Въведение в модула
Какво ще изучавате в този модул
Модул 3 надгражда знанията от предходните модули и е насочен към тяхното практическо приложение в управлението. Основната задача е специализантът да започне да разглежда организацията не като отделни дейности, а като единна система, в която управленските решения са взаимно свързани.
В рамките на модула ще бъдат разглеждани основните принципи, методи и практически инструменти, необходими за анализиране на управленски ситуации, подготовка на решения и оценяване на последствията от тях.
Особено внимание ще бъде отделено на връзката между теорията и практиката. Целта не е механично запаметяване на определения, а изграждане на способност да се разпознава управленският проблем, да се установяват причините за него и да се избира подходящо решение.
След завършването на модула специализантът трябва да може по-уверено да анализира конкретни ситуации в организацията, да сравнява различни варианти за действие, да оценява рисковете и да аргументира собствено управленско решение.
Как да използвате лекциите
Лекциите са основният учебен материал на модула. Те са разработени така, че да могат да се изучават самостоятелно и последователно, без да е необходимо предварително задълбочено познаване на разглежданите въпроси.
Препоръчително е всяка лекция първо да бъде прочетена изцяло, за да се получи обща представа за темата. При второто прочитане вниманието трябва да бъде насочено към основните понятия, причинно-следствените връзки и практическите примери.
Не е необходимо определенията да бъдат заучавани дословно. По-важно е специализантът да разбира тяхното съдържание и да може да ги обясни със свои думи и да ги приложи към конкретна ситуация.
В края на лекциите са включени практически казуси. Те са съществена част от обучението. При работата с тях е добре първо самостоятелно да се формулира решение и едва след това да се направи връзка с разгледаните в лекцията принципи.
След всяка лекция е представено обобщение, което извежда най-важните знания от изучения материал. То може да се използва при преговор, но не замества изучаването на самата лекция.
Въпросите за самоподготовка имат за цел специализантът сам да провери доколко е разбрал материала. Добре е на всеки въпрос да се направи опит за отговор без непосредствено връщане към текста. Въпросите, на които не може да се даде уверен отговор, показват кои части от лекцията трябва да бъдат преговорени.
Практически подход към обучението
При изучаването на всяка тема е полезно специализантът да си задава три въпроса:
Какво означава това? Как се проявява в реална организация? Как бих постъпил аз като ръководител?
Този подход превръща учебния материал от теория в инструмент за управление.
Препоръчително е примерите от лекциите да се сравняват със ситуации от собствената професионална практика. Когато специализантът има управленски или професионален опит, той може да анализира как разглежданият принцип е действал в организация, която познава, какви решения са били взети и какви са били резултатите.
Когато няма такъв практически опит, казусите в лекциите могат да бъдат използвани като модел за самостоятелен анализ.
Каква е целта на Модул 3
След изучаването на модула специализантът не трябва просто да може да възпроизвежда учебния материал. Очаква се да може да разсъждава управленски – да разграничава симптома от причината, да търси необходимата информация, да сравнява алтернативи и да оценява последствията от решенията.
В управлението рядко съществува едно решение, което е правилно при всички обстоятелства. Затова основната цел на обучението е да се развива способността за самостоятелен анализ, аргументиран избор и поемане на отговорност за взетото решение.
Модул 3 продължава практическата логика на обучението: от знанието – към анализа, от анализа – към решението, а от решението – към резултата.
СЪЩНОСТ И МЯСТО НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ В ПРЕДПРИЯТИЕТО
1. Защо предприятието се нуждае от стратегическо управление
Всяко предприятие трябва едновременно да решава текущи задачи и да мисли за своето бъдеще. Необходимо е днес да бъдат изпълнени поръчките, да се платят доставчиците, да се организира персоналът и да се решат възникналите производствени проблеми. Но наред с това ръководството трябва да решава какво трябва да представлява предприятието след три, пет или повече години.
Точно тук възниква необходимостта от стратегическо управление.
Едно предприятие може да работи успешно в момента и въпреки това постепенно да губи своите позиции. Причината може да бъде появата на нови конкуренти, промяна в потребителското търсене, нова технология, недостиг на квалифицирани кадри или изменение в икономическата среда.
Следователно доброто управление не може да бъде насочено само към решаване на днешните проблеми. То трябва да подготвя предприятието и за условията, в които ще работи утре.
2. Същност на стратегическото управление
Стратегическото управление представлява процес на определяне на дългосрочната посока на предприятието, избор на основни цели и действия и организиране на ресурсите за тяхното постигане.
То отговаря на няколко основни въпроса:
Къде се намира предприятието сега?
Къде иска да стигне?
Какви промени настъпват в средата?
С какви възможности разполага?
По какъв път може да постигне желаното положение?
Стратегическото управление следователно свързва настоящото състояние с желаното бъдещо състояние.
То не представлява просто изготвяне на дългосрочен план. Включва анализ, избор, реализация, контрол и при необходимост промяна на избраната посока.
3. Стратегия и стратегическо управление
Понятията стратегия и стратегическо управление са свързани, но не са еднакви.
Стратегията представлява избраната дългосрочна посока и основния начин, по който предприятието възнамерява да постигне своите цели.
Стратегическото управление е по-широкият процес, чрез който стратегията се създава, изпълнява, контролира и актуализира.
Например предприятие може да избере стратегия за навлизане на чужд пазар. Самото решение представлява стратегически избор. Но за неговото реализиране трябва да бъдат проучени пазарите, осигурено финансиране, адаптиран продуктът, създадена дистрибуция и организиран контрол на резултатите.
Всички тези дейности са част от стратегическото управление.
4. Дългосрочна ориентация на стратегическото управление
Една от основните характеристики на стратегическото управление е неговата ориентация към бъдещето.
Това не означава, че стратегията винаги трябва да обхваща точно определен брой години. Подходящият период зависи от характера на дейността.
Предприятие в бързо развиващ се технологичен сектор може трудно да планира подробно за десет години напред. При изграждане на голямо промишлено предприятие или инфраструктурен обект обаче хоризонтът може да бъде значително по-дълъг.
Същественото е стратегическите решения да надхвърлят непосредствените текущи задачи и да определят бъдещото развитие на организацията.
Стратегическото управление разглежда не само въпроса как предприятието да работи по-добре днес, но и какво трябва да прави утре, за да продължи да съществува и да се развива.
5. Стратегически и оперативни решения
За правилното разбиране на стратегическото управление е необходимо да се разграничат стратегическите от оперативните решения.
Стратегическите решения определят основната посока на развитие. Те могат да бъдат свързани с навлизане на нов пазар, създаване на нов продукт, изграждане на нов завод, придобиване на друго предприятие, сериозна технологична промяна или прекратяване на определена дейност.
Оперативните решения са свързани с текущото функциониране – дневния производствен график, конкретна доставка, разпределение на работата или решаване на текущ технически проблем.
Разликата е не само във времевия хоризонт. Стратегическите решения обикновено засягат значителна част от организацията, изискват значителни ресурси и трудно могат да бъдат отменени без последствия.
6. Характеристики на стратегическите решения
Стратегическите решения имат няколко характерни особености.
Първо, те имат дългосрочно въздействие. Решението за построяване на ново предприятие ще влияе върху организацията години наред.
Второ, те обикновено изискват значителни ресурси – капитал, хора, технологии и управленско внимание.
Трето, вземат се при неопределеност. Ръководството трябва да направи избор, без да разполага с пълна информация за бъдещето.
Четвърто, стратегическите решения често са трудно обратими. Ако предприятието инвестира голяма сума в определена технология, последващата промяна може да бъде много скъпа.
Затова стратегическите решения изискват по-задълбочен анализ от обичайните оперативни решения.
7. Неопределеността като условие на стратегическото управление
Стратегическото управление винаги се извършва при определена степен на неопределеност. Никой ръководител не може да знае с абсолютна сигурност как ще се развият пазарът, технологиите, цените или поведението на конкурентите.
Това не означава, че стратегическото планиране е безсмислено. Напротив – именно неопределеността прави необходимо системното разглеждане на възможните промени.
Задачата не е бъдещето да бъде предсказано точно. Задачата е предприятието да бъде подготвено за различни възможни развития.
Например при силна зависимост от един доставчик ръководството трябва да оцени какво ще се случи при прекъсване на доставките и предварително да разгледа алтернативи.
Стратегическото управление следователно не премахва неопределеността, а повишава способността на предприятието да действа разумно в условията на неопределеност.
8. Външната среда и стратегията
Предприятието не функционира изолирано. Върху него въздействат клиенти, конкуренти, доставчици, държавни институции, финансови организации, технологии, икономически процеси и обществени промени.
Част от тези фактори не могат да бъдат контролирани от предприятието.
Ръководството например не може самостоятелно да определи общото равнище на инфлацията или да спре появата на нов конкурент. То обаче може да анализира тези промени и да адаптира поведението си.
Следователно една от основните задачи на стратегическото управление е да установява значимите промени във външната среда и да оценява какви възможности и заплахи създават те.
Подробният анализ на външната среда ще бъде разгледан в отделна лекция от модула.
9. Вътрешните възможности на предприятието
Стратегията не може да бъде определена само според желанията на ръководството. Тя трябва да отчита реалните възможности на предприятието.
Тези възможности зависят от финансовото състояние, персонала, оборудването, технологиите, знанията, управленските способности, пазарната репутация и други ресурси.
Предприятие може да установи, че определен пазар предлага голяма възможност, но ако няма достатъчен капитал или необходимата технология, незабавното навлизане може да бъде нереалистично.
Следователно стратегическият избор възниква от съпоставянето между външните възможности и вътрешния потенциал.
Подробното изследване на вътрешния потенциал също е отделна тема в настоящия модул.
10. Стратегическото управление като непрекъснат процес
Стратегическото управление не приключва с приемането на стратегия. След нейното определяне започва изпълнението, а резултатите трябва постоянно да бъдат наблюдавани.
Ако условията се променят, стратегията може да се нуждае от корекция.
Процесът може условно да бъде представен така:
анализ → цели → стратегически избор → реализация → контрол → актуализиране.
След актуализирането започва нов цикъл на анализ и решения.
Това е важно, защото една от най-опасните управленски грешки е стратегията да се превърне в документ, който веднъж е написан и след това не се използва.
Стратегията има стойност само когато влияе върху реалните решения, разпределението на ресурсите и действията на предприятието.
ОСНОВНИ ЗАДАЧИ И РАВНИЩА НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ
11. Определяне на стратегическата посока
Първата основна задача на стратегическото управление е да определи общата посока, в която предприятието ще се развива. Без такава посока отделните управленски решения могат да бъдат правилни сами по себе си, но да не водят към общ резултат.
Стратегическата посока показва какво предприятие иска да бъде организацията в бъдеще, на кои пазари ще работи, какви потребности ще удовлетворява и в кои области ще концентрира своите ресурси.
Например производител може да избира между разширяване на вътрешния пазар, износ, производство на по-висок клас изделия или развитие на нова продуктова линия. Всяка възможност изисква различни инвестиции, персонал, технологии и организация.
Следователно определянето на посоката предхожда конкретното разпределение на ресурсите.
12. Формулиране на дългосрочни цели
След определянето на общата посока трябва да бъдат формулирани стратегическите цели. Те превръщат общото намерение в по-конкретни резултати, които предприятието се стреми да постигне.
Такива цели могат да бъдат увеличаване на пазарния дял, навлизане на определен пазар, разработване на нов продукт, повишаване на производствения капацитет, подобряване на рентабилността или намаляване на зависимостта от един основен клиент.
Целите трябва да бъдат достатъчно ясни, за да могат да насочват решенията. Формулировката „предприятието трябва да се развива“ не дава достатъчна управленска ориентация.
Много по-полезна е цел като „в рамките на три години 25% от приходите да се реализират на външни пазари“. Тя позволява да се планират конкретни действия и впоследствие да се оцени резултатът.
13. Определяне на стратегическите приоритети
Предприятието обикновено има повече цели, отколкото може да изпълни едновременно. Ресурсите са ограничени и затова е необходимо да бъдат определени приоритети.
Ако организацията едновременно иска да построи нов производствен цех, да разработи три нови продукта, да навлезе на два чужди пазара и да модернизира информационната си система, може да се окаже, че финансовите и управленските ресурси не са достатъчни.
Стратегическото управление изисква да се определи кое е най-важно и кое може да бъде отложено.
Приоритетът не означава останалите цели да бъдат изоставени. Той определя последователността и концентрацията на ресурсите.
Една добра стратегия винаги включва не само решение какво ще правим, но и решение какво няма да правим на този етап.
14. Разпределение на ресурсите според стратегията
Стратегия без ресурсно осигуряване остава намерение. След като бъдат определени приоритетите, финансовите, човешките, материалните и технологичните ресурси трябва да бъдат насочени към тях.
Ако предприятието заявява, че разработването на нови продукти е стратегически приоритет, но почти целият инвестиционен бюджет се използва за поддържане на старото производство, между стратегията и реалното управление съществува противоречие.
Разпределението на ресурсите показва кои цели действително са приоритетни.
Това е една от причините стратегическото управление да бъде непосредствено свързано с инвестиционните решения, бюджета, подбора на персонала и развитието на технологиите.
15. Създаване и поддържане на конкурентно предимство
В пазарна среда предприятието трябва да има причина клиентът да избере неговия продукт вместо предложението на конкурентите.
Тази причина може да бъде по-ниска цена, по-високо качество, по-добро обслужване, по-бърза доставка, уникална технология, добра репутация или способност продуктът да бъде приспособен към индивидуалните потребности.
Когато определено предимство позволява на предприятието устойчиво да се представя по-добре от конкурентите, говорим за конкурентно предимство.
Една от задачите на стратегическото управление е да установи върху какво може реално да бъде изградено такова предимство и как то да бъде запазено.
Предимство, което конкурентите могат лесно да копират, обикновено е краткотрайно. По-устойчиви са предимствата, основани на натрупани знания, репутация, технологии, организация и отношения с клиентите.
16. Стратегическо приспособяване към промените
Средата на предприятието постоянно се изменя. Появяват се нови технологии, променят се потребителските предпочитания, навлизат нови конкуренти, изменят се цените и условията за финансиране.
Стратегическото управление трябва да осигурява способност за своевременно приспособяване.
Това не означава стратегията да се променя при всяко временно колебание. Честата смяна на посоката може да създаде несигурност и да разпилее ресурсите.
Необходимо е да се прави разлика между временна промяна и тенденция, която действително засяга дългосрочните условия на работа.
Ръководството трябва да бъде достатъчно последователно, за да изпълнява стратегията, но и достатъчно гъвкаво, за да я промени, когато основните предпоставки вече не са валидни.
17. Предвиждане на стратегически рискове
Всяка стратегия съдържа риск. Новият пазар може да не се развие според очакванията. Инвестицията може да се окаже по-скъпа. Новата технология може да бъде изместена от друга. Основен клиент може да промени доставчика си.
Задачата на стратегическото управление не е да премахне всички рискове, защото това практически е невъзможно. Необходимо е основните рискове да бъдат предварително установени и оценени.
След това могат да бъдат определени действия за тяхното ограничаване.
Например предприятие, което зависи от един доставчик на критична суровина, може да развие втори източник. Предприятие, зависимо от един клиент, може постепенно да разшири клиентската си база.
Управлението на стратегическия риск означава организацията да не бъде неподготвена за предвидими неблагоприятни развития.
18. Стратегическо управление при благоприятни възможности
Стратегическото управление не е насочено само към защита от рискове. То трябва да позволява своевременно използване на възникващите възможности.
Промяна в технологията може да намали производствените разходи. Освобождаването на определен пазар може да създаде възможност за навлизане. Промяна в потребителското поведение може да създаде търсене на нов продукт.
Предприятие, което наблюдава средата и разполага с определена стратегическа готовност, може да използва подобна възможност преди конкурентите.
Но не всяка възможност трябва да бъде преследвана. Тя трябва да съответства на ресурсите, компетентността и дългосрочната посока на предприятието.
Стратегическият въпрос не е само „Има ли възможност?“, а „Подходяща ли е тази възможност за нашето предприятие?“
19. Корпоративно равнище на стратегията
При предприятие, което развива няколко различни дейности, стратегическите решения могат да бъдат разглеждани на различни равнища.
На корпоративно равнище се решава в какви бизнеси и пазари ще участва организацията като цяло.
Например голяма компания може едновременно да произвежда строителни материали, да развива логистична дейност и да управлява недвижими имоти. Корпоративната стратегия трябва да определи кои дейности ще бъдат развивани, в кои ще се инвестира и от кои евентуално ще се излезе.
На това равнище се вземат решения за придобивания, продажба на предприятия, навлизане в нови отрасли и разпределение на значителни инвестиционни ресурси.
При малко предприятие с една основна дейност корпоративното и бизнес равнището могат практически да съвпадат.
20. Бизнес стратегия
Бизнес стратегията определя как предприятието ще се конкурира в конкретен пазар или дейност.
Ако корпоративната стратегия отговаря на въпроса „В какъв бизнес ще участваме?“, бизнес стратегията отговаря на въпроса „Как ще бъдем успешни в този бизнес?“.
Например производител на мебели може да избере да се конкурира чрез ниски цени и големи производствени серии. Друг производител може да се насочи към по-висок ценови сегмент, индивидуален дизайн и качествени материали.
И двете предприятия произвеждат мебели, но техните стратегии са различни и изискват различна организация.
Първото ще търси стандартизация, висока производителност и ниска себестойност. Второто ще се нуждае от гъвкавост, квалифициран персонал и силни дизайнерски способности.
21. Функционални стратегии
Функционалните стратегии определят как отделните области на предприятието ще подпомагат изпълнението на общата стратегия.
Могат да бъдат разработени производствена, маркетингова, финансова, кадрова, технологична, логистична и други функционални стратегии.
Ако общата стратегия е насочена към високо качество, производствената стратегия трябва да осигури подходящи технологии и контрол, кадровата – квалифицирани специалисти, а снабдяването – надеждни материали и доставчици.
Функционалните стратегии трябва да бъдат съгласувани. Не е логично маркетингът да обещава индивидуално производство и кратки срокове, ако производствената система е организирана единствено за големи стандартизирани серии.
Стратегическото управление следователно осигурява връзката между общата посока и действията на отделните функционални звена.
СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ, ИЗБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ НА СТРАТЕГИЯТА
22. Стратегическият анализ като основа за вземане на решения
Стратегическите решения не трябва да се основават единствено на интуицията на ръководителя. Преди да бъде избрана посока за развитие, е необходимо да се анализира положението на предприятието и средата, в която то работи.
Стратегическият анализ обхваща две основни области – външната среда и вътрешното състояние на предприятието.
Анализът на външната среда трябва да покаже какви промени настъпват на пазара, как се развиват конкурентите, какво се променя в поведението на клиентите и какви икономически, технологични и нормативни фактори могат да повлияят върху дейността.
Вътрешният анализ трябва да установи с какви ресурси, способности и ограничения разполага предприятието.
Целта не е да се събере максимално количество информация, а да се установят факторите, които действително могат да определят бъдещото развитие.
23. Връзка между външната среда и вътрешния потенциал
Добрата стратегия трябва да съчетава възможностите на пазара със способностите на предприятието.
Наличието на растящ пазар само по себе си не означава, че предприятието трябва да навлезе в него. Необходимо е да се установи дали разполага с необходимите финансови средства, технологии, персонал, производствен капацитет и управленски способности.
Обратното също е вярно. Предприятие може да притежава отлична технология, но ако за продукта няма достатъчно търсене, технологичното предимство няма автоматично да доведе до стопански успех.
Стратегическото управление търси съответствие между това, което средата позволява, и това, което предприятието може да направи добре.
24. Силни и слаби страни на предприятието
Силните страни са вътрешни характеристики, които дават на предприятието предимство или способност да постигне определена цел. Такива могат да бъдат квалифициран персонал, добра репутация, собствена технология, стабилни клиенти, ниски производствени разходи или добра дистрибуция.
Слабите страни са вътрешни ограничения – остаряло оборудване, недостатъчен капитал, зависимост от отделни специалисти, слаба търговска организация, ниска производителност или недостатъчно развити управленски системи.
Важно е оценката да бъде реалистична.
Предприятието не трябва да определя дадено качество като силна страна само защото ръководството го оценява положително. То трябва да има реално значение за постигането на стратегическите цели.
25. Възможности и заплахи във външната среда
Възможностите са външни условия, които предприятието може да използва за развитие. Това могат да бъдат растящо търсене, нов пазар, технологична промяна, освобождаване на пазарна ниша или промяна в потребителските предпочитания.
Заплахите са външни условия, които могат да влошат положението – нов конкурент, спад на търсенето, повишаване на цените на критична суровина, технологично изоставане или неблагоприятна нормативна промяна.
Възможността и заплахата съществуват независимо от желанието на предприятието. Управленската задача е те да бъдат установени навреме.
Една и съща промяна може да представлява заплаха за едно предприятие и възможност за друго.
26. SWOT като средство за обобщаване на стратегическата ситуация
Един от широко използваните подходи за обобщаване на стратегическия анализ е SWOT. Наименованието идва от четири групи фактори:
Strengths – силни страни;
Weaknesses – слаби страни;
Opportunities – възможности;
Threats – заплахи.
Силните и слабите страни са свързани с вътрешното състояние на предприятието, а възможностите и заплахите – с външната среда.
SWOT анализът не трябва да представлява просто дълъг списък. Неговата стойност е в търсенето на връзки.
Например силната инженерна компетентност може да позволи използване на възможност, създадена от нов технологичен пазар. Недостатъчният финансов ресурс може да направи предприятието особено уязвимо при продължителен спад на търсенето.
27. Разработване на стратегически алтернативи
След анализа не трябва автоматично да се преминава към първото възможно решение. Добрата практика изисква да бъдат разработени няколко реалистични стратегически алтернативи.
Например предприятие, което иска да увеличи приходите си, може да разгледа разширяване на съществуващия пазар, навлизане в нов регион, разработване на нов продукт или придобиване на конкурент.
Всяка алтернатива има различни изисквания към ресурсите и различен риск.
Разработването на варианти намалява опасността ръководството предварително да се привърже към една идея и след това да търси само аргументи в нейна подкрепа.
28. Критерии за избор на стратегия
Стратегическите алтернативи трябва да бъдат оценени по предварително определени критерии.
Първият въпрос е дали стратегията съответства на целите на предприятието.
Вторият е дали може да бъде осигурена с необходимите ресурси.
Третият е какъв икономически резултат може да се очаква.
Четвъртият е какъв риск съдържа.
Трябва да се оцени също дали стратегията съответства на компетентността на организацията и дали може реално да бъде изпълнена.
Най-привлекателната на пръв поглед възможност не винаги е най-добрата стратегия. По-важно е съотношението между очаквания резултат, необходимите ресурси и поемания риск.
29. Стратегически избор и отказ от алтернативи
Изборът на стратегия означава не само приемане на определена посока, но и отказ от други възможности.
Това е съществен момент, защото предприятията често се опитват да следват твърде много цели едновременно.
Ако ограничен инвестиционен ресурс бъде разпределен между десет инициативи, може нито една от тях да не получи достатъчно средства за реализация.
Затова стратегическият избор изисква концентрация.
Предприятието трябва да реши кои дейности ще развива, но също и кои няма да развива, кои инвестиции ще отложи и от кои пазари може да се откаже.
Способността да се отказва от второстепенни възможности е част от стратегическата дисциплина.
30. От стратегия към конкретни действия
След избора на стратегия започва най-трудната част – нейното превръщане в конкретни действия.
Ако целта е навлизане на нов пазар, трябва да се определят необходимите продукти, срокове, отговорници, инвестиции, канали за продажба и показатели за резултат.
Общото решение трябва постепенно да бъде преведено на езика на конкретните задачи.
Така се изгражда връзката:
стратегия → програми → проекти → задачи → ресурси → срокове → отговорници.
Без тази връзка стратегията остава декларация.
31. Организационната структура и изпълнението на стратегията
Организационната структура трябва да подпомага стратегията. Ако структурата е изградена за старите условия, тя може да се превърне в пречка за новото развитие.
Например предприятие, което преминава от работа само на вътрешния пазар към активен износ, може да се нуждае от отделна функция за международни продажби, специалисти по външнотърговски операции и нова организация на логистиката.
При развитие на нов продукт може да бъде необходимо създаване на проектен екип, който обединява специалисти от производство, маркетинг, финанси и технологии.
Следователно при стратегическа промяна трябва да се провери дали съществуващата организационна структура е подходяща за новите задачи.
32. Човешкият фактор при реализацията на стратегията
Нито една стратегия не се изпълнява сама. Тя се реализира чрез решенията и действията на хората.
Затова ръководството трябва да оцени дали организацията разполага с необходимата компетентност и дали служителите разбират какво се променя.
Съпротивата срещу промяната е естествен управленски проблем. Хората могат да се противопоставят, когато не разбират причината за промяната, когато се страхуват за работното си място или когато новият начин на работа изисква непознати умения.
Ефективното стратегическо управление включва комуникация, обучение и ясно разпределяне на отговорностите.
Стратегическата промяна трябва да бъде не само обявена, а организационно подготвена.
ИЗПЪЛНЕНИЕ, КОНТРОЛ И ПРАКТИЧЕСКО ЗНАЧЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ
33. Стратегията и организационната култура
Успешното изпълнение на стратегията зависи не само от структурата, ресурсите и формалните решения. Голямо значение има организационната култура – утвърдените ценности, правила на поведение, отношения и начин на работа в предприятието.
Ако новата стратегия изисква инициативност и бързи решения, а в организацията всяко действие традиционно чака одобрение от висшето ръководство, възниква противоречие между стратегията и съществуващата култура.
Подобен проблем възниква, когато предприятието обяви качеството за основен приоритет, но служителите продължават да бъдат оценявани единствено според произведеното количество.
Затова стратегическата промяна понякога изисква промяна и в установените управленски навици. Ръководството трябва чрез собственото си поведение, системата за оценяване и конкретните решения да показва кои принципи действително са важни.
34. Стратегия и текущо управление
Стратегическото и оперативното управление не трябва да съществуват отделно. Стратегията определя дългосрочната посока, а текущото управление трябва ежедневно да придвижва предприятието в тази посока.
Например ако стратегическата цел е развитие на собствена продуктова линия, текущите бюджети трябва да предвиждат средства за разработки, изпитвания, оборудване и маркетинг. Ако всички налични средства постоянно се използват само за текущите нужди, стратегическата цел няма да бъде постигната.
Следователно всяко по-значимо оперативно решение трябва да бъде разглеждано и през въпроса: Подпомага ли това решение изпълнението на стратегията?
Така стратегията се превръща от общ документ в практическо ръководство за ежедневното управление.
35. Стратегически контрол
Стратегическият контрол има за задача да установява дали предприятието се движи към поставените дългосрочни цели и дали основните предпоставки, върху които е изградена стратегията, продължават да бъдат валидни.
Той се различава от оперативния контрол. Оперативният контрол може да установява дали месечният производствен план е изпълнен. Стратегическият контрол задава по-широкия въпрос дали производството на този продукт продължава да бъде перспективно за предприятието.
При стратегическия контрол се наблюдават пазарният дял, развитието на ключови клиенти, действията на конкурентите, технологичните промени, изпълнението на стратегическите инвестиции и други показатели с дългосрочно значение.
Контролът трябва да позволява проблемите да бъдат установявани достатъчно рано, а не едва когато стратегията вече очевидно е неуспешна.
36. Стратегически показатели
За стратегическия контрол са необходими подходящи показатели. Финансовият резултат е важен, но сам по себе си не е достатъчен.
Предприятие може в момента да реализира добра печалба и едновременно с това да губи ключови клиенти, да изостава технологично или да не развива нови продукти. Финансовият проблем може да се прояви едва след няколко години.
Затова стратегическите показатели могат да включват пазарен дял, брой нови клиенти, дела на новите продукти в продажбите, срок за разработване на продукт, производителност, квалификация на персонала, технологично равнище и други.
Подходящите показатели зависят от конкретната стратегия. Те трябва да показват не само какъв резултат е постигнат, но и дали се изграждат необходимите способности за бъдещето.
37. Актуализиране на стратегията
Стратегията не трябва да се променя без сериозна причина, но не трябва и да се превръща в неприкосновен документ.
Ако основните условия се изменят съществено, ръководството трябва да прецени дали избраната стратегия остава подходяща.
Причина за актуализация могат да бъдат голяма технологична промяна, загуба на основен пазар, появата на силен конкурент, съществена промяна в цените на ресурсите или промяна в собствените възможности на предприятието.
Актуализирането не означава непременно пълна смяна на стратегията. Може да бъде променен срокът, определен приоритет, инвестиционната програма или начинът за достигане на целта.
Важно е промяната да бъде резултат от анализ, а не от моментна реакция.
38. Типични грешки в стратегическото управление
Една от най-честите грешки е стратегията да бъде формулирана прекалено общо. Изрази като „ще бъдем водещо предприятие“ или „ще повишаваме конкурентоспособността“ не са достатъчни, ако не са свързани с конкретни цели и действия.
Втора грешка е разработването на стратегия без реална оценка на ресурсите.
Трета е прекомерният оптимизъм. Ръководството може да надцени бъдещото търсене и да подцени реакцията на конкурентите.
Четвърта грешка е липсата на приоритети – започват се множество инициативи, но ресурсите не достигат за завършването им.
Особено сериозна грешка е стратегията да остане само на равнището на висшето ръководство, без да бъде превърната в задачи за отделните звена.
39. Стратегическо управление в малкото и средното предприятие
Стратегическото управление не е необходимо само на големите компании. Малките и средните предприятия също трябва да вземат решения за бъдещето си.
Разликата е, че процесът може да бъде по-прост и по-малко формализиран.
Собственикът на малко предприятие също трябва да реши дали да разшири производството, да закупи нова машина, да навлезе на нов пазар, да приеме голям клиент или да разработи нов продукт. Това са стратегически решения, защото могат да определят развитието на предприятието за години.
При малкото предприятие рискът понякога е дори по-голям, защото една неправилна инвестиция може да ангажира значителна част от целия наличен капитал.
Затова простият, но системен стратегически анализ има практическо значение независимо от размера на организацията.
40. Практически пример: стратегически избор на производствено предприятие
Средно производствено предприятие произвежда стандартни метални изделия основно за вътрешния пазар. През последните три години приходите са относително стабилни, но печалбата постепенно намалява. Конкуренцията чрез ниски цени се засилва, а част от оборудването е остаряло.
Ръководството разглежда три възможности.
Първата е да увеличи производствения капацитет и да се опита да намали себестойността чрез по-големи количества.
Втората е да започне производство на по-сложни изделия с по-висока добавена стойност.
Третата е да навлезе на съседни външни пазари със съществуващата продукция.
При анализа се установява, че предприятието има опитен инженерно-технически персонал и добра репутация за качество, но няма достатъчен финансов ресурс за голямо разширяване на капацитета. Съществуващите стандартни изделия са под силен ценови натиск.
В същото време част от настоящите клиенти търсят по-сложни изделия, които предприятието технически може да усвои след ограничена инвестиция.
След сравнение на вариантите ръководството избира постепенно преминаване към продукция с по-висока добавена стойност.
41. Превръщане на стратегическия избор в програма за действие
След избора предприятието не започва незабавно мащабна промяна. Стратегията се разделя на конкретни етапи.
Първо се определят две нови групи изделия. След това се прави техническа оценка на необходимото оборудване и обучение. Определя се инвестиционен бюджет. Провеждат се разговори с настоящи клиенти за очакваните количества.
Част от персонала преминава обучение, закупува се необходимото допълнително оборудване и започва пробно производство.
Определят се показатели: процент на новите изделия в приходите, производствена себестойност, брак, нови поръчки и рентабилност.
След първата година резултатите се анализират и се решава дали новото направление да бъде разширено.
Така стратегическото управление се превръща в последователност от реални управленски решения, а не остава само намерение.
42. Значение на стратегическото мислене за ръководителя
Стратегическото мислене означава ръководителят да разглежда решенията не само според непосредствения им резултат, а и според дългосрочните им последствия.
Понякога решение, което изглежда изгодно днес, може да отслаби предприятието в бъдеще. Отлагането на обучение спестява разход в момента, но може да доведе до недостиг на компетентност. Отказът от технологична инвестиция запазва парични средства, но може да доведе до изоставане от конкурентите.
Обратно, определен текущ разход може да бъде оправдан, ако изгражда способност, която ще бъде необходима в бъдеще.
Стратегически мислещият ръководител постоянно свързва настоящите решения, бъдещите условия и дългосрочните цели на предприятието.
Именно това е същината на стратегическото управление – не просто да се предвижда бъдещето, което никога не може да бъде известно напълно, а предприятието целенасочено да се подготвя за него.
ОБОБЩЕНИЕ И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Стратегическото управление е процесът, чрез който предприятието определя своята дългосрочна посока, формулира основните си цели, избира начините за тяхното постигане и организира ресурсите за реализиране на избраната стратегия.
Необходимостта от стратегическо управление произтича от факта, че предприятието трябва едновременно да решава текущите си задачи и да се подготвя за бъдещето. Успешната работа днес не гарантира автоматично успех утре. Пазарите се променят, възникват нови технологии, появяват се конкуренти, изменят се потребностите на клиентите и условията за използване на ресурсите.
Стратегическото управление трябва да даде отговор на няколко основни въпроса: Къде се намира предприятието? Какво иска да постигне? Как се променя средата? С какви възможности разполага? Какъв път трябва да избере?
Стратегията и стратегическото управление не са еднакви понятия. Стратегията представлява избраната дългосрочна посока и основния начин за постигане на целите. Стратегическото управление включва целия процес на анализиране, определяне на цели, избор, реализация, контрол и актуализиране на стратегията.
Стратегическите решения се различават от оперативните. Те обикновено имат дългосрочно въздействие, засягат значителна част от предприятието, изискват съществени ресурси и се вземат при висока степен на неопределеност. Често са трудно обратими и поради това изискват задълбочен анализ.
Стратегическото управление не може да премахне неопределеността. Неговата задача е да позволи на предприятието по-добре да се подготви за възможните промени и да намали вероятността важни решения да бъдат вземани само като реакция на вече възникнали проблеми.
Основно значение има връзката между предприятието и външната среда. Клиентите, конкурентите, доставчиците, технологиите, икономическите условия и нормативната среда създават възможности и заплахи, които трябва своевременно да бъдат разпознавани.
Същевременно стратегията трябва да се основава на реалните вътрешни възможности на организацията – финансови средства, хора, оборудване, технологии, знания, репутация и управленска компетентност.
Следователно стратегическият избор възниква от съпоставянето на външните условия с вътрешния потенциал на предприятието.
Една от основните задачи на стратегическото управление е определянето на стратегическата посока. След това се формулират дългосрочни цели и се определят приоритетите.
Приоритетите са необходими, защото ресурсите са ограничени. Предприятието не може да реализира едновременно всички възможни инициативи. Стратегическият избор предполага не само решение какво ще се прави, но и решение какво няма да се прави или какво ще бъде отложено.
След определяне на приоритетите ресурсите трябва да бъдат разпределени в съответствие с тях. Ако заявените стратегически цели не получават финансови, човешки и технологични ресурси, те остават декларативни.
Съществена задача е изграждането на конкурентно предимство. Предприятието трябва да има реална причина клиентите да предпочетат неговото предложение. Това предимство може да произтича от цена, качество, технология, обслужване, скорост, репутация, специализирани знания или друго значимо качество.
Стратегическото управление трябва едновременно да позволява използването на благоприятните възможности и ограничаването на стратегическите рискове. Не всяка пазарна възможност е подходяща за конкретното предприятие, както и не всеки риск трябва да води до отказ от развитие.
Стратегиите могат да се разглеждат на различни равнища. Корпоративната стратегия определя в какви бизнеси и дейности ще участва организацията. Бизнес стратегията определя как тя ще се конкурира на конкретен пазар. Функционалните стратегии определят как производството, маркетингът, финансите, човешките ресурси и другите области ще подпомагат общата посока.
Стратегическият анализ е основа за избора. Той включва изследване на външната среда и вътрешния потенциал. Чрез него се установяват силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите във външната среда.
Един от инструментите за систематизиране на тази информация е SWOT анализът. Неговата практическа стойност не е просто в изготвянето на четири списъка, а в установяването на връзките между вътрешните характеристики на предприятието и промените в средата.
След анализа трябва да бъдат разработени стратегически алтернативи. Разглеждането на няколко реалистични варианта позволява да се сравнят необходимите ресурси, очакваните резултати и рисковете.
Избраната стратегия трябва да бъде превърната в конкретни програми, проекти, задачи, бюджети, срокове и отговорности. Именно на този етап стратегическото решение започва да се превръща в практическо управление.
Организационната структура трябва да подпомага стратегията. При съществена промяна на дейността може да се наложи промяна в структурата, създаване на нови звена или преразпределение на отговорностите.
Решаващо значение има човешкият фактор. Хората трябва да разбират новите цели, да притежават необходимата квалификация и да знаят каква е тяхната роля. Ако стратегията не бъде разбрана и приета от хората, които трябва да я реализират, дори добре разработеният план може да остане неизпълнен.
Стратегическото управление трябва да бъде свързано с текущото управление. Ежедневните решения, бюджетите, назначенията и инвестициите трябва да придвижват предприятието към дългосрочните цели.
Стратегическият контрол установява дали организацията действително се движи в избраната посока и дали предпоставките, върху които е изградена стратегията, продължават да бъдат валидни.
Необходимо е да се използват както финансови, така и нефинансови показатели. Текущата печалба може да бъде добра, докато едновременно се влошават пазарните позиции, технологичното равнище или способността за разработване на нови продукти.
Стратегията трябва да бъде достатъчно устойчива, за да осигурява последователност, но и достатъчно гъвкава, за да бъде актуализирана при съществена промяна на условията.
Стратегическото управление е необходимо не само за големите корпорации. За малкото и средното предприятие то също е важно, защото една голяма инвестиция, нов пазар или загуба на ключов клиент могат да определят бъдещето на цялата организация.
Най-важният извод е, че стратегическото управление свързва бъдещето на предприятието с решенията, които се вземат днес. Неговата задача не е да предскаже бъдещето с абсолютна точност, а да създаде ясна посока, да подготви организацията за промените и да насочи ограничените ресурси към най-важните дългосрочни цели.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява стратегическото управление и защо е необходимо на предприятието?
- Каква е разликата между стратегия и стратегическо управление?
- По какво стратегическите решения се различават от оперативните решения?
- Кои са основните характеристики на стратегическите решения?
- Как неопределеността на бъдещето влияе върху стратегическото управление?
- Каква е ролята на външната среда при определянето на стратегията?
- Защо вътрешният потенциал на предприятието трябва да бъде съобразен със стратегическите цели?
- Какво представляват стратегическите приоритети и защо са необходими?
- Каква е връзката между стратегията и разпределението на ресурсите?
- Какво представлява конкурентното предимство и върху какво може да бъде изградено?
- Каква е разликата между корпоративна, бизнес и функционална стратегия?
- Каква е ролята на стратегическия анализ при вземането на решения?
- Какво представляват силните и слабите страни, възможностите и заплахите при SWOT анализа?
- Защо преди стратегическия избор е необходимо да бъдат разработени няколко алтернативи?
- Как избраната стратегия се превръща в конкретни управленски действия?
- Каква е ролята на организационната структура и човешкия фактор при изпълнението на стратегията?
- Какво представлява стратегическият контрол и защо само финансовите показатели не са достатъчни?
- Защо стратегията трябва едновременно да бъде последователна и да допуска актуализиране при съществена промяна на условията?
МИСИЯТА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО И НЕЙНОТО МЯСТО В СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ
1. От стратегията към мисията, визията и целите
В предходната лекция разгледахме стратегическото управление като процес, чрез който предприятието определя своята дългосрочна посока и организира действията си за нейното постигане. За да бъде тази посока ясна, е необходимо да бъдат определени три основни елемента – мисия, визия и стратегически цели.
Те са взаимосвързани, но имат различно предназначение.
Мисията отговаря преди всичко на въпроса защо съществува предприятието и каква потребност удовлетворява.
Визията показва какво иска да представлява предприятието в бъдеще.
Стратегическите цели определят какви конкретни резултати трябва да бъдат постигнати, за да се премине от настоящото състояние към желаното бъдеще.
Тези три елемента създават основата, върху която впоследствие се разработва стратегията.
2. Същност на мисията
Мисията изразява основното предназначение на предприятието. Тя определя смисъла на неговото съществуване от гледна точка на потребностите, които то удовлетворява, клиентите, които обслужва, и стойността, която създава.
Едно предприятие не съществува просто защото притежава машини, сгради и персонал. То съществува, защото чрез тези ресурси предлага определен продукт или услуга, от които някой има потребност.
Затова мисията трябва да изразява не само какво произвежда предприятието, а за кого и с каква основна цел го прави.
Например производителят на медицинско оборудване може формално да каже: „Произвеждаме медицинска апаратура“. По-съдържателната мисия би поставила акцент върху осигуряването на надеждни технически решения за диагностика и лечение.
3. Защо мисията е необходима
На пръв поглед може да изглежда, че мисията е само общо заявление без непосредствено отношение към ежедневната работа. Добре формулираната мисия обаче има практическо управленско значение.
Тя определя границите, в които предприятието разглежда своето развитие. Помага да се преценява дали определена нова дейност съответства на основното предназначение на организацията.
Мисията създава и общ ориентир за ръководители и служители. Когато е ясно каква стойност трябва да създава предприятието, по-лесно могат да бъдат оценявани конкретните решения.
Тя има значение и за външните заинтересовани страни – клиенти, партньори, инвеститори и обществото, защото показва как предприятието определя своето място и предназначение.
4. Основни елементи на мисията
Не съществува един задължителен модел за формулиране на мисия. В зависимост от предприятието тя може да включва различни елементи.
Обикновено е необходимо да бъде ясно:
- кои са основните клиенти или групи потребители;
- какви потребности се удовлетворяват;
- какви основни продукти или услуги се предлагат;
- каква стойност се създава за клиента;
- какви основни принципи ръководят дейността.
Не е необходимо всички тези елементи да бъдат изброени механично в едно изречение. По-важно е мисията да показва ясно основното предназначение на предприятието.
5. Мисията трябва да бъде ориентирана към потребността
Една от важните особености на добрата мисия е тя да не бъде прекалено тясно обвързана с конкретен продукт.
Продуктите и технологиите могат да се променят, докато основната потребност на клиента остава.
Например предприятие, което определя мисията си единствено като „производство на печатни каталози“, силно ограничава начина, по който вижда своя бизнес. Ако основната потребност на клиентите е представяне на продуктова информация, тя може в бъдеще да бъде удовлетворявана и чрез други средства.
Това не означава мисията да бъде прекалено широка. Тя трябва да дава достатъчно ясна представа за областта, в която предприятието създава стойност.
6. Мисия и продукт
Разграничението между продукт и потребност е важно за стратегическото управление.
Предприятието произвежда конкретен продукт, но неговото дългосрочно съществуване зависи от способността му да удовлетворява определена потребност. Ако технологията се промени, същата потребност може да започне да се удовлетворява по различен начин.
Историята на бизнеса познава много предприятия, които са били прекалено съсредоточени върху съществуващия продукт и са подценили промяната в начина, по който клиентите удовлетворяват потребностите си.
Следователно мисията трябва да бъде достатъчно устойчива, за да остане валидна при технологични и продуктови промени.
7. Мисия и клиенти
Предприятието трябва да знае за кого създава стойност. Понятието „клиент“ не винаги означава само крайния потребител.
Производител на компоненти може да работи основно с други предприятия. Софтуерна компания може да обслужва банки. Производител на специализирано оборудване може да има сравнително малък брой промишлени клиенти.
Различните клиентски групи имат различни потребности. Едни поставят на първо място цената, други – качеството, надеждността, срока за доставка или индивидуалното изпълнение.
Затова определянето на основните клиенти е важна част от разбирането на мисията.
8. Мисия и стойност за клиента
Клиентът не купува просто физически продукт. Той очаква определена полза.
Предприятие, което произвежда промишлена машина, продава не само метал, електроника и механизми. Клиентът очаква производителност, надеждност, точност и възможност да произвежда собствената си продукция.
Това разбиране е важно за мисията. Тя трябва да бъде свързана със стойността, която предприятието създава, а не само с техническото описание на продукта.
Такъв подход позволява на ръководството по-лесно да забелязва нови начини за удовлетворяване на същата потребност.
9. Мисия и основни ценности
Мисията може да бъде свързана и с основните принципи, според които предприятието желае да работи. Такива принципи могат да бъдат надеждност, качество, професионализъм, коректност към клиентите или отговорно отношение към ресурсите.
Тук е важно да се избягват общи декларации, които не се проявяват в реалното управление.
Ако предприятието посочва качеството като основна ценност, но системно приема дефектна продукция заради изпълнение на количествения план, декларираната ценност няма практическо съдържание.
Ценностите имат значение само когато влияят върху конкретните управленски решения.
10. Как трябва да бъде формулирана мисията
Добрата мисия трябва да бъде ясна, разбираема и сравнително кратка. Тя не трябва да се превръща в дълъг текст, изпълнен с общи фрази.
Формулировки като „да бъдем най-добрите, най-иновативните и най-успешните“ звучат положително, но не показват ясно предназначението на предприятието.
Мисията трябва да позволява на човек, който не познава организацията, да разбере приблизително на кого служи тя, каква потребност удовлетворява и каква основна стойност създава.
Същевременно тя не трябва да бъде толкова конкретна, че всяка промяна в продуктите да налага нейното пренаписване.
11. Практически пример за формулиране на мисия
Да разгледаме предприятие, което произвежда метални конструкции и оборудване за малки и средни производствени фирми.
Първоначално неговото ръководство формулира мисията така:
„Нашата мисия е да произвеждаме метални конструкции и оборудване.“
Тази формулировка описва дейността, но почти не казва защо предприятието съществува и каква стойност създава.
По-съдържателна формулировка би могла да бъде:
„Да осигуряваме на производствените предприятия надеждни и практически приложими технически решения, съобразени с техните конкретни производствени потребности.“
Тук вече са видими клиентът, потребността и основната стойност.
Това има и стратегическо значение. Ако след няколко години предприятието започне да предлага автоматизация, модернизация или техническо обслужване, новите дейности могат да останат напълно съвместими с неговата мисия.
12. Типични грешки при определяне на мисията
Първата грешка е мисията да бъде сведена единствено до конкретния продукт.
Втората е тя да бъде прекалено широка. Формулировка от типа „удовлетворяваме всички потребности на нашите клиенти“ практически не определя граници на дейността.
Трета грешка е използването на прекалено много общи понятия – „лидерство“, „съвършенство“, „иновативност“, „динамично развитие“ – без ясно съдържание.
Четвъртата е мисията да бъде написана единствено за рекламни цели и да няма връзка с реалните решения на ръководството.
Мисията е полезна само когато може да служи като ориентир при избора между различни възможности за развитие.
ВИЗИЯТА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО И ЖЕЛАНОТО БЪДЕЩО СЪСТОЯНИЕ
13. Същност на визията
Докато мисията обяснява основното предназначение на предприятието, визията описва желаното му бъдещо състояние. Тя дава представа какво иска да представлява организацията след определен период от време.
Визията отговаря на въпроса: „Къде искаме да бъдем в бъдеще?“
Например едно регионално производствено предприятие може да има визия след пет години да се превърне в национален доставчик. Друго може да се стреми към утвърждаване като специализиран производител на изделия с висока добавена стойност.
Визията не описва подробно всички действия за постигането на това състояние. Тя определя желаната посока, към която трябва да бъдат насочени стратегическите решения.
14. Разлика между мисия и визия
Мисията и визията често се смесват, но между тях има съществена разлика.
Мисията е свързана преди всичко с настоящото предназначение на предприятието – защо то съществува, кого обслужва и каква стойност създава.
Визията е ориентирана към бъдещето – какво иска да стане предприятието.
Например:
Мисия: „Да осигуряваме надеждно производствено оборудване за малките и средните предприятия.“
Визия: „Да се утвърдим като един от водещите национални производители на специализирано оборудване за малкия и средния бизнес.“
Първата формулировка определя предназначението, а втората – желаното бъдещо положение.
15. Времеви хоризонт на визията
Визията е дългосрочно ориентирана, но не съществува универсален срок, който да е подходящ за всички предприятия.
При някои дейности пет години представляват достатъчно дълъг период. При големи инвестиционни проекти и отрасли с продължителен жизнен цикъл може да бъде необходим по-дълъг хоризонт.
В бързо променящи се отрасли прекалено далечната визия може да стане нереалистична.
Времевият хоризонт трябва да бъде достатъчно дълъг, за да позволява съществена промяна, но не толкова далечен, че връзката с реалните управленски решения да се загуби.
16. Характеристики на добрата визия
Добрата визия трябва да бъде ясна, реалистична, мотивираща и насочваща.
Тя трябва да показва значима промяна спрямо настоящото състояние, но тази промяна трябва да бъде принципно постижима.
Ако малко предприятие с ограничени ресурси обяви, че след три години ще бъде най-големият световен производител в своя отрасъл, подобна визия трудно може да изпълнява управленска функция.
От друга страна, формулировката „искаме и занапред да работим добре“ не поставя достатъчно ясна посока.
Добрата визия трябва едновременно да съдържа амбиция и реалистичност.
17. Визията като ориентир за решенията
Практическата стойност на визията се проявява при вземането на решения.
Ако предприятието има визия да се превърне в производител на високотехнологични изделия, това трябва да влияе върху избора на оборудване, подбора и обучението на персонала, инвестициите в разработки и избора на пазари.
Когато се разглеждат две инвестиционни възможности, ръководството може да зададе въпроса коя от тях приближава организацията до желаното бъдещо състояние.
Така визията помага отделните решения да бъдат подчинени на обща дългосрочна логика.
18. Визия и развитие на ресурсите
Желаното бъдещо състояние обикновено изисква ресурси, които предприятието все още не притежава.
Ако целта е международно развитие, могат да бъдат необходими нови търговски компетенции, сертификати, по-голям производствен капацитет и познаване на чуждите пазари.
Ако визията е свързана с технологично лидерство, ще бъдат необходими специалисти, изследователска дейност, ново оборудване и инвестиции в знания.
Следователно визията не трябва само да описва бъдещето. Тя трябва да помага да се установи какво трябва да бъде изградено днес, за да стане това бъдеще възможно.
19. Визия и организационно развитие
Постигането на визията често изисква промяна не само в продуктите, но и в самата организация.
Малко предприятие, управлявано непосредствено от собственика, може да работи успешно с двадесет души персонал. Ако визията предвижда разрастване до няколкостотин служители, същият управленски модел вероятно няма да бъде достатъчен.
Ще бъдат необходими управленски равнища, правила, системи за контрол, делегиране на правомощия и по-ясно разпределение на отговорностите.
Следователно растежът на предприятието трябва да бъде съпроводен с развитие на неговата управленска система.
20. Участие на ръководството при създаване на визията
Формулирането на визията е преди всичко отговорност на висшето ръководство и собствениците, защото тя е свързана с фундаментални решения за бъдещето.
Това не означава, че останалите служители трябва да бъдат напълно изключени.
Специалистите от различни области могат да предоставят важна информация за технологичните възможности, пазара, клиентите и вътрешните ограничения.
В малките предприятия собственикът често има решаваща роля. При по-големите организации формулирането на визията обикновено е резултат от обсъждане между висшите ръководители.
Отговорността обаче не може да бъде прехвърлена на външен консултант. Консултантът може да подпомогне анализа, но ръководството трябва да реши какво бъдеще желае за организацията.
21. Комуникиране на визията
Визията има малка стойност, ако е известна само на няколко души от висшето ръководство.
Служителите трябва да разбират накъде се развива предприятието и защо се предприемат определени промени.
Това е особено важно при преструктуриране, въвеждане на нови технологии или навлизане в нови дейности.
Комуникацията не означава просто визията да бъде поставена като текст на стената или публикувана на интернет страницата. Необходимо е ръководителите да обясняват връзката между дългосрочната посока и конкретните действия.
Когато хората разбират целта на промяната, вероятността тя да бъде приета е по-голяма.
22. Кога визията трябва да бъде преразгледана
Визията трябва да бъде относително устойчива. Ако се променя през няколко месеца, тя не може да изпълнява ролята на дългосрочен ориентир.
Но това не означава, че веднъж формулирана, тя остава непроменена завинаги.
Съществена промяна в технологиите, пазара, собствеността или мащаба на предприятието може да наложи нейното преразглеждане.
Например предприятие, което вече е постигнало поставеното във визията си национално пазарно положение, трябва да определи следващия етап на развитие.
Преразглеждането трябва да бъде резултат от реална стратегическа необходимост, а не от желание периодично да се сменят формулировките.
23. Практически пример за развитие на визия
Малко предприятие произвежда специализирани електрически табла за местни промишлени клиенти. То има 25 служители и работи предимно по индивидуални поръчки.
Ръководството формулира визия за следващите пет години: предприятието да се превърне в утвърден национален доставчик на комплексни решения за промишлена автоматизация.
Тази визия предполага значително повече от увеличаване на продажбите.
Необходимо е да бъдат привлечени инженери по автоматизация, да се развие софтуерна компетентност, да се създаде търговска мрежа извън региона, да се въведат допълнителни стандарти и да се разшири сервизното обслужване.
Така правилно формулираната визия показва не само желаното бъдещо положение, но и насочва развитието на способностите, които предприятието трябва постепенно да изгради.
СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ЦЕЛИ КАТО ВРЪЗКА МЕЖДУ ВИЗИЯТА И ДЕЙСТВИЯТА
24. Същност на стратегическите цели
Мисията определя предназначението, а визията – желаното бъдеще. За да бъдат превърнати в управляем процес, са необходими стратегически цели.
Стратегическите цели представляват конкретни резултати с дългосрочно значение, които предприятието трябва да постигне.
Ако визията е „да се превърнем в значим национален доставчик“, стратегическите цели трябва да определят как практически ще бъде разпознато постигането на това състояние.
Например могат да бъдат определени цели за пазарен дял, географско присъствие, производствен капацитет, приходи, нови продукти или развитие на определени компетенции.
Стратегическите цели превръщат общата посока в измерими управленски резултати.
ФОРМУЛИРАНЕ, ЙЕРАРХИЯ И ИЗМЕРВАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ЦЕЛИ
25. От обща визия към конкретни цели
Визията показва желаното бъдещо състояние на предприятието, но сама по себе си не е достатъчна за практическо управление. Необходимо е това бъдещо състояние да бъде преведено в конкретни резултати, които организацията трябва да постигне.
Това става чрез стратегическите цели.
Например визията „да се превърнем в един от водещите производители в страната“ трябва да бъде конкретизирана. Как ще разберем, че предприятието действително е станало водещо? Чрез пазарния дял? Приходите? Производствения капацитет? Броя клиенти? Географското покритие?
Колкото по-ясно са определени тези резултати, толкова по-лесно могат да бъдат разработени действията за тяхното постигане.
26. Изискване за конкретност на целите
Стратегическата цел трябва да бъде достатъчно конкретна, за да насочва действията.
Формулировки като „да увеличим продажбите“, „да подобрим качеството“ или „да развиваме предприятието“ показват общо намерение, но не дават точен ориентир.
По-конкретно би било: „До края на третата година приходите от износ да достигнат 20% от общите приходи.“
Тук са определени резултатът, неговата величина и срокът.
Конкретността намалява различното тълкуване на целите от отделните ръководители и позволява по-късно да бъде оценено дали те действително са постигнати.
27. Измеримост на стратегическите цели
Когато е възможно, стратегическата цел трябва да бъде измерима. Това позволява да се следи напредъкът и да се установяват отклоненията.
Измерването невинаги трябва да бъде само финансово.
Например целта за развитие на пазара може да се измерва чрез брой нови клиенти или пазарен дял. Целта за подобряване на качеството може да бъде свързана с процента рекламации. Целта за технологично развитие може да бъде измервана чрез дела на автоматизираните операции или чрез въвеждането на конкретна нова технология.
При някои цели количественото измерване е по-трудно. И тогава обаче трябва да се търсят показатели, които позволяват възможно най-обективна оценка на напредъка.
28. Постижимост на целите
Стратегическите цели трябва да бъдат амбициозни, но реалистично постижими.
Прекалено лесната цел не стимулира развитието. Нереалистичната цел, обратно, може да демотивира хората и да доведе до неправилно разпределение на ресурсите.
Постижимостта се оценява спрямо настоящото състояние, наличните ресурси, времето, пазарните условия и способността на организацията да се развива.
Това не означава целите да се ограничават само до онова, което може да бъде постигнато със сегашните ресурси. Стратегическото управление предполага част от необходимите способности да бъдат изградени в процеса на развитие.
Но трябва да съществува реалистичен път от настоящото състояние до поставената цел.
29. Значимост на целите
Не всичко, което може да бъде измерено, е стратегически важно.
Предприятието може да разполага с десетки или стотици показатели, но само част от тях са пряко свързани с дългосрочното му развитие.
Стратегическите цели трябва да се концентрират върху резултати, които имат съществено значение за изпълнението на мисията и постигането на визията.
Например намаляването на разхода на канцеларски материали може да бъде полезна оперативна задача, но обикновено не представлява стратегическа цел.
Разработването на ново поколение основен продукт, от друга страна, може да бъде стратегически решаващо за бъдещето на предприятието.
30. Срок на стратегическата цел
Цел без срок лесно се превръща в постоянно отлагано намерение.
Затова стратегическите цели трябва да бъдат обвързани с определен времеви хоризонт.
Например:
„До края на 2029 г. да бъдат открити три регионални търговски представителства.“
Срокът позволява да се планират междинните действия и необходимите ресурси.
При по-дългосрочните цели е полезно да бъдат определени междинни етапи. Ако целта трябва да бъде постигната след пет години, ръководството не трябва да чака петата година, за да провери резултата. Необходимо е ежегодно да се оценява дали предприятието се движи с необходимата скорост.
31. SMART подход при формулиране на цели
Широко използван практически подход е целите да бъдат проверявани според принципа SMART. Съкращението обикновено се свързва с пет изисквания:
Specific – конкретна;
Measurable – измерима;
Achievable – постижима;
Relevant – значима;
Time-bound – ограничена във времето.
SMART не представлява самостоятелна стратегия. Това е средство за проверка дали дадена цел е формулирана достатъчно ясно.
Например „да подобрим износа“ е общо намерение.
„До края на следващите три години приходите от износ да нараснат от 10% на 25% от общите приходи“ е значително по-ясно формулирана цел.
32. Финансови стратегически цели
Част от стратегическите цели са свързани с финансовите резултати на предприятието.
Такива могат да бъдат цели за приходи, печалба, рентабилност, парични потоци, възвръщаемост на инвестициите или финансова устойчивост.
Финансовите цели са важни, защото предприятието трябва да създава достатъчно икономически резултат, за да поддържа и развива дейността си.
Но стратегията не трябва да бъде сведена единствено до финансови показатели.
Финансовият резултат често е следствие от други фактори – качество, клиенти, технологии, организация и компетентност на персонала. Затова наред с финансовите цели трябва да бъдат определяни и нефинансови стратегически цели.
33. Пазарни стратегически цели
Пазарните цели определят желаното положение на предприятието спрямо клиентите и конкурентите.
Те могат да включват увеличаване на пазарния дял, навлизане в нов географски район, привличане на определен тип клиенти, увеличаване на повторните покупки или изграждане на нов канал за продажби.
Например предприятие може да постави цел:
„До три години да изгради постоянна дистрибуторска мрежа в пет областни града.“
Пазарната цел трябва да бъде съобразена с реалния капацитет на предприятието. Бързото увеличаване на продажбите може да се превърне в проблем, ако производството, логистиката или обслужването не могат да отговорят на новото търсене.
34. Производствени и технологични цели
При производствените предприятия важна група стратегически цели са свързани с производствения и технологичния потенциал.
Такива цели могат да бъдат увеличаване на капацитета, намаляване на производствения цикъл, модернизиране на оборудването, повишаване на производителността или въвеждане на автоматизация.
Технологичните цели са особено важни в отрасли, в които технологиите се променят бързо.
Ако предприятието дълго време отлага технологичното обновяване, то може временно да спестява инвестиционни разходи, но постепенно да загуби способността си да произвежда конкурентоспособна продукция.
Затова технологичното развитие трябва да бъде разглеждано като част от дългосрочната стратегия, а не само като технически въпрос.
35. Цели в областта на човешките ресурси
Постигането на стратегическите цели зависи от хората, с които разполага предприятието.
Ако организацията планира въвеждането на нови технологии, но няма специалисти, които могат да ги използват, технологичната инвестиция няма да даде очаквания резултат.
Стратегическите цели в областта на човешките ресурси могат да бъдат свързани с привличане на специалисти, подготовка на бъдещи ръководители, повишаване на квалификацията, намаляване на текучеството или развитие на определени компетенции.
Например: „В рамките на две години всички оператори на новата автоматизирана линия да преминат сертифицирано обучение.“
Така развитието на персонала се свързва непосредствено със стратегията.
36. Йерархия на целите
Стратегическите цели трябва да бъдат свързани с целите на отделните звена и конкретните задачи.
Може условно да се изгради следната последователност:
мисия → визия → стратегически цели → цели на функционалните области → цели на звената → конкретни задачи.
Например стратегическата цел за увеличаване на износа може да доведе до маркетингова цел за намиране на дистрибутори, производствена цел за увеличаване на капацитета и кадрова цел за назначаване на специалисти с необходимите езикови и търговски компетенции.
По този начин общата стратегическа цел достига до конкретните действия в организацията.
37. Съгласуваност между стратегическите цели
Отделните цели не трябва да си противоречат.
Предприятието например може едновременно да иска максимално разнообразие на продуктите, минимални производствени разходи, почти нулеви запаси и незабавни доставки. В практиката тези цели могат да изискват различни решения.
Затова при формулирането трябва да се анализират връзките и възможните противоречия между целите.
Ако съществува конфликт, ръководството трябва да определи приоритет.
Стратегическото управление не означава да бъдат записани всички желани резултати, а да бъде създадена съгласувана система от цели, която може реално да бъде изпълнена.
СЪГЛАСУВАНЕ, ПРИЛАГАНЕ И КОНТРОЛ НА МИСИЯТА, ВИЗИЯТА И СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ЦЕЛИ
38. Превръщане на стратегическите цели в конкретни действия
Определянето на стратегическите цели няма практическа стойност, ако след него не бъдат предприети конкретни действия. Всяка стратегическа цел трябва да бъде преведена в програми, проекти и задачи.
Ако например предприятието си постави цел до три години 30% от приходите му да идват от нови продукти, трябва да бъде определено как ще бъде постигнат този резултат. Необходимо е да се реши кои продукти ще бъдат разработени, кой ще отговаря за разработването им, какви инвестиции са необходими и кога трябва да бъдат готови.
Така стратегическата цел постепенно се превръща в конкретен план:
цел → програми → проекти → задачи → отговорници → ресурси → срокове → резултати.
Колкото по-ясна е тази връзка, толкова по-малка е вероятността стратегията да остане само намерение.
39. Определяне на отговорностите
За всяка стратегическа цел трябва да бъде ясно кой носи отговорност за нейното изпълнение. Това не означава, че един човек трябва сам да извърши всички необходими дейности. Трябва обаче да има ръководител или звено, което отговаря за крайния резултат.
Например целта за навлизане на нов пазар може да изисква участие на маркетинга, производството, финансите и логистиката. Въпреки това трябва да бъде определена водеща отговорност.
Когато отговорността е разпределена общо между много звена, често се получава ситуация, при която никой не носи реална отговорност за резултата.
Добрата система изисква да е ясно кой какво трябва да направи, до кога и с какъв очакван резултат.
40. Контрол върху изпълнението на стратегическите цели
Изпълнението на стратегическите цели трябва да се наблюдава периодично. Контролът не трябва да се извършва само в края на определения срок.
Ако целта е тригодишна, трябва да бъдат определени междинни показатели за първата и втората година. Така отклонението може да бъде установено навреме.
При контрола трябва да се отговори на три основни въпроса:
Какво трябваше да бъде постигнато?
Какво действително е постигнато?
На какво се дължи отклонението?
След това се определят необходимите коригиращи действия.
Важно е контролът да не се превръща само в констатиране на неизпълнение. Неговата основна управленска функция е своевременно да установява проблемите и да подпомага тяхното отстраняване.
41. Практически пример: от мисията до конкретните цели
Да разгледаме средно предприятие, което произвежда оборудване за хранително-вкусовата промишленост.
Неговата мисия може да бъде формулирана така:
„Да предоставяме на производителите на храни надеждни и практически приложими технически решения за ефективно и безопасно производство.“
Визията за следващите пет години е:
„Да се утвърдим като разпознаваем национален производител на оборудване за малки и средни предприятия от хранително-вкусовата промишленост и да развием устойчиво присъствие на съседни пазари.“
От тази визия могат да бъдат изведени няколко стратегически цели:
- до петата година 25% от приходите да се реализират от износ;
- да бъдат разработени три нови продуктови линии;
- производственият капацитет да бъде увеличен с 30%;
- срокът за изпълнение на стандартна поръчка да бъде намален с 20%;
- да бъде създадена собствена сервизна организация;
- инженерният екип да бъде увеличен и да придобие необходимата компетентност за автоматизация на оборудването.
След това всяка цел се превръща в конкретни проекти.
За износа трябва да бъдат избрани пазари, намерени партньори и подготвена необходимата документация. За новите продуктови линии трябва да бъдат определени екипи, бюджети и срокове. За увеличаването на капацитета трябва да се направи анализ на необходимото оборудване и организацията на производството.
Така се изгражда логическата последователност:
мисия → визия → стратегически цели → конкретни действия.
42. Единството между мисия, визия и стратегически цели
Мисията, визията и стратегическите цели трябва да образуват единна система.
Мисията определя защо съществува предприятието.
Визията показва какво иска да представлява то в бъдеще.
Стратегическите цели определят какви конкретни резултати трябва да бъдат постигнати, за да се достигне желаното бъдеще.
Ако тези елементи не са съгласувани, стратегическото управление губи последователност. Не е логично например предприятие да заявява мисия, основана на индивидуално обслужване и високо качество, а стратегическите му цели да бъдат насочени единствено към максимално количество и най-ниска цена.
Същото важи за визията. Ако организацията иска да стане технологичен лидер, но няма стратегически цели за инвестиции, специалисти, разработки и технологии, визията остава декларация.
Затова мисията, визията и целите трябва периодично да бъдат разглеждани заедно.
Практическата проверка може да бъде извършена чрез три прости въпроса:
Мисията ясно ли показва предназначението ни?
Визията ясно ли показва къде искаме да стигнем?
Целите действително ли ни водят от сегашното положение към тази визия?
Ако отговорът и на трите въпроса е положителен, предприятието разполага с добра основа за следващия етап – разработването и избора на конкретна стратегия.
ОБОБЩЕНИЕ И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Мисията, визията и стратегическите цели са основни елементи на стратегическото управление. Те изпълняват различни функции, но трябва да бъдат логически свързани и да образуват единна система.
Мисията определя основното предназначение на предприятието. Тя отговаря на въпросите защо съществува организацията, какви потребности удовлетворява, за кого създава стойност и в каква основна област развива дейността си.
Мисията не трябва да бъде сведена единствено до описание на произвеждания продукт. Продуктите и технологиите могат да се променят, докато потребността, която предприятието удовлетворява, може да остане относително постоянна.
Затова по-устойчивата мисия поставя акцент върху клиента, неговата потребност и стойността, която предприятието създава.
Добрата мисия трябва да бъде ясна и разбираема. Прекалено общите формулировки не дават достатъчна посока, а прекалено тесните могат ненужно да ограничат бъдещото развитие.
Мисията може да съдържа и основни принципи на работа – качество, надеждност, професионализъм, коректност и други. Тези принципи имат смисъл само ако се проявяват в реалните управленски решения.
Визията е насочена към бъдещето. Тя описва желаното състояние на предприятието след определен период и отговаря на въпроса: „Какво искаме да представлява нашето предприятие в бъдеще?“
Мисията и визията следователно не са едно и също. Мисията определя предназначението, а визията – желаната бъдеща позиция.
Добрата визия трябва да бъде достатъчно амбициозна, за да насочва развитието, но и реалистична. Тя трябва да позволява на ръководството да оценява дали конкретните инвестиции и управленски решения приближават предприятието към желаното бъдещо състояние.
Визията има пряка връзка с развитието на ресурсите. Ако предприятието иска да стане технологичен лидер, трябва да развива технологии, специалисти и знания. Ако иска да навлезе на международни пазари, трябва да изгражда търговски, логистични и организационни способности за това.
Следователно визията не трябва да бъде само описание на бъдещия успех. Тя трябва да показва какви способности трябва да започнат да се изграждат още в настоящия момент.
Мисията и визията се конкретизират чрез стратегическите цели.
Стратегическите цели представляват конкретни резултати с дългосрочно значение, които трябва да бъдат постигнати, за да се реализира визията.
Добре формулираната стратегическа цел трябва да бъде достатъчно конкретна. Формулировки като „увеличаване на продажбите“ или „подобряване на качеството“ определят посока, но не позволяват точна оценка на резултата.
Когато е възможно, целите трябва да бъдат измерими. Например вместо „да увеличим износа“ може да бъде поставена цел: „До три години делът на износа да достигне 25% от общите приходи.“
Измеримостта позволява напредъкът да бъде наблюдаван и отклоненията да бъдат установявани своевременно.
Целите трябва също да бъдат постижими. Това не означава да бъдат лесни. Стратегическата цел трябва да стимулира развитието, но трябва да съществува реалистичен начин тя да бъде постигната чрез наличните или чрез възможните за изграждане ресурси.
Особено важно е целите да бъдат значими. Предприятието има множество текущи показатели, но не всички са стратегически. Стратегическите цели трябва да бъдат концентрирани върху факторите, които действително определят бъдещото положение на организацията.
Целите трябва да имат и определен срок. Без срок дори добре формулираната цел може да се превърне в постоянно отлагано намерение.
Практически инструмент за проверка на формулировката е подходът SMART – целта да бъде конкретна, измерима, постижима, значима и ограничена във времето.
Стратегическите цели могат да бъдат финансови, пазарни, производствени, технологични, кадрови и други.
Финансовите цели са необходими, защото предприятието трябва да осигурява устойчив икономически резултат. Но само финансовите цели не са достатъчни.
Печалбата е резултат от множество фактори. Ако предприятието не развива продуктите, технологиите, персонала и отношенията с клиентите, добрият финансов резултат в настоящия момент може да бъде временен.
Пазарните цели определят желаното положение спрямо клиентите и конкурентите – пазарен дял, нови пазари, нови клиенти или развитие на каналите за продажба.
Производствените и технологичните цели са свързани с капацитета, производителността, оборудването, автоматизацията и технологичното развитие.
Целите в областта на човешките ресурси определят какви специалисти, знания и компетенции трябва да бъдат развити, за да бъде възможно изпълнението на стратегията.
Отделните цели трябва да бъдат подредени в йерархия:
мисия → визия → стратегически цели → функционални цели → цели на звената → конкретни задачи.
Така общата посока достига до ежедневната работа.
Важно е стратегическите цели да бъдат съгласувани помежду си. Възможно е две желани цели да си противоречат. Например максималното продуктово разнообразие може да затрудни едновременното постигане на минимални производствени разходи.
Затова ръководството трябва да определя приоритети и да търси разумен баланс между различните цели.
След формулирането им стратегическите цели трябва да бъдат превърнати в конкретни програми и проекти. Трябва да бъдат определени ресурси, срокове и отговорници.
Това може да бъде представено чрез последователността:
стратегическа цел → програма → проект → конкретни задачи → ресурси → срокове → отговорници → контрол.
За всяка съществена стратегическа цел трябва да има ясно определена отговорност. Когато всички носят обща отговорност, на практика често никой не носи конкретна отговорност за крайния резултат.
Необходим е и периодичен контрол. При дългосрочните цели трябва да бъдат определяни междинни резултати, за да не се чака крайният срок, преди да бъде установено сериозно изоставане.
Контролът сравнява планираното с действително постигнатото, установява причините за отклоненията и позволява предприемането на коригиращи действия.
Обобщаващ практически пример
Да разгледаме малко производствено предприятие с 40 служители, което изработва оборудване за земеделски производители.
Неговата мисия е:
„Да осигуряваме на малките и средните земеделски стопанства надеждно, достъпно и лесно за поддръжка оборудване.“
Това определя основните клиенти, потребността и стойността, която предприятието иска да създава.
Неговата визия за следващите пет години е:
„Да се утвърдим като разпознаваем български производител на оборудване за малките и средните земеделски стопанства с развита търговска и сервизна мрежа в страната.“
От визията могат да бъдат изведени стратегически цели:
- продажбите да бъдат увеличени с 50% за пет години;
- да бъдат разработени четири нови изделия;
- да бъдат изградени сервизни партньорства във всички основни земеделски райони;
- производственият капацитет да бъде увеличен с 30%;
- рекламациите да бъдат намалени под предварително определено равнище;
- техническият екип да бъде разширен с необходимите специалисти.
След това целта за четири нови изделия се разделя на конкретни задачи: проучване на потребностите, техническо задание, конструиране, прототип, изпитване, подготовка за производство и пазарно въвеждане.
Определят се отговорници, бюджет и срок за всеки етап.
По този начин мисията не остава красив текст, а определя предназначението. Визията показва желаното бъдеще. Целите го правят конкретно, а задачите превръщат целите в работа.
Именно тази връзка е съществена:
МИСИЯ → ВИЗИЯ → ЦЕЛИ → ДЕЙСТВИЯ → РЕЗУЛТАТИ.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява мисията на предприятието?
- Какви основни въпроси трябва да намират отговор в мисията?
- Защо мисията не трябва да бъде ограничена единствено до конкретния продукт?
- Каква е връзката между мисията, потребностите на клиентите и създаваната стойност?
- Кои са най-честите грешки при формулирането на мисия?
- Какво представлява визията на предприятието?
- Каква е основната разлика между мисия и визия?
- На какви изисквания трябва да отговаря добре формулираната визия?
- Каква е връзката между визията и развитието на ресурсите и способностите на предприятието?
- Какво представляват стратегическите цели?
- Защо стратегическите цели трябва да бъдат конкретни и измерими?
- Какво означава принципът SMART при формулиране на цели?
- Какви финансови и нефинансови стратегически цели може да има едно предприятие?
- Каква е връзката между стратегическите цели и развитието на човешките ресурси?
- Какво представлява йерархията на целите в предприятието?
- Защо стратегическите цели трябва да бъдат съгласувани помежду си?
- Как стратегическата цел се превръща в конкретни програми, проекти и задачи?
- Каква е логическата връзка между мисията, визията, стратегическите цели и конкретните действия на предприятието?
СЪЩНОСТ И ЗНАЧЕНИЕ НА ВЪНШНАТА СРЕДА ЗА ПРЕДПРИЯТИЕТО
1. Предприятието като отворена система
Всяко предприятие функционира в определена икономическа и обществена среда. То получава от нея ресурси, работна сила, технологии, информация и капитали и предлага на пазара произведените продукти и услуги.
Поради това предприятието не може да бъде разглеждано изолирано. Дори когато вътрешната му организация е добра, неговите резултати зависят и от множество фактори, върху които ръководството няма непосредствен контрол.
Промяна в търсенето може да намали продажбите. Нов конкурент може да промени пазарните условия. Повишаването на цената на суровините може да увеличи себестойността. Нова технология може да направи съществуващ продукт по-малко конкурентоспособен.
Затова стратегическото управление започва с разбирането, че предприятието е отворена система, която постоянно взаимодейства със заобикалящата го среда.
2. Същност на външната среда
Външната среда представлява съвкупността от фактори, процеси, организации и условия извън предприятието, които могат да влияят върху неговата дейност и резултати.
Тези фактори са разнообразни. Част от тях действат непосредствено – клиенти, доставчици и конкуренти. Други имат по-общо въздействие – икономическото развитие, демографските процеси, технологичните промени или държавната политика.
Основната особеност е, че предприятието обикновено не може самостоятелно да определя тези условия.
То не може да нареди на клиентите какво да купуват или на конкурентите какви цени да определят. Може обаче да наблюдава промените, да оценява последствията и да приспособява стратегията си.
3. Защо се анализира външната среда
Анализът на външната среда има за задача да намали неопределеността при вземането на стратегически решения.
Той трябва да помогне на ръководството да установи:
- какви важни промени настъпват;
- как тези промени могат да засегнат предприятието;
- какви нови възможности възникват;
- какви заплахи се появяват;
- кои фактори трябва да бъдат наблюдавани постоянно.
Анализът не може да даде напълно сигурна прогноза за бъдещето. Неговата задача е да осигури по-добра информационна основа за решенията.
Предприятие, което системно наблюдава средата, има по-голяма вероятност да забележи важната промяна достатъчно рано.
4. Възможности и заплахи
От стратегическа гледна точка промените във външната среда могат да създават възможности или заплахи.
Възможност е външно условие, което предприятието може да използва за подобряване на своето положение. Например появата на нова група клиенти, увеличаването на търсенето или технологична промяна, която позволява по-ефективно производство.
Заплаха е външно условие, което може да влоши положението на предприятието – нов силен конкурент, загуба на основен пазар, недостиг на суровина или рязко увеличение на разходите.
Важно е да се разбере, че една и съща промяна може да има различно значение за различните предприятия.
Новата технология може да бъде заплаха за фирмата, която продължава да работи по стария начин, и възможност за тази, която я внедри навреме.
5. Обща и непосредствена външна среда
За по-лесен анализ външната среда може да бъде разделена на две основни равнища:
обща среда и непосредствена среда.
Общата среда включва широки икономически, политически, правни, социални, демографски и технологични процеси. Те влияят върху множество предприятия и отрасли.
Непосредствената среда включва факторите, с които конкретното предприятие взаимодейства пряко – клиенти, конкуренти, доставчици, посредници и други участници на конкретния пазар.
Разделянето е аналитично. В действителността двете равнища са взаимосвързани.
Например промяната в общата икономическа среда може да намали доходите на населението, което от своя страна променя поведението на клиентите в непосредствената среда.
6. Динамичност на външната среда
Външната среда не е постоянна. Тя се изменя с различна скорост в отделните отрасли.
При някои традиционни производства основните технологии и пазарни отношения могат да се променят сравнително бавно. При информационните технологии, електрониката или комуникациите съществена промяна може да настъпи за кратък период.
Колкото по-динамична е средата, толкова по-често трябва да бъде актуализиран стратегическият анализ.
Не е достатъчно предприятие да направи подробно проучване веднъж на пет години и след това да приема, че условията са останали непроменени.
Ръководството трябва да различава краткотрайните колебания от устойчивите тенденции, които могат да променят условията за развитие.
7. Сложност на външната среда
Сложността зависи от броя на значимите фактори и от връзките между тях.
Малко предприятие, което работи само на местен пазар и използва стандартна технология, може да има сравнително по-проста среда.
Предприятие, което изнася в множество държави, използва международни доставчици и работи в технологично динамичен сектор, трябва да следи значително повече фактори.
Сложността не означава, че ръководството трябва да анализира всичко, което се случва в света.
Практическата задача е да бъдат отделени стратегически значимите фактори от огромното количество информация, която няма непосредствено значение за конкретното предприятие.
8. Неопределеност и качество на информацията
Решенията за бъдещето винаги се вземат при непълна информация. Дори когато са известни текущите икономически показатели, не е сигурно как ще се развиват след две или три години.
Освен това различните източници могат да дават противоречиви прогнози.
Затова ръководството трябва да оценява не само самата информация, но и нейната надеждност.
Важно е да се различават:
фактите – това, което вече е установено;
тенденциите – посоката, която се наблюдава за определен период;
прогнозите – очаквания за бъдещо развитие;
предположенията – възможни развития, за които няма достатъчно сигурни доказателства.
Смесването им може да доведе до неправилни стратегически решения.
9. Източници на информация за външната среда
Предприятието може да използва множество източници: официална статистика, отраслови анализи, нормативни документи, данни от търговски организации, информация от клиенти и доставчици, публични отчети на конкуренти и собствени пазарни наблюдения.
Особено ценна е информацията, получавана непосредствено от пазара.
Търговските представители например ежедневно разговарят с клиенти и могат рано да забележат промяна в техните изисквания. Снабдяването може да установи проблем с определена суровина преди той да се превърне в сериозен производствен риск.
Следователно анализът на средата не е работа само на един аналитичен отдел. Информацията трябва да се събира от различните части на организацията и да достига до ръководството.
10. Периодичност на анализа
Честотата на анализа зависи от характера на дейността и скоростта на промените.
Някои показатели трябва да се наблюдават ежемесечно или дори постоянно – например цената на критична суровина, валутният курс при значителен износ или действията на основен конкурент.
Други фактори могат да бъдат анализирани по-рядко – например дългосрочни демографски тенденции.
Добрата практика е да има периодичен цялостен стратегически преглед и между отделните прегледи да се следят най-важните показатели.
Анализът трябва да бъде процес, а не еднократно мероприятие.
11. От информация към стратегически извод
Събирането на информация само по себе си не представлява стратегически анализ.
Ръководството може да получава десетки отчети, статистики и пазарни проучвания и въпреки това да няма ясна представа какво означават те за предприятието.
За всеки значим фактор трябва да бъдат зададени поне три въпроса:
Какво се променя?
Как тази промяна може да засегне нашето предприятие?
Какво трябва да направим?
Например информацията, че цената на основна суровина се увеличава, е само факт. Стратегическият анализ трябва да установи дали тенденцията е временна, как ще се отрази върху себестойността и дали са необходими алтернативни доставчици, промяна на материала или корекция на ценовата политика.
12. Практически пример: ранно разпознаване на промяна
Предприятие произвежда опаковки за хранителната промишленост. В продължение на години основната част от клиентите използват един и същ тип материал.
Търговският отдел започва да получава все повече запитвания за опаковки от друг материал. Първоначално ръководството приема това като отделни случаи.
Паралелно се появяват нови нормативни изисквания и няколко големи търговски вериги обявяват намерение постепенно да ограничат използването на определени опаковки.
Ако предприятието разглежда всеки сигнал поотделно, може да не предприеме нищо. Когато информацията бъде анализирана като обща тенденция, става ясно, че пазарът вероятно започва да се променя.
Ръководството решава да изпита нови материали и да подготви част от оборудването за тяхната обработка, преди търсенето на стария продукт да е намаляло значително.
Това показва основното практическо предназначение на анализа на външната среда – да даде време за реакция преди промяната да се превърне в проблем.
АНАЛИЗ НА ОБЩАТА ВЪНШНА СРЕДА
13. Същност на общата външна среда
Общата външна среда включва фактори, които обикновено не са свързани само с едно конкретно предприятие или отрасъл. Те въздействат едновременно върху множество организации, макар силата и характерът на въздействието да са различни.
Към тях се отнасят политическите, икономическите, социалните, демографските, технологичните, правните и екологичните фактори.
Предприятието практически не може да контролира тези фактори. То обаче трябва да ги наблюдава, защото те могат съществено да променят условията, при които се осъществява стопанската дейност.
Например увеличаването на лихвените проценти е общ икономически фактор. За предприятие с голяма кредитна задлъжнялост неговото значение може да бъде много по-сериозно, отколкото за предприятие, което финансира дейността си основно със собствени средства.
14. PEST анализ
Един от разпространените методи за систематизиране на факторите на общата среда е PEST анализът.
Наименованието произлиза от четири основни групи:
P – Political – политически фактори;
E – Economic – икономически фактори;
S – Social – социални фактори;
T – Technological – технологични фактори.
В разширения вариант PESTEL се включват допълнително:
E – Environmental – екологични фактори;
L – Legal – правни фактори.
Смисълът на метода не е просто да бъдат изброени факторите. Необходимо е да се оцени кои от тях са значими за конкретното предприятие, как се променят и какви последствия могат да имат.
15. Политически фактори
Политическата среда може да влияе върху предприятията чрез държавната икономическа политика, данъчната политика, международните отношения, търговските режими, държавните инвестиции и други решения.
Значението на отделните политически фактори зависи от дейността.
Предприятие, което работи почти изцяло на местен пазар, може да бъде сравнително слабо засегнато от определена промяна в международната търговия. За износител обаче същата промяна може да бъде стратегически важна.
При анализа не е достатъчно ръководството да има политическо мнение. Необходима е стопанска оценка: Как конкретното решение или тенденция може да повлияе върху нашите пазари, разходи, инвестиции и възможности за развитие?
16. Правна и регулаторна среда
Всяко предприятие функционира в рамките на определени правни правила. Те могат да засягат трудовите отношения, данъците, безопасността, качеството, защитата на потребителите, конкуренцията, опазването на околната среда и множество други области.
Промяната на нормативно изискване може да създаде допълнителни разходи, но може и да открие нови пазарни възможности.
Например въвеждането на по-високи технически изисквания може да принуди предприятието да модернизира оборудването си. Но ако то направи това по-бързо от конкурентите, промяната може да се превърне в конкурентно предимство.
Особено важно е нормативните промени да бъдат следени предварително, а не едва след влизането им в сила.
17. Общото състояние на икономиката
Икономическата среда е един от най-важните елементи на стратегическия анализ.
Растежът или спадът на икономиката влияят върху потреблението, инвестициите и поведението на предприятията.
При икономически растеж търсенето обикновено се увеличава, инвестиционната активност е по-висока и предприятията по-лесно разширяват дейността си.
При икономически спад потребителите и фирмите могат да ограничат разходите си, което намалява търсенето.
Но въздействието не е еднакво върху всички отрасли. Затова общите икономически показатели винаги трябва да бъдат свързвани с конкретния пазар на предприятието.
18. Инфлация и ценова среда
Инфлацията представлява устойчиво повишаване на общото ценово равнище. За предприятието тя може да означава увеличение на цените на суровините, енергията, транспорта, труда и външните услуги.
Основният проблем е, че различните цени не се променят едновременно и с еднаква скорост.
Възможно е материалите да поскъпнат значително, докато продажните цени не могат веднага да бъдат увеличени. Тогава маржът на предприятието намалява.
Стратегическият анализ трябва да оцени кои разходи са най-чувствителни към инфлацията, доколко предприятието може да прехвърля увеличението към клиентите и какви резерви за ефективност съществуват.
19. Лихвени проценти и достъп до капитал
Цената на финансирането има непосредствено значение за предприятията, които използват кредити за инвестиции или оборотни средства.
Повишаването на лихвените проценти може да направи определен инвестиционен проект икономически неизгоден. То увеличава разходите по съществуващи задължения, когато лихвите са променливи.
Високата цена на капитала може да забави разширяването на производството и инвестициите в ново оборудване.
При стратегически решения за големи инвестиции не трябва да се анализира само цената на машината или сградата. Трябва да се оцени и начинът, по който инвестицията ще бъде финансирана.
20. Валутни курсове
Валутните курсове имат особено значение за предприятията, които внасят суровини и оборудване или реализират продукцията си на международните пазари.
Промяната на валутния курс може да увеличи разходите за внос или да промени конкурентоспособността на износа.
Например предприятие може да продава продукцията си в една валута, а значителна част от материалите да закупува в друга. Това създава валутен риск.
При стратегическия анализ трябва да се установи каква част от приходите и разходите е изложена на подобни колебания и доколко те могат да повлияят върху рентабилността.
21. Доходи и покупателна способност
Промяната в доходите на населението влияе върху структурата и количеството на потреблението.
При повишаване на покупателната способност част от потребителите могат да се насочат към продукти с по-високо качество и цена. При намаляване на доходите може да се увеличи търсенето на по-евтини алтернативи.
За предприятията, работещи с крайни потребители, този фактор има непосредствено значение.
При работа с други предприятия въздействието може да бъде косвено. Ако крайните потребители намалят покупките, това постепенно се отразява върху производителите, техните доставчици и цялата верига.
22. Социални и културни фактори
Социалната среда включва начина на живот, ценностите, навиците, отношението към труда, образованието и потребителското поведение.
Тези фактори често се променят постепенно и затова могат да бъдат подценени. Но в дългосрочен план те могат съществено да променят пазара.
Например промяната в отношението към здравословното хранене влияе върху хранителната промишленост. Разпространението на дистанционната работа променя потребностите от офис площи, техника и услуги.
Предприятието трябва да наблюдава не само колко купуват клиентите, но и защо се променя тяхното поведение.
23. Демографски фактори
Демографските процеси включват броя на населението, възрастовата структура, миграцията, раждаемостта, урбанизацията и разпределението на населението по региони.
Тези процеси могат да променят както пазара на стоки и услуги, така и пазара на труда.
Намаляването на населението в даден регион например може да означава по-малък местен пазар, но едновременно и по-трудно намиране на работници.
Застаряването на населението може да увеличи търсенето на определени здравни и социални услуги и да намали предлагането на работна сила в някои професии.
Демографските процеси обикновено се развиват бавно, но са сравнително устойчиви и затова имат важно стратегическо значение.
24. Пазарът на труда като външен фактор
Предприятието не може да развива стратегията си независимо от наличието на подходящи хора на пазара на труда.
Недостигът на инженери, техници, оператори или други специалисти може да се превърне в ограничение за растежа.
При планиране на нов производствен капацитет трябва да се зададе не само въпросът дали има пазар и финансиране, но и дали могат да бъдат осигурени необходимите хора.
При траен недостиг на работна сила възможните стратегически решения включват автоматизация, собствено обучение, промяна на организацията на труда или разполагане на нова дейност в друг район.
25. Технологични фактори
Технологичната промяна може да засяга продукта, производствения процес, начина на продажба и самия бизнес модел.
Новата технология може да намали себестойността, да увеличи производителността или да позволи създаването на продукт, който преди е бил технически невъзможен.
Но тя може и да обезцени съществуващо оборудване и знания.
Затова предприятието трябва да наблюдава не само технологиите, които използва в момента, но и технологиите, които могат да ги заместят.
Стратегическият въпрос не е само „Каква технология използваме?“, а „Какви технологии могат да променят нашия бизнес през следващите години?“
26. Дигитализация и информационни технологии
Дигитализацията променя почти всички стопански дейности – производството, продажбите, снабдяването, счетоводството, комуникациите и управленския контрол.
За едно предприятие дигитализацията може да означава автоматизирано производство. За друго – електронна търговия, система за управление на клиентите или интегрирана информационна система.
Важно е технологиите да не се въвеждат само защото са модерни. Всяка инвестиция трябва да бъде свързана с конкретен управленски или производствен резултат.
Въпросът трябва да бъде: Как технологията ще подобри нашата конкурентоспособност, производителност или способност да обслужваме клиентите?
27. Екологични фактори и ресурсни ограничения
Екологичните фактори придобиват все по-голямо значение за предприятията. Те включват използването на енергия и суровини, отпадъците, емисиите, достъпа до природни ресурси и изискванията за опазване на околната среда.
За производствено предприятие тези фактори могат да имат пряко отражение върху разходите и необходимите инвестиции.
Особено важен е въпросът за ресурсната зависимост. Ако производството използва суровина, която става дефицитна или силно поскъпва, това може да наложи технологична промяна.
Екологичният анализ следователно не трябва да се разглежда отделно от икономическия. В много случаи той е непосредствено свързан със себестойността, инвестициите и конкурентоспособността.
28. Практически пример за PESTEL анализ
Предприятие планира изграждането на нов производствен цех. На пръв поглед решението изглежда логично, защото поръчките се увеличават.
Преди инвестицията ръководството извършва анализ на общата среда.
Икономическият анализ показва, че лихвените проценти са се увеличили и кредитното финансиране ще бъде по-скъпо.
Анализът на пазара на труда показва недостиг на оператори в района.
Технологичният анализ установява, че ново поколение автоматизирано оборудване позволява същото увеличение на производството с по-малко допълнителен персонал.
Енергийните разходи също се оказват значим фактор, поради което се сравняват няколко технологични варианта.
След анализа ръководството не се отказва от разширяването, но променя първоначалния проект. Вместо по-голям цех с много нови работни места се избира по-висока степен на автоматизация и поетапна инвестиция.
Този пример показва, че анализът на общата среда не служи само за описание на външните условия. Неговата цел е да промени и подобри конкретното стратегическо решение, когато фактите го изискват.
АНАЛИЗ НА НЕПОСРЕДСТВЕНАТА СРЕДА И КОНКУРЕНЦИЯТА
29. Същност на непосредствената външна среда
Непосредствената външна среда включва участниците и факторите, с които предприятието влиза в пряко взаимодействие при осъществяването на своята дейност. Най-важните сред тях са клиентите, конкурентите, доставчиците, посредниците и потенциалните нови участници на пазара.
За разлика от общата среда, тук въздействието върху предприятието обикновено е пряко и може да бъде забелязано сравнително бързо.
Ако основен клиент намали поръчките си, това веднага влияе върху приходите. Ако доставчик увеличи цената на основна суровина, себестойността се променя. Ако конкурент въведе по-добър продукт, част от клиентите могат да се пренасочат към него.
Затова анализът на непосредствената среда е основна част от стратегическия анализ.
30. Анализ на клиентите
Клиентите са един от най-важните фактори във външната среда, защото чрез тях произведената от предприятието стойност се превръща в приходи.
Анализът не трябва да се ограничава до въпроса колко клиенти има предприятието. Необходимо е да се установи кои са основните групи клиенти, какви потребности имат, как избират доставчик и как се променят техните изисквания.
Важно е също да се наблюдава дали клиентите стават по-чувствителни към цената, дали започват да изискват по-кратки срокове, по-високо качество, допълнително обслужване или нови технически характеристики.
Промяната в поведението на клиентите често е един от първите сигнали, че предприятието трябва да преразгледа определена част от своята стратегия.
31. Зависимост от основни клиенти
Особено внимание трябва да се отделя на концентрацията на продажбите.
Предприятие може да има добри приходи, но ако 60–70% от тях идват от един или двама клиенти, съществува значителен стратегически риск.
Загубата на такъв клиент може за кратко време да доведе до сериозно намаляване на производството и паричните постъпления.
Затова при анализа трябва да се установи какъв дял от приходите се формира от най-големите клиенти, доколко са устойчиви отношенията с тях и колко лесно могат да сменят доставчика.
Ако зависимостта е прекомерна, една от стратегическите задачи може да бъде постепенното разширяване на клиентската база.
32. Преговорна сила на клиентите
Не всички клиенти имат еднаква способност да влияят върху условията на продажбата.
Голям клиент, който купува значителна част от продукцията, може да настоява за по-ниски цени, по-дълги срокове за плащане, специални условия или допълнително обслужване.
Тази способност се определя като преговорна сила на клиентите.
Тя обикновено е по-голяма, когато клиентите са малко, поръчват големи количества и лесно могат да преминат към друг доставчик.
Преговорната им сила е по-малка, когато продуктът е специализиран, доставчиците са ограничени или смяната на доставчика е свързана със значителни разходи и риск.
33. Анализ на конкурентите
Предприятието трябва системно да наблюдава основните си конкуренти.
Не е достатъчно да се знаят техните имена. Необходимо е да се оценят техните продукти, цени, качество, производствен капацитет, пазарни позиции, технологии и вероятни намерения.
Особено важно е да се установи на каква основа се конкурират.
Един конкурент може да разчита на ниска цена, друг на високо качество, трети на бърза доставка или индивидуално изпълнение.
Анализът не трябва да бъде насочен към механично копиране на конкурента. Неговата задача е да помогне на предприятието да разбере собствената си позиция и възможните промени в конкурентната среда.
34. Интензивност на конкуренцията
Конкуренцията е по-силна, когато на пазара има много предприятия със сходни предложения, търсенето расте бавно и клиентите лесно сменят доставчика.
При такива условия предприятията могат да започнат силно ценово съревнование, което намалява печалбата в целия отрасъл.
Конкуренцията може да бъде по-слаба, когато пазарът расте бързо или продуктите са ясно диференцирани.
При анализа трябва да се следят не само текущите конкуренти, но и посоката, в която се развива съперничеството.
Ако няколко предприятия едновременно увеличават капацитета си на бавно растящ пазар, в бъдеще може да възникне свръхпредлагане и силен натиск върху цените.
35. Потенциални нови конкуренти
Заплаха могат да представляват не само съществуващите предприятия, но и новите участници, които могат да навлязат на пазара.
Вероятността за това зависи от т.нар. бариери за навлизане.
Такива бариери могат да бъдат големи първоначални инвестиции, необходимост от специализирана технология, силна репутация на съществуващите производители, труден достъп до дистрибуция или високи изисквания за сертифициране.
Когато бариерите са ниски и пазарът е привлекателен, появата на нови конкуренти е по-вероятна.
Затова добрите текущи резултати не трябва автоматично да се приемат като гаранция за устойчиво пазарно положение.
36. Заместващи продукти и услуги
Конкурентната заплаха не винаги идва от предприятие, което предлага същия продукт.
Понякога клиентът може да удовлетвори същата потребност чрез различен продукт или технология. Тогава говорим за заместител.
Например видеоконферентната връзка не е транспортна услуга, но при определени случаи може да замести необходимостта от служебно пътуване.
За стратегическия анализ е важно да се гледа не само какво произвеждат преките конкуренти, а какви други начини съществуват за удовлетворяване на същата потребност.
Технологичните промени особено често създават нови заместители.
37. Анализ на доставчиците
Доставчиците влияят върху качеството, себестойността, сроковете и сигурността на производството.
При анализа трябва да се установи кои материали, компоненти и услуги са критични за дейността и колко алтернативни доставчици съществуват.
Особено рискова е ситуацията, когато важен материал се доставя само от един източник.
В такъв случай дори временно прекъсване на доставките може да спре производството.
Не всички доставки трябва да бъдат анализирани с еднаква подробност. Основното внимание трябва да бъде насочено към ресурсите, без които предприятието не може да продължи нормално своята дейност.
38. Преговорна сила на доставчиците
Доставчикът има по-голяма преговорна сила, когато неговият продукт е трудно заменим, доставчиците са малко или преминаването към друг източник е сложно и скъпо.
В такава ситуация доставчикът може по-лесно да увеличава цените или да поставя по-неблагоприятни условия.
Предприятието може да намали тази зависимост чрез разработване на алтернативни доставчици, поддържане на стратегически запаси, промяна на конструкцията на продукта или дългосрочни договори.
Подобни решения обаче също имат цена. По-големите запаси например повишават сигурността, но ангажират оборотен капитал.
Затова трябва да се търси разумен баланс между икономичност и сигурност.
39. Моделът на петте конкурентни сили
За систематизиране на анализа на отрасловата среда широко се използва моделът на петте конкурентни сили на Майкъл Портър.
Той разглежда:
- конкуренцията между съществуващите предприятия;
- заплахата от навлизане на нови конкуренти;
- заплахата от продукти заместители;
- преговорната сила на клиентите;
- преговорната сила на доставчиците.
Моделът показва, че конкурентоспособността не зависи единствено от преките конкуренти.
Дори при малък брой конкуренти един отрасъл може да бъде труден за работа, ако клиентите имат много силна позиция или доставчиците могат лесно да увеличават цените.
40. Определяне на ключовите фактори за успех
След анализа трябва да бъдат определени факторите, без които предприятието трудно може да бъде успешно на конкретния пазар.
Те се наричат ключови фактори за успех.
В един отрасъл това може да бъде ниската себестойност. В друг – технологичната компетентност. В трети – търговската мрежа, бързата доставка или репутацията.
Ключовите фактори не са еднакви за всички пазари.
Ако например клиентите избират доставчик преди всичко според надеждността на доставките, предприятие с малко по-ниска цена, но системни закъснения може да загуби конкурентната борба.
Установяването на тези фактори е важна връзка между анализа на външната среда и последващия анализ на вътрешния потенциал.
41. Практически пример: анализ на конкурентната среда
Средно предприятие произвежда пластмасови компоненти за промишлени клиенти.
Анализът показва, че около половината от продажбите са към два големи клиента. Следователно тяхната преговорна сила е висока.
На пазара има няколко местни конкуренти, които предлагат сходни продукти. Конкуренцията чрез цена постепенно се засилва.
Основната суровина се доставя от ограничен брой големи производители и предприятието има малка възможност да влияе върху цената ѝ.
В същото време навлизането на нови производители е сравнително трудно, защото са необходими значителни инвестиции в оборудване и одобрение от клиентите.
От анализа ръководството извежда три стратегически задачи: да намали зависимостта от двата основни клиента, да увеличи дела на изделията с по-висока добавена стойност и да разработи втори надежден канал за снабдяване с основната суровина.
Така анализът на конкурентните сили се превръща в основа за конкретни управленски действия.
42. От анализа на средата към стратегическото решение
Крайната цел на анализа на външната среда не е изготвянето на доклад. Той трябва да подпомага стратегическото решение.
След анализа ръководството трябва ясно да може да посочи:
Кои са най-важните външни промени?
Кои от тях представляват възможности?
Кои представляват заплахи?
Колко силно могат да засегнат предприятието?
Колко вероятно е да настъпят?
Какви действия трябва да бъдат предприети?
Не всяка заплаха изисква незабавна инвестиция и не всяка възможност трябва да бъде използвана.
Приоритет имат факторите с голямо възможно въздействие и достатъчно висока вероятност.
По този начин анализът на външната среда изпълнява основната си функция – да превърне информацията за случващото се извън предприятието в основа за своевременни стратегически решения.
ОБОБЩЕНИЕ И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Всяко предприятие функционира като отворена система, която е в постоянно взаимодействие със заобикалящата го среда. То получава от нея суровини, труд, капитали, технологии и информация и реализира в нея своите продукти и услуги.
Поради това резултатите на предприятието не зависят единствено от качеството на вътрешното управление. Върху тях въздействат множество фактори, които се намират извън организацията и не могат да бъдат непосредствено контролирани от нейното ръководство.
Външната среда представлява съвкупността от фактори, процеси, организации и условия извън предприятието, които могат да окажат влияние върху неговата дейност, конкурентоспособност и бъдещо развитие.
Основната задача на анализа на външната среда е да намали неопределеността при вземането на стратегически решения. Той не може да предскаже бъдещето с абсолютна точност, но може да помогне на ръководството да установи важните тенденции достатъчно рано.
От стратегическа гледна точка външните фактори създават възможности и заплахи.
Възможността представлява външно условие, което предприятието може да използва за подобряване на своето положение – нов пазар, увеличаване на търсенето, нова технология или промяна в потребителските потребности.
Заплахата представлява външно условие, което може да влоши положението – нов конкурент, намаляване на търсенето, поскъпване на суровина, недостиг на работна сила или технологична промяна, която обезценява съществуващ продукт.
Важно е да се разбере, че една и съща промяна може да бъде възможност за едно предприятие и заплаха за друго. Значението ѝ зависи от способността на конкретната организация да реагира.
Външната среда може условно да бъде разделена на обща и непосредствена среда.
Общата среда включва политически, икономически, социални, демографски, технологични, правни и екологични фактори. Те въздействат върху голям брой предприятия, макар и с различна сила.
Непосредствената среда включва участниците, с които предприятието влиза в пряко взаимодействие – клиенти, конкуренти, доставчици и други пазарни участници.
Една от основните характеристики на външната среда е нейната динамичност. В някои отрасли промените са относително бавни, докато в други технологии, продукти и конкурентни позиции могат да се изменят за много кратко време.
Колкото по-динамична е средата, толкова по-голяма е необходимостта от постоянно наблюдение.
Втора характеристика е сложността. Предприятието може да бъде зависимо едновременно от десетки фактори, но не всички са стратегически важни. Затова задачата не е да бъде събрана максимално много информация, а да бъдат установени факторите, които могат съществено да повлияят върху бъдещето на организацията.
Особено значение има качеството на използваната информация. При анализа трябва да се различават факти, тенденции, прогнози и предположения.
Стратегическото решение не трябва да се основава на непроверена информация, представена като сигурен факт.
Събирането на информация също не е достатъчно. За всеки важен фактор ръководството трябва да отговори на три практически въпроса:
Какво се променя?
Как ще се отрази върху нашето предприятие?
Какво трябва да направим?
Тази последователност превръща информацията в стратегически анализ.
За систематизиране на факторите на общата среда може да се използва PESTEL анализът. Той разглежда политическите, икономическите, социалните, технологичните, екологичните и правните фактори.
Политическата среда може да влияе чрез икономическата политика, данъците, международните отношения, търговските режими и държавните решения.
Правната среда определя нормативните условия, в които предприятието работи. Промяната на дадено изискване може да създаде допълнителен разход, но понякога може да създаде и конкурентно предимство за предприятията, които се приспособят по-бързо.
Икономическата среда включва състоянието на икономиката, инфлацията, лихвените проценти, валутните курсове, доходите и покупателната способност.
Тези фактори могат непосредствено да повлияят върху продажбите, разходите, инвестициите и възможностите за финансиране.
Социалните фактори са свързани с начина на живот, ценностите, потребителските навици и отношението към труда. Те обикновено се изменят постепенно, но могат да доведат до сериозни дългосрочни промени в търсенето.
Демографските фактори включват броя и възрастовата структура на населението, миграцията и регионалното разпределение. Те влияят както върху потребителския пазар, така и върху наличието на работна сила.
Пазарът на труда е особено важен стратегически фактор. Недостигът на определени специалисти може да ограничи разширяването на предприятието дори когато има достатъчно търсене и финансови ресурси.
Технологичните фактори могат да променят продуктите, производствените процеси и начина, по който предприятията достигат до клиентите.
Ръководството трябва да наблюдава не само технологиите, които използва в момента, но и тези, които могат да ги заменят.
Дигитализацията е част от технологичната промяна. Тя може да подобри производството, снабдяването, продажбите и управлението, но технологията трябва да се въвежда с ясна стопанска цел, а не само защото е нова.
Екологичните фактори и ресурсните ограничения могат да повлияят върху цената и достъпността на енергията и суровините, върху производствените технологии и върху необходимите инвестиции.
В непосредствената среда основно значение имат клиентите.
Предприятието трябва да познава техните потребности, поведението им при покупка и факторите, които определят избора им на доставчик.
Особен стратегически риск възниква при прекомерна зависимост от малък брой клиенти. Високите текущи продажби не означават непременно сигурно положение, ако загубата на един клиент може да отнеме значителна част от приходите.
Клиентите могат да притежават различна преговорна сила. Тя обикновено е висока, когато купуват големи количества и могат лесно да сменят доставчика.
Вторият важен елемент са конкурентите.
Анализът трябва да установи не само кои са конкурентите, но и как се конкурират – чрез цена, качество, технология, обслужване, скорост или други преимущества.
Необходимо е да бъдат наблюдавани и потенциалните нови конкуренти. Вероятността за тяхното навлизане зависи от съществуващите бариери – необходим капитал, технологии, достъп до клиенти, сертифициране и други.
Стратегическа заплаха могат да представляват и заместващите продукти. Те не е необходимо да бъдат технически сходни със съществуващия продукт. Достатъчно е да удовлетворяват същата потребност на клиента по друг начин.
Особено внимание трябва да бъде отделено и на доставчиците. Зависимостта от един доставчик на критичен материал или компонент може да създаде сериозен риск за производството.
Доставчиците също могат да имат висока преговорна сила, особено когато са малко и техният продукт трудно може да бъде заменен.
За систематизиране на конкурентната среда може да бъде използван моделът на петте конкурентни сили на Майкъл Портър:
конкуренция между съществуващите предприятия;
заплаха от нови конкуренти;
заплаха от заместители;
преговорна сила на клиентите;
преговорна сила на доставчиците.
След анализа трябва да бъдат установени ключовите фактори за успех в конкретния отрасъл. Това са условията и способностите, без които предприятието трудно може да бъде конкурентоспособно.
В един отрасъл решаваща може да бъде ниската себестойност, в друг – технологията, в трети – бързата доставка, сервизът или търговската мрежа.
Крайният резултат от анализа на външната среда трябва да бъде практически приложим. Ръководството трябва да може да определи кои са основните възможности и заплахи, каква е тяхната вероятност и възможно въздействие и какви действия трябва да бъдат предприети.
Следователно анализът може да бъде обобщен чрез последователността:
НАБЛЮДЕНИЕ → ИНФОРМАЦИЯ → ТЕНДЕНЦИЯ → ВЪЗМОЖНОСТ/ЗАПЛАХА → ОЦЕНКА → СТРАТЕГИЧЕСКО РЕШЕНИЕ.
Основният практически смисъл на анализа на външната среда е предприятието да не чака промяната да го принуди да реагира, а да я установи достатъчно рано и да се подготви за нея.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява външната среда на предприятието и защо нейният анализ е необходим?
- Каква е разликата между възможност и заплаха във външната среда?
- Каква е разликата между обща и непосредствена външна среда?
- Как динамичността и сложността на средата влияят върху стратегическото управление?
- Защо при анализа трябва да се различават факти, тенденции, прогнози и предположения?
- Какво представлява PESTEL анализът и кои основни групи фактори включва?
- Как политическата и правната среда могат да повлияят върху дейността на предприятието?
- Как инфлацията и лихвените проценти могат да повлияят върху стратегическите решения?
- Какво значение имат валутните курсове за предприятията, които извършват внос или износ?
- Как социалните и демографските промени могат да изменят пазарните условия?
- Защо състоянието на пазара на труда трябва да бъде включено в стратегическия анализ?
- Как технологичните промени могат едновременно да създават възможности и заплахи?
- Защо зависимостта от малък брой основни клиенти представлява стратегически риск?
- От какво зависи преговорната сила на клиентите и доставчиците?
- Какви фактори определят интензивността на конкуренцията в даден отрасъл?
- Какво представляват продуктите заместители и защо трябва да бъдат наблюдавани?
- Кои са петте конкурентни сили в модела на Майкъл Портър?
- Как информацията от анализа на външната среда трябва да бъде превърната в конкретно стратегическо решение?
СЪЩНОСТ И ЗНАЧЕНИЕ НА ВЪТРЕШНИЯ ПОТЕНЦИАЛ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
1. От външната среда към вътрешния потенциал
В предходната лекция разгледахме външната среда на предприятието – пазарите, клиентите, конкурентите, доставчиците, икономическите, технологичните и другите фактори, които създават възможности и заплахи.
Но установяването на добра пазарна възможност не означава автоматично, че предприятието може да я използва.
За да бъде взето правилно стратегическо решение, трябва да бъде отговорено и на втория основен въпрос:
С какво разполага предприятието и какво действително е способно да направи?
Отговорът се търси чрез анализа на вътрешния потенциал.
Стратегията трябва да съчетава условията във външната среда с реалните възможности на организацията.
2. Същност на вътрешния потенциал
Вътрешният потенциал представлява съвкупността от ресурсите, знанията, способностите, организационните характеристики и управленските възможности, с които предприятието разполага и които може да използва за постигане на своите цели.
Той включва материалните активи, финансовите ресурси, човешкия капитал, технологиите, информацията, знанията, организационната структура, управленската компетентност, репутацията и други елементи.
Вътрешният потенциал не трябва да се разбира просто като списък на притежаваните активи.
Две предприятия могат да имат сходно оборудване, но едното да го използва много по-ефективно поради по-добра организация, квалифицирани хора и натрупан практически опит.
Следователно значение има не само какво притежава предприятието, но и как го използва.
3. Цел на анализа на вътрешния потенциал
Основната цел е да бъдат установени силните и слабите страни на предприятието и неговата реална способност да изпълнява определени стратегии.
Анализът трябва да помогне на ръководството да отговори на въпросите:
Какво правим добре?
Къде изоставаме?
С какви важни ресурси разполагаме?
Какви способности сме изградили?
Кои наши предимства трудно могат да бъдат копирани?
Какво ни липсва, за да постигнем стратегическите си цели?
Тези въпроси имат непосредствено практическо значение.
Предприятие може да има възможност за бързо разширяване на продажбите, но ако производственият му капацитет е напълно натоварен, възможността не може да бъде използвана без допълнителна инвестиция.
4. Силни страни на предприятието
Силна страна е вътрешна характеристика, ресурс или способност, която подпомага предприятието при постигането на неговите цели и може да му даде предимство спрямо конкурентите.
Силни страни могат да бъдат:
квалифицирани специалисти; модерно оборудване; ниска себестойност; собствена технология; добра репутация; стабилни финансови ресурси; надеждна дистрибуция; добра организация; висока производителност.
Но определена характеристика трябва да бъде наречена силна страна само когато има реално значение.
Например притежаването на голяма административна сграда не е непременно стратегическа сила. Ако тя не допринася за конкурентоспособността, може дори да представлява ненужен разход.
5. Слаби страни на предприятието
Слабите страни са вътрешни характеристики, които ограничават способността на предприятието да използва възможностите или го правят по-уязвимо спрямо външните заплахи.
Такива могат да бъдат остаряло оборудване, недостатъчен капитал, липса на квалифицирани кадри, ниска производителност, прекомерна зависимост от отделни специалисти или недостатъчно развита търговска организация.
Слабостта също трябва да бъде оценявана спрямо конкретната стратегия.
Например липсата на собствена международна търговска структура може да няма голямо значение за предприятие, което работи само на местния пазар. Ако обаче стратегията предвижда значителен износ, същата характеристика се превръща в сериозна слабост.
6. Обективност на вътрешния анализ
Един от най-трудните проблеми е необходимостта предприятието да оцени само себе си.
Ръководителите естествено могат да бъдат привързани към решения, които са вземали години наред. Това създава риск слабостите да бъдат подценявани, а силните страни – преувеличавани.
Например дългогодишното присъствие на пазара не означава автоматично добра репутация. Големият брой служители не означава висока компетентност. Скъпото оборудване не означава висока производителност.
Затова оценката трябва, когато е възможно, да бъде подкрепена с показатели и сравнения.
Вместо „имаме високо качество“ е по-полезно да се разгледат рекламациите, браковете и оценките на клиентите.
7. Сравнението като основа на оценката
Самостоятелният показател невинаги позволява да се определи дали даден резултат е добър.
Например производителност от 100 изделия на работник може да изглежда висока. Но ако конкурентите произвеждат по 160 при сходно качество, оценката се променя.
Затова вътрешният анализ трябва да използва сравнения:
- със собствените резултати от предходни периоди;
- с поставените цели;
- със средните показатели в отрасъла;
- с основните конкуренти;
- с добрите практики.
Този подход позволява по-реалистично да бъдат определени областите, в които предприятието действително има предимство или изостава.
8. Основни групи ресурси
Ресурсите на предприятието могат условно да бъдат разделени на няколко основни групи:
материални ресурси – сгради, машини, оборудване, транспорт, запаси;
финансови ресурси – собствен капитал, налични средства, достъп до кредит и инвестиционен ресурс;
човешки ресурси – персонал, квалификация, опит и управленски способности;
технологични ресурси – технологии, разработки, технически знания и производствени методи;
информационни ресурси – данни, информационни системи и натрупана информация;
нематериални ресурси – репутация, марка, отношения с клиенти, патенти, организационни знания.
Самото наличие на ресурс не е достатъчно. Трябва да бъде оценено неговото качество, състояние и значение за стратегията.
9. Материални ресурси
Материалните ресурси са най-видимата част от потенциала на предприятието. Те включват земя, сгради, производствени мощности, машини, складове, транспортни средства и други физически активи.
При анализа трябва да се оцени не само тяхната стойност, но и тяхната пригодност за бъдещото развитие.
Например една машина може счетоводно да има значителна стойност, но технологично вече да е остаряла.
Обратно, сравнително старо оборудване може да продължава да бъде ефективно, ако е добре поддържано и напълно отговаря на изискванията на производството.
Следователно анализът трябва да бъде икономически и технически, а не само счетоводен.
10. Производствен капацитет
Производственият капацитет показва максималния обем продукция, който предприятието може да произведе при определени условия.
Той е особено важен при стратегии за растеж.
Ако предприятието планира увеличение на продажбите с 40%, трябва да бъде проверено дали производството може да осигури това количество.
Не е достатъчно да се разглежда само номиналният капацитет на машините. Ограничението може да бъде в конкретна операция, склада, персонала, транспорта или контрола на качеството.
В една производствена система общият резултат често се определя от най-тясното място.
Затова анализът трябва да установи къде точно се намират ограниченията на капацитета.
11. Състояние и използване на оборудването
Притежаването на модерни машини не гарантира автоматично ефективно производство.
Трябва да се анализират степента на натоварване, престоят, техническите повреди, разходите за поддръжка и качеството на произведената продукция.
Машина, която теоретично може да работи 16 часа дневно, но поради липса на поръчки се използва само четири часа, представлява неизползван капацитет.
Обратният проблем възниква, когато оборудването работи почти непрекъснато и няма резерв за допълнителни поръчки.
Тези две ситуации изискват напълно различни стратегически решения.
12. Практически пример: привидно силно предприятие
Производствено предприятие получава възможност да подпише договор с голям нов клиент. Поръчката би увеличила приходите му приблизително с 30%.
На пръв поглед предприятието има необходимото оборудване и ръководството приема, че може да изпълни договора.
По-задълбоченият вътрешен анализ обаче показва друго.
Основните машини имат свободен капацитет, но една специализирана операция вече работи почти на максимално натоварване. Освен това само двама служители могат да настройват необходимото оборудване.
При увеличаване на производството именно тази операция ще се превърне в ограничение. Отсъствието на един от двамата специалисти може да доведе до сериозно забавяне.
След анализа предприятието решава първо да инвестира в допълнително оборудване за критичната операция и да обучи още двама служители.
Едва след това поема целия обем на новата поръчка.
Примерът показва защо вътрешният потенциал не трябва да се оценява само чрез общия брой машини, служители или размера на предприятието. Необходимо е да се установи къде действително се намират ресурсите и ограниченията, които определят способността за изпълнение на стратегията.
ФИНАНСОВИ, ЧОВЕШКИ, ТЕХНОЛОГИЧНИ И НЕМАТЕРИАЛНИ РЕСУРСИ
13. Финансовият потенциал на предприятието
Финансовият потенциал показва способността на предприятието да осигурява необходимите средства за текущата дейност и за бъдещото развитие.
При стратегическия анализ не е достатъчно да се установи дали предприятието в момента реализира печалба. Необходимо е да се оцени дали разполага с достатъчно собствени средства, каква е неговата задлъжнялост, може ли да привлича външно финансиране и какъв инвестиционен ресурс може да отдели.
Предприятие може да има добри продукти и свободен пазар, но ако няма финансовата възможност да увеличи капацитета си, неговият растеж ще бъде ограничен.
Финансовият потенциал следователно определя не само настоящата устойчивост, но и способността за реализиране на бъдещи стратегии.
14. Ликвидност и финансова устойчивост
Ликвидността показва способността на предприятието своевременно да изпълнява своите текущи финансови задължения.
Тя има непосредствено значение за нормалното функциониране. Предприятие може счетоводно да бъде печелившо и едновременно да изпитва сериозен недостиг на парични средства.
Това например може да се случи, когато клиентите плащат след 90 дни, а доставчиците трябва да бъдат платени след 30 дни.
При бързо разрастване проблемът може да се задълбочи. Необходими са повече материали, запаси и труд, преди увеличените продажби да се превърнат в реални парични постъпления.
Затова при стратегия за растеж трябва да бъде анализирана не само очакваната печалба, но и необходимостта от оборотен капитал.
15. Задлъжнялост и способност за финансиране
Използването на кредит позволява на предприятието да извършва инвестиции, за които не разполага с достатъчно собствени средства. Но прекомерната задлъжнялост увеличава финансовия риск.
При анализа трябва да се разгледат размерът на задълженията, сроковете за тяхното погасяване, разходите за лихви и способността на предприятието да обслужва дълга.
Важно е и как кредиторите оценяват предприятието. Две организации с еднаква инвестиционна идея могат да имат различни възможности за нейното реализиране, ако едната има стабилна финансова история, а другата трудно получава финансиране.
Следователно достъпът до капитал сам по себе си е стратегически ресурс.
16. Инвестиционен потенциал
Инвестиционният потенциал представлява способността на предприятието да отделя или привлича ресурси за дългосрочно развитие.
Инвестициите могат да бъдат насочени към нови машини, сгради, технологии, информационни системи, разработване на продукти или обучение.
При ограничени средства възниква въпросът кои инвестиции трябва да имат приоритет.
Решението не трябва да се основава само на това кое звено настоява най-силно за средства. Инвестициите трябва да бъдат оценявани според приноса им към стратегическите цели.
Ако стратегията е насочена към изделия с висока добавена стойност, инвестицията в технология за тяхното производство може да има по-голямо стратегическо значение от увеличаването на капацитета за стар продукт.
17. Човешките ресурси като стратегически фактор
Хората са един от най-важните компоненти на вътрешния потенциал.
Машината може да бъде закупена сравнително бързо, но изграждането на екип от квалифицирани специалисти може да изисква години.
При анализа на човешките ресурси трябва да се разглеждат броят на служителите, квалификацията, професионалният опит, производителността, възрастовата структура, текучеството и способността за усвояване на нови знания.
Особено важно е да се установи дали наличният персонал съответства не само на текущата дейност, но и на бъдещата стратегия.
Предприятие, което планира автоматизация, ще има нужда от различни компетенции от предприятие, което продължава да разчита основно на ръчен труд.
18. Ключови специалисти и зависимост от отделни хора
В много предприятия значителна част от критичното знание е концентрирана в малък брой служители.
Един инженер може единствен да познава определена технология. Един търговец може да поддържа отношенията с най-важните клиенти. Един техник може единствен да умее да настройва определена машина.
Това представлява скрит стратегически риск.
Докато тези хора са в предприятието, проблемът може да не се забелязва. При напускане, заболяване или пенсиониране обаче може да се загуби важна компетентност.
Затова анализът трябва да установи къде съществува прекомерна зависимост от отделни личности и да се организира предаване на знания, подготовка на заместници и документиране на важните процеси.
19. Квалификация и компетентност
Квалификацията показва формалната подготовка и професионалните знания, но за предприятието значение има по-широкото понятие компетентност.
Компетентността включва способността знанията да бъдат използвани за решаване на реални задачи.
Двама служители могат да имат еднакво образование, но да постигат различни практически резултати.
При анализа трябва да се установи кои компетенции са критични за изпълнението на стратегията и дали организацията разполага с тях.
Ако липсват, трябва да се реши дали ще бъдат изградени чрез обучение, привличане на нови хора или използване на външни специалисти.
20. Управленски потенциал
Качеството на управлението също е част от вътрешния потенциал.
Предприятие може да има добри специалисти и модерно оборудване, но слабата координация, бавните решения и неясните отговорности да ограничават неговите резултати.
Управленският потенциал включва способността на ръководителите да планират, организират, вземат решения, управляват хора, контролират резултатите и осъществяват промени.
Особено важна е способността за делегиране.
При разрастване на малко предприятие моделът, при който собственикът лично решава почти всичко, постепенно се превръща в ограничение. Необходимо е да бъдат изградени ръководители и управленски системи на следващите равнища.
21. Технологичен потенциал
Технологичният потенциал включва използваните технологии, техническите знания и способността на предприятието да усвоява и развива нови производствени решения.
Не трябва да се разглежда само възрастта на оборудването.
По-важно е дали използваната технология позволява необходимото качество, производителност, себестойност и гъвкавост.
Една по-стара технология може да бъде напълно конкурентоспособна при определен продукт. В друг случай технологичното изоставане може да направи предприятието неконкурентоспособно независимо от усилията на персонала.
Затова технологичният потенциал трябва да се сравнява с изискванията на пазара и равнището на основните конкуренти.
22. Способност за технологично обновяване
Стратегически важно е не само текущото технологично равнище, но и способността на организацията да се обновява.
Това включва умението да се откриват подходящи технологии, да се оценява тяхната икономическа целесъобразност, да се осигурява финансиране и да се внедряват без прекомерно нарушаване на текущото производство.
Някои предприятия купуват модерно оборудване, но не успяват да използват пълните му възможности поради недостатъчно обучение или неподходяща организация.
Следователно технологичното обновяване не приключва с покупката на машината.
Необходими са подготовка на персонала, промяна на процесите и реално интегриране на технологията в производствената система.
23. Информационни ресурси
Информацията е ресурс, необходим за вземането на управленски решения.
Предприятието натрупва информация за клиенти, доставчици, производство, разходи, качество, запаси, персонал и финансови резултати.
Но голямото количество данни не означава автоматично добра информационна система.
Информацията трябва да бъде точна, актуална, достъпна за хората, които се нуждаят от нея, и представена във форма, която позволява вземане на решение.
Ако ръководството научава реалната себестойност на продукта месеци след неговото производство, информацията има ограничена управленска стойност.
24. Организационно знание
В процеса на работа предприятието натрупва знания, които не винаги са записани в инструкции и документи.
Това може да бъде знание как да се произведе сложен детайл, как да се реши специфичен технически проблем, как да се работи с определен клиент или как да се организира производството при нестандартна поръчка.
Това организационно знание може да представлява важен стратегически ресурс.
Колкото повече знанието е концентрирано само в отделни хора, толкова по-голям е рискът то да бъде загубено.
Затова доброто предприятие постепенно превръща индивидуалния опит в организационно знание чрез документация, обучение, стандарти и работа в екип.
25. Репутация и доверие
Репутацията е нематериален ресурс, който се изгражда продължително, но може да има значително икономическо значение.
Клиентите могат да предпочетат предприятие, на което имат доверие, дори когато неговата цена не е най-ниската.
Добрата репутация може да улесни привличането на нови клиенти, специалисти, доставчици и финансиране.
Репутацията обаче не трябва да бъде оценявана само според мнението на самото ръководство.
Необходимо е да се разглеждат повторните поръчки, препоръките, рекламациите, продължителността на отношенията с клиентите и други реални показатели.
26. Търговска марка и отношения с клиентите
При някои предприятия значителна част от стойността се съдържа в марката и установените отношения с клиентите.
Разпознаваемата марка може да намали риска за купувача и да улесни продажбата на нов продукт.
При работа между предприятията особено важни могат да бъдат дългогодишните отношения, техническото доверие и познаването на специфичните потребности на клиента.
Тези ресурси трудно се виждат в счетоводния баланс, но могат да бъдат решаващи за конкурентоспособността.
Те са и трудни за копиране, защото обикновено са изграждани в продължение на години.
27. Организационна култура като вътрешен ресурс
Организационната култура включва утвърдените правила, ценности, навици и отношения в предприятието.
Тя може да бъде както сила, така и слабост.
Култура, в която хората своевременно съобщават за проблемите, търсят решения и поемат отговорност, подпомага развитието.
Култура, при която грешките се прикриват, инициативата се наказва и решенията винаги се чакат отгоре, може сериозно да затрудни промяната.
Организационната култура се изгражда бавно и затова трудно може да бъде променена с една заповед. Именно поради това тя представлява важна част от дългосрочния вътрешен потенциал.
28. Практически пример: ресурсите трябва да действат като система
Предприятие разполага с модерна автоматизирана производствена линия. Ръководството първоначално я определя като една от основните силни страни на организацията.
Анализът обаче показва, че линията работи средно само на 55% от възможния капацитет.
Причините са няколко: недостатъчно обучени оператори, чести прекъсвания за настройка, липса на своевременна информация за производствения график и недостатъчна техническа поддръжка.
Следователно скъпото оборудване само по себе си не представлява пълноценно конкурентно предимство.
Предприятието предприема обучение на операторите, стандартизира настройките, въвежда план за профилактика и подобрява планирането на производството.
След няколко месеца използването на линията значително се увеличава без закупуване на нова машина.
Примерът показва основен принцип на вътрешния анализ: стойността на отделния ресурс зависи от способността на предприятието да го съчетава с останалите ресурси и да го използва ефективно.
СПОСОБНОСТИ, КОМПЕТЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНИ ПРЕДИМСТВА
29. От ресурсите към способностите
Ресурсите сами по себе си не определят успеха на предприятието. Решаващо значение има способността те да бъдат организирани и използвани за постигане на конкретен резултат.
Предприятие може да притежава добри машини, квалифицирани служители и достатъчно финансови средства, но да има ниска производителност поради лоша организация.
Затова трябва да правим разлика между ресурс и способност.
Ресурсът е това, с което предприятието разполага. Способността показва какво предприятието може да прави добре чрез съчетаването и използването на различните ресурси.
Например квалифицираните инженери са ресурс. Способността бързо да се разработват нови продукти е организационна способност, която изисква инженери, информация, технологии, финансиране и добра координация.
30. Организационни способности
Организационните способности се изграждат постепенно чрез практическия опит на предприятието.
Такива могат да бъдат способността за:
- бързо изпълнение на индивидуални поръчки;
- поддържане на постоянно високо качество;
- ефективно управление на запасите;
- разработване на нови изделия;
- бързо обслужване на клиентите;
- организиране на сложни производствени процеси;
- работа с голям брой доставчици;
- внедряване на нови технологии.
Тези способности трудно могат да бъдат закупени като готов продукт.
Може да се купи машина или информационна система, но способността цялата организация да ги използва ефективно се изгражда с време, обучение и натрупан опит.
31. Основни компетенции
Когато определена способност има особено значение за конкурентоспособността на предприятието, тя може да се разглежда като основна компетенция.
Основната компетенция е област, в която предприятието е натрупало знания и способности, които му позволяват да създава значима стойност за клиентите.
Например производител на специализирани машини може да има основна компетенция в разработването на оборудване по индивидуални изисквания.
Друго предприятие може да бъде особено силно в масовото производство при ниска себестойност.
Основната компетенция не трябва да се определя според това какво предприятието харесва да прави, а според това в какво действително е добро и дали тази способност има стойност за пазара.
32. Разлика между обикновена способност и ключова компетенция
Всяко предприятие трябва да притежава множество способности, за да функционира нормално. Не всички обаче създават конкурентно предимство.
Например нормалното водене на счетоводство е необходимо, но обикновено не отличава предприятието от конкурентите.
Обратно, способността да се разработи и достави специализирано техническо решение за два пъти по-кратък срок от конкурентите може да има непосредствено стратегическо значение.
За да бъде определена като ключова, една компетенция трябва да допринася съществено за стойността, която получава клиентът, и да отличава предприятието от значителна част от конкурентите.
33. Конкурентно предимство
Конкурентно предимство съществува, когато предприятието притежава характеристика или способност, която му позволява да създава по-голяма стойност или да работи при по-благоприятни условия от конкурентите.
Предимството може да произтича от по-ниски разходи, по-високо качество, по-добра технология, по-бърза доставка, специализирано знание, силна марка или по-добро обслужване.
Не всяка силна страна е конкурентно предимство.
Ако всички основни конкуренти използват същото оборудване и постигат същото качество, това е необходимо условие за участие на пазара, но не е предимство.
Конкурентното предимство винаги предполага сравнение с алтернативите, които клиентът има на пазара.
34. Устойчивост на конкурентното предимство
Особено важен е въпросът колко дълго може да бъде запазено дадено предимство.
Ако конкурентите могат лесно да го копират, неговата стратегическа стойност е ограничена.
Например временно намаляване на цената може да привлече клиенти, но конкурентите също могат да намалят цените си.
По-устойчиви обикновено са предимствата, които са резултат от продължително натрупване на знания, репутация, отношения с клиенти, специализирани технологии и организационен опит.
Колкото по-трудно е конкурентът да разбере и възпроизведе причините за успеха, толкова по-устойчиво може да бъде предимството.
35. VRIO анализ
За оценяване на стратегическата стойност на ресурсите и способностите може да се използва VRIO анализът.
Той задава четири основни въпроса:
V – Value – има ли ресурсът стойност?
Помага ли той да се използва възможност или да се намали заплаха?
R – Rarity – рядък ли е?
Разполагат ли много конкуренти със същия ресурс или способност?
I – Imitability – трудно ли се имитира?
Могат ли конкурентите лесно да го копират или придобият?
O – Organization – организирано ли е предприятието да го използва?
Има ли необходимите структури, процеси и управление, за да превърне ресурса в реален резултат?
VRIO помага да се разграничи обикновеният ресурс от потенциалния източник на устойчиво конкурентно предимство.
36. Стойност на ресурса
Първият въпрос е дали даден ресурс има действителна стойност за предприятието.
Стойността трябва да се разглежда от гледна точка на стратегията и пазара.
Например предприятие може да притежава рядка стара машина. Това, че машината е рядка, не я прави автоматично стратегически ценна. Ако не подобрява качеството, разходите, производителността или способността за обслужване на клиентите, нейната стратегическа стойност е малка.
Обратно, собствена технология, която намалява производствените разходи с 20%, може да представлява изключително ценен ресурс.
Следователно първият въпрос винаги трябва да бъде: Как този ресурс помага на предприятието да бъде по-успешно?
37. Рядкост и трудност за имитиране
За да създава значително конкурентно предимство, ценният ресурс трябва поне в известна степен да бъде рядък.
Ако всички конкуренти разполагат със същото, той не ги отличава.
Още по-важно е колко трудно може да бъде копиран.
Някои ресурси могат сравнително лесно да бъдат закупени – например стандартно оборудване.
Други са резултат от дългогодишно развитие. Такива могат да бъдат репутацията, организационната култура, натрупаните практически знания или отношенията с клиентите.
Те са трудни за копиране, защото не могат просто да бъдат купени от пазара и внедрени за няколко месеца.
38. Организация за използване на ресурсите
Дори ценен, рядък и трудно копируем ресурс няма да даде пълно предимство, ако предприятието не е организирано да го използва.
Например фирма може да има изключително способни инженери, но ако решенията за разработване на нов продукт преминават през бавна административна процедура, техният потенциал няма да бъде използван.
Същото се отнася за технологията, информацията и отношенията с клиентите.
Това показва защо организационната структура, системите за мотивация, управлението и координацията са също толкова важни, колкото самите ресурси.
Предприятието трябва не само да притежава ценни ресурси, но и да бъде организирано така, че те да работят заедно.
39. Анализ на веригата на стойността
Друг подход за изследване на вътрешния потенциал е анализът на веригата на стойността.
Предприятието се разглежда като последователност от дейности, чрез които се създава стойност за клиента.
При производствено предприятие това може да включва:
снабдяване → приемане и складиране → производство → контрол на качеството → експедиция → продажба → сервиз.
Наред с основните дейности съществуват и подпомагащи – управление на човешките ресурси, информационни системи, финанси, технологично развитие и общо управление.
Целта е да се установи къде се създава стойност и къде възникват ненужни разходи, забавяния или загуби.
40. Тесни места и неизползван потенциал
Вътрешният анализ трябва да търси не само липсващите ресурси, но и ресурсите, които съществуват, но не се използват пълноценно.
Такъв неизползван потенциал може да бъде свободен производствен капацитет, неизползвани помещения, знания на служители, които не се прилагат, или клиентска база, на която се предлага прекалено тесен набор от продукти.
Същевременно трябва да бъдат установени тесните места – звена или ресурси, които ограничават резултата на цялата система.
Ако всички производствени операции имат капацитет за 1000 изделия месечно, но една операция може да обработва само 600, реалният капацитет на системата е близо до 600, а не 1000 изделия.
41. Практически пример: намиране на истинското конкурентно предимство
Малко предприятие произвежда специализирано оборудване по индивидуални поръчки.
Ръководството първоначално смята, че основното му конкурентно предимство са машините, защото през последните години е инвестирало значителни средства в тях.
При анализа се установява, че няколко конкуренти разполагат със сходно оборудване.
Разликата е другаде.
Предприятието има екип от инженери и техници, които работят заедно повече от десет години. Те могат много бързо да превърнат специфичното изискване на клиента в техническо решение, да произведат прототип и да извършат необходимите корекции.
Конкурентите също могат да произведат подобно изделие, но обикновено им е необходимо значително повече време.
Следователно истинското предимство не е машината. То е комбинацията от знания, опит, работа в екип и организация на разработването.
Това е много по-трудно за копиране от закупуването на същото оборудване.
42. От вътрешния анализ към стратегическия избор
Вътрешният анализ трябва да завърши не със списък на всички ресурси, а с ясна оценка на стратегическите възможности на предприятието.
Ръководството трябва да може да определи:
Кои са действителните ни силни страни?
Кои слабости ограничават развитието ни?
Кои ресурси са стратегически важни?
Какви ключови компетенции притежаваме?
Кои наши предимства са трудни за копиране?
Къде са основните тесни места?
Какво трябва да развием или придобием?
След това резултатите от анализа на вътрешния потенциал могат да бъдат съпоставени с резултатите от анализа на външната среда.
Външният анализ показва какви възможности и заплахи съществуват.
Вътрешният анализ показва какви силни и слаби страни има предприятието.
Именно съпоставянето на тези две групи фактори създава основата за формулирането на реалистична стратегия.
ОБОБЩЕНИЕ И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Анализът на вътрешния потенциал е втората основна страна на стратегическия анализ. Докато анализът на външната среда показва какво се случва около предприятието, вътрешният анализ трябва да установи с какво разполага предприятието и какво действително е способно да направи.
Това разграничение има голямо практическо значение. Наличието на привлекателна пазарна възможност не означава, че всяко предприятие е способно да я използва. За това са необходими подходящи ресурси, хора, технологии, организация и финансови възможности.
Вътрешният потенциал представлява съвкупността от ресурсите, знанията, способностите и организационните характеристики, които предприятието може да използва за постигане на своите цели.
Той не трябва да бъде разглеждан само като сбор от притежаваните активи. Стратегическо значение има способността тези активи да бъдат използвани ефективно и да работят като единна система.
Силни и слаби страни
Една от основните задачи на вътрешния анализ е да бъдат определени силните и слабите страни на предприятието.
Силна страна е ресурс или способност, които подпомагат постигането на стратегическите цели. Това може да бъде висока квалификация, добра репутация, собствена технология, ниска себестойност, високо качество или ефективна организация.
Слабата страна е характеристика, която ограничава развитието или увеличава уязвимостта на предприятието.
Тя може да бъде остаряло оборудване, недостатъчен капитал, липса на специалисти, слаба търговска организация, ниска производителност или прекомерна зависимост от отделни служители.
Силните и слабите страни не трябва да бъдат определяни изолирано. Те трябва да се разглеждат спрямо стратегията, пазара и конкурентите.
Например големият производствен капацитет е сила само ако съществува възможност той да бъде използван икономически ефективно.
Необходимост от обективна оценка
Един от проблемите на вътрешния анализ е склонността на организацията да надценява собствените си възможности.
Твърдения като „имаме най-добрите специалисти“, „качеството ни е отлично“ или „клиентите ни имат доверие“ трябва да бъдат подкрепени с факти.
Затова се използват конкретни показатели и сравнения.
Резултатите могат да бъдат сравнявани с предходни периоди, поставените цели, средните показатели за отрасъла, основните конкуренти и добрите практики.
Ресурсите на предприятието
Вътрешният потенциал включва няколко основни групи ресурси:
материални;
финансови;
човешки;
технологични;
информационни;
нематериални.
Материалните ресурси включват производствени сгради, машини, транспорт, складове и други физически активи.
Тяхната оценка не трябва да се ограничава до счетоводната стойност. От стратегическа гледна точка е по-важно дали те могат ефективно да обслужват настоящата и бъдещата дейност.
Особено значение има производственият капацитет.
При стратегия за растеж трябва да бъде установено дали съществуващата система може да произведе необходимото допълнително количество.
При това не трябва да се разглеждат само основните машини. Реалното ограничение може да се намира в една операция, склада, транспорта, контрола на качеството или наличието на специалисти.
Финансов потенциал
Финансовият потенциал определя способността на предприятието да поддържа текущата дейност и да финансира бъдещото развитие.
Анализът включва ликвидността, задлъжнялостта, способността за обслужване на дълга, наличните собствени средства и достъпа до външно финансиране.
Особено внимание трябва да се отделя на оборотния капитал.
Бързото увеличение на продажбите невинаги подобрява незабавно финансовото положение. Предприятието може да трябва предварително да закупи повече материали, да увеличи запасите и да плати повече труд, докато клиентите заплащат продукцията след няколко месеца.
Следователно растежът също трябва да бъде финансиран.
Човешки ресурси
Човешките ресурси включват не само броя на служителите, а техните знания, квалификация, практически опит и способност да усвояват нови задачи.
Особен риск възниква, когато критично знание е концентрирано в един или двама души.
Това може да бъде инженер, който единствен познава определена технология, техник, който единствен настройва конкретна машина, или търговец, който поддържа основните отношения с важен клиент.
Затова предприятието трябва да създава приемственост, да обучава заместници и постепенно да превръща индивидуалните знания в организационно знание.
Управленски потенциал
Ръководителите също представляват част от ресурсния потенциал.
Качеството на планирането, организацията, контрола, комуникацията и вземането на решения може значително да увеличава или намалява ефективността на останалите ресурси.
Това е особено видимо при растежа на малките предприятия.
Докато организацията е малка, собственикът може лично да контролира значителна част от дейността. При увеличаване на персонала и операциите този модел постепенно става неефективен.
Следователно развитието на предприятието трябва да бъде съпроводено и с развитие на неговата управленска система.
Технологичен и информационен потенциал
Технологичният потенциал не трябва да се оценява единствено чрез възрастта на машините.
Основният въпрос е дали използваната технология позволява необходимото качество, производителност, себестойност и гъвкавост.
Стратегически важна е и способността на предприятието да усвоява нови технологии.
Закупуването на модерно оборудване не е достатъчно. Необходими са обучение, организация, техническа поддръжка и интегриране на новата технология в производствения процес.
Информацията също е важен ресурс.
За да има управленска стойност, тя трябва да бъде точна, навременна и достъпна за хората, които вземат решения.
Нематериални ресурси
Част от най-ценните ресурси на предприятието не могат лесно да бъдат измерени физически.
Такива са репутацията, търговската марка, отношенията с клиентите, натрупаният практически опит, организационното знание и културата.
Тези ресурси често се изграждат продължително и поради това могат да бъдат значително по-трудни за копиране от машините и оборудването.
От ресурси към способности
Основен извод от вътрешния анализ е, че ресурсът и способността не са едно и също.
Ресурсът показва какво притежава предприятието.
Способността показва какво може да прави чрез съчетаването на своите ресурси.
Например инженерите, софтуерът и оборудването са ресурси. Способността за бързо разработване на нов продукт е резултат от тяхното организирано съчетаване.
Когато определена способност е особено важна за конкурентоспособността, тя може да се превърне в ключова компетенция.
Конкурентно предимство
Конкурентно предимство съществува, когато предприятието може да предложи стойност или да извършва дейността си по начин, който го поставя в по-благоприятна позиция от конкурентите.
То може да произтича от по-ниски разходи, по-добро качество, технология, бързина, специализирано знание, репутация или обслужване.
Но не всяка силна страна е конкурентно предимство.
Ако всички предприятия разполагат със същата способност, тя е необходимо условие за участие на пазара, но не създава различие.
Особено ценни са устойчивите конкурентни предимства – тези, които конкурентите трудно могат бързо да копират.
VRIO анализ
За оценяване на стратегическата стойност на ресурсите може да се използва VRIO анализът.
Той проверява дали ресурсът или способността са:
ценни – Value;
редки – Rarity;
трудни за имитиране – Imitability;
подкрепени от организацията – Organization.
Ако една способност е ценна, рядка, трудно копируема и предприятието е организирано да я използва, тя може да бъде източник на устойчиво конкурентно предимство.
Веригата на стойността
Вътрешният потенциал може да бъде анализиран и чрез веригата на стойността.
Този подход разглежда предприятието като последователност от взаимосвързани дейности:
снабдяване → производство → контрол → складиране → продажба → доставка → обслужване.
Целта е да се установи къде се създава стойност за клиента и къде възникват излишни разходи, забавяния или загуби.
Това позволява да се открият както слабите места, така и неизползваният потенциал.
Обобщаващ практически пример
Да разгледаме предприятие за производство на специализирани метални изделия.
То разполага с модерни машини и квалифицирани работници. Продажбите са добри, но срокът за изпълнение на поръчките постепенно се увеличава.
Първоначално ръководството решава, че е необходимо закупуването на още една машина.
Вътрешният анализ обаче показва, че основните машини се използват само на около 70% от капацитета.
Проблемът е друг.
Техническата подготовка на поръчките се извършва само от двама инженери. Почти всяка нестандартна поръчка чака тяхното решение. Именно там се образува тясното място.
Освен това част от техническата информация се предава устно, което води до грешки и повторна работа.
Ръководството променя първоначалното решение.
Вместо незабавно да закупи нова машина, предприятието назначава още един инженер, стандартизира част от техническата подготовка, създава база с готови решения и въвежда електронно предаване на производствената документация.
След няколко месеца сроковете за изпълнение намаляват, без да е извършена голямата първоначално планирана инвестиция.
Този пример показва същността на вътрешния анализ: не да установи какво можем да купим, а първо да установи какво действително ограничава резултата.
В крайна сметка анализът на вътрешния потенциал трябва да даде ясна картина:
РЕСУРСИ → СПОСОБНОСТИ → КЛЮЧОВИ КОМПЕТЕНЦИИ → СИЛНИ И СЛАБИ СТРАНИ → КОНКУРЕНТНИ ПРЕДИМСТВА → СТРАТЕГИЧЕСКИ ВЪЗМОЖНОСТИ.
Когато тази информация бъде съпоставена с възможностите и заплахите във външната среда, предприятието вече разполага с основата за формулиране на обоснована стратегия.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява вътрешният потенциал на предприятието?
- Каква е основната цел на анализа на вътрешния потенциал?
- Каква е разликата между силна и слаба страна на предприятието?
- Защо при вътрешния анализ е необходимо сравнение с конкуренти, цели и предходни резултати?
- Кои са основните групи ресурси на предприятието?
- Какво значение има производственият капацитет при стратегия за растеж?
- Защо печелившото предприятие може въпреки това да има проблеми с ликвидността?
- Как достъпът до финансиране влияе върху стратегическите възможности?
- Защо зависимостта от отделни ключови специалисти представлява стратегически риск?
- Каква е разликата между квалификация и компетентност?
- Какво включва управленският потенциал на предприятието?
- Какво представлява организационното знание и защо трябва да бъде съхранявано?
- Каква е разликата между ресурс и организационна способност?
- Какво представлява ключовата компетенция?
- Кога една силна страна може да се превърне в конкурентно предимство?
- Какво оценява VRIO анализът?
- Какво представлява веригата на стойността и как се използва при вътрешния анализ?
- Как резултатите от анализа на вътрешния потенциал се свързват с анализа на външната среда?
ОТ СТРАТЕГИЧЕСКИЯ АНАЛИЗ КЪМ РАЗРАБОТВАНЕТО НА СТРАТЕГИЯ
1. Мястото на разработването на стратегия в стратегическото управление
Разработването на стратегия е етапът, при който резултатите от извършения анализ се превръщат в конкретна посока за бъдещо развитие на предприятието.
В предходните лекции бяха разгледани мисията, визията и стратегическите цели, външната среда и вътрешният потенциал. Те дават необходимата информация, но все още не определят какво точно трябва да направи предприятието.
Стратегията трябва да даде този отговор.
Ако например анализът показва увеличаващо се търсене, това е възможност. Ако предприятието едновременно разполага със свободен капацитет и добра търговска организация, възниква реална възможност за растеж.
Ръководството трябва да реши по какъв начин ще използва тази възможност.
2. Какво означава разработване на стратегия
Разработването на стратегия представлява процес на създаване и оценяване на различни възможни направления за развитие на предприятието.
Основна грешка е предварително да бъде избрано едно решение и след това анализът да се използва само за неговото оправдаване.
Правилният подход е първо да бъдат разработени няколко реалистични стратегически алтернативи.
Например предприятие, което иска да увеличи приходите си, може:
- да продава повече от съществуващите продукти;
- да навлезе на нови регионални пазари;
- да разработи нови продукти;
- да започне износ;
- да придобие друго предприятие;
- да комбинира няколко от тези направления.
След това вариантите трябва да бъдат сравнени.
3. Стратегията като избор
В основата на стратегията стои изборът.
Предприятието почти никога не разполага с неограничени финансови, човешки и производствени ресурси. Затова не може едновременно да реализира всички възможни направления за развитие.
Ако средствата бъдат инвестирани в нов производствен цех, същите средства не могат едновременно да бъдат използвани за придобиване на друга фирма.
Ако най-добрите специалисти бъдат ангажирани с разработването на нов продукт, те няма да разполагат със същото време за други проекти.
Следователно стратегията означава не само да се реши какво ще правим, но и какво няма да правим или ще отложим.
4. Изходна позиция на предприятието
Преди разработването на вариантите трябва ясно да бъде определено настоящото положение на предприятието.
Ръководството трябва да знае:
какви продукти предлага; на какви пазари работи; кои са основните клиенти; какви финансови резултати постига; с какви ресурси разполага; кои са основните му конкурентни предимства и къде се намират слабостите.
Без ясна изходна позиция стратегията лесно се превръща в списък от желания.
Практически полезен въпрос е:
„Ако не предприемем съществена промяна през следващите три до пет години, какво вероятно ще стане с предприятието?“
Отговорът показва дали настоящият модел може да бъде запазен или е необходима по-сериозна стратегическа промяна.
5. Връзка между целите и стратегията
Стратегическите цели показват какъв резултат трябва да бъде постигнат, а стратегията определя по какъв основен начин ще бъде постигнат.
Например целта може да бъде:
„До пет години приходите да бъдат увеличени с 40%.“
Това все още не е стратегия.
Увеличението може да бъде постигнато чрез разширяване на вътрешния пазар, износ, нови продукти, придобиване на конкурент или комбинация между тях.
Следователно една и съща стратегическа цел може да бъде постигната чрез различни стратегии.
Задачата на ръководството е да избере варианта, който най-добре съответства на условията и възможностите на предприятието.
6. Стратегически алтернативи
Стратегическите алтернативи са различните реалистични варианти за бъдещо развитие.
Те трябва да бъдат достатъчно различни, за да позволят истински избор.
Ако например всички разработени варианти предвиждат почти еднакви действия и се различават само по размера на инвестицията, стратегическият избор е силно ограничен.
При предприятие със стагниращ основен пазар могат да бъдат разгледани например:
Вариант А: запазване на основната дейност и повишаване на ефективността;
Вариант Б: навлизане на нов географски пазар;
Вариант В: разработване на нова продуктова линия;
Вариант Г: комбиниране на основния продукт с допълнителни услуги.
Всеки вариант трябва да бъде разработен достатъчно подробно, за да може да бъде оценен.
7. Стратегия на растеж
Стратегията на растеж е насочена към увеличаване на мащаба на дейността.
Растежът може да означава увеличение на продажбите, производството, пазарния дял, броя клиенти или географското присъствие.
Но растежът не трябва автоматично да се приема за успех.
Бързото увеличаване на продажбите може да създаде недостиг на оборотни средства, проблеми с качеството, претоварване на производството и необходимост от бързо назначаване на хора.
Следователно трябва да се анализира не само може ли да се увеличат продажбите, а може ли предприятието устойчиво да обслужва по-големия мащаб.
8. Пазарно проникване
Един от вариантите за растеж е увеличаване на продажбите на съществуващите продукти на съществуващия пазар.
Това може да бъде постигнато чрез привличане на нови клиенти, увеличаване на покупките на настоящите клиенти, по-добра търговска организация или отнемане на пазарен дял от конкурентите.
Предимството е, че предприятието работи с познат продукт и познат пазар.
Рискът обикновено е по-нисък в сравнение с навлизането в напълно нов бизнес.
Но възможностите не са неограничени. При наситен или намаляващ пазар увеличаването на дела може да бъде трудно и скъпо.
9. Развитие на пазара
Друг вариант е съществуващият продукт да бъде предложен на нови пазари.
Това може да означава друг регион, друга държава или нов тип клиенти.
Например предприятие, което продава само в България, може да започне износ в съседни държави.
Продуктът е познат, но пазарът е нов.
Следователно възникват нови рискове – различни конкуренти, клиенти, търговски канали, нормативни изисквания и разходи за доставка.
Развитието на пазара е подходящо, когато предприятието има конкурентоспособен продукт, но съществуващият му пазар не осигурява достатъчно възможности за растеж.
10. Развитие на продукта
При тази стратегия предприятието разработва нови или значително подобрени продукти за съществуващите си клиенти и пазари.
Предимството е, че организацията вече познава клиентите и техните потребности.
Рискът е свързан с разработването на продукта – дали той ще бъде технически успешен, какви инвестиции ще бъдат необходими и дали клиентите действително ще го приемат.
Добрата връзка с клиентите може значително да намали риска.
Вместо продуктът да бъде разработен изолирано, ключови клиенти могат да бъдат включени при определяне на изискванията и изпитването на първите решения.
11. Диверсификация
Диверсификацията означава навлизане в нови продукти и нови пазари.
Това е една от по-рисковите стратегии, защото предприятието едновременно напуска познатия продукт и познатия пазар.
Диверсификацията може да бъде оправдана, когато основната дейност има ограничени перспективи или предприятието разполага с компетенции, които могат успешно да бъдат приложени в друга област.
Например производител на определен тип индустриални компоненти може да използва технологичните си знания за навлизане в близък сектор.
Колкото по-далеч е новата дейност от съществуващите компетенции, толкова по-внимателно трябва да бъде оценен рискът.
12. Практически пример: три възможни стратегии
Средно предприятие произвежда професионално кухненско оборудване. Вътрешният пазар вече расте сравнително бавно, а производството има около 25% свободен капацитет.
Ръководството иска увеличение на приходите с 30% за следващите четири години.
Разработени са три варианта.
Първи вариант – увеличаване на пазарния дял в България. Необходима е по-силна търговска мрежа и по-активен маркетинг. Рискът е сравнително малък, но потенциалът за растеж е ограничен.
Втори вариант – износ към Румъния и Сърбия. Необходими са местни партньори, адаптиране на търговската дейност и сервиз. Потенциалът е по-голям, но и неопределеността е по-висока.
Трети вариант – разработване на нова серия автоматизирано оборудване. Това изисква значителна развойна инвестиция и допълнителни инженери, но може да осигури по-висока добавена стойност.
Ръководството не трябва веднага да избира варианта, който изглежда най-амбициозен.
Следващата задача е трите стратегии да бъдат оценени по общи критерии – необходим ресурс, риск, очаквана възвръщаемост, срок за реализация и съответствие с компетенциите на предприятието.
Именно чрез такова сравнение стратегическият избор се превръща от интуитивно решение в обосновано управленско решение.
ОСНОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКИ АЛТЕРНАТИВИ И НАЧИНИ ЗА РАЗВИТИЕ
13. Стратегия на стабилност
Не всяко предприятие трябва постоянно да се стреми към бърз растеж. В определени условия най-разумният стратегически избор може да бъде стабилността.
Стратегията на стабилност означава запазване на основния мащаб и направление на дейността, като усилията се насочват към подобряване на ефективността, качеството, финансовата устойчивост и пазарните позиции.
Тя може да бъде подходяща, когато предприятието заема добра позиция на сравнително устойчив пазар или когато предходният период на бърз растеж е създал организационни проблеми.
Стабилността не означава бездействие. Напротив, предприятието може да модернизира производството, да намалява разходите и да подобрява продуктите си, без да променя основния мащаб на бизнеса.
14. Стратегия на съкращаване
При неблагоприятни условия може да бъде необходима стратегия на съкращаване или преструктуриране.
Тя се прилага, когато определени дейности са трайно губещи, пазарът намалява, финансовото състояние се влошава или предприятието е разширило дейността си повече, отколкото може ефективно да управлява.
Съкращаването може да включва закриване на нерентабилна продуктова линия, продажба на ненужни активи, излизане от определен пазар или намаляване на производствения капацитет.
Основният принцип е ресурсите да бъдат освободени от дейности без достатъчна перспектива и насочени към областите, в които предприятието може да бъде устойчиво.
Следователно съкращаването невинаги е признак за неуспех. Понякога то е необходимо условие за възстановяване и последващо развитие.
15. Стратегическо преструктуриране
Преструктурирането е по-дълбока промяна в начина, по който предприятието организира и извършва своята дейност.
То може да включва промяна на организационната структура, производствените процеси, продуктовия портфейл, системата за управление или начина на финансиране.
Например предприятие с множество малки и слабо печеливши дейности може да се концентрира върху две основни направления, в които има най-силни компетенции.
Преструктурирането обикновено е трудно, защото засяга установени интереси, длъжности, ресурси и навици.
Затова решението трябва да бъде основано на ясна оценка какво трябва да бъде запазено, какво трябва да бъде променено и какъв резултат се очаква.
16. Комбинирана стратегия
В практиката предприятията невинаги следват само една стратегическа посока.
Възможно е едновременно да се развива една дейност, да се стабилизира друга и да се прекратява трета.
Това се определя като комбинирана стратегия.
Например производствено предприятие може да прекрати остаряла продуктова линия, да запази основната си продукция и едновременно да инвестира в нов високотехнологичен продукт.
Комбинираният подход е особено характерен за по-големи предприятия с няколко продуктови направления.
Основната трудност е правилното разпределение на ограничените ресурси между различните дейности.
17. Вътрешен растеж
Предприятието може да реализира избраната стратегия чрез вътрешен растеж.
Това означава необходимите мощности, продукти, търговски канали и компетенции да бъдат изградени със собствените ресурси на организацията.
Например при навлизане в нов регион предприятието може само да създаде търговско представителство, да назначи служители и да изгради клиентска база.
Предимството е по-големият контрол върху развитието.
Недостатъкът е времето. Изграждането на нови способности от нулата може да бъде продължително.
Вътрешният растеж е подходящ, когато предприятието има необходимите знания и ресурси и няма критична необходимост от много бързо навлизане.
18. Придобиване на друго предприятие
Алтернативен начин за растеж е придобиването на съществуващо предприятие.
Това може да осигури бърз достъп до производствен капацитет, клиенти, технологии, специалисти или нов географски пазар.
Например вместо години наред да изгражда собствена дистрибуторска мрежа в чужда държава, предприятието може да придобие местна фирма с установени клиенти.
Но придобиването създава значителни рискове.
Платената цена може да бъде прекалено висока. Реалното състояние на придобитото предприятие може да се окаже по-лошо от очакваното. Може да възникнат проблеми при обединяването на хората, системите и организационната култура.
Затова придобиването трябва да се оценява не само като финансова сделка, а като стратегически и организационен процес.
19. Сливане
При сливането две предприятия обединяват дейността си в обща структура.
Мотивите могат да бъдат различни – увеличаване на мащаба, намаляване на разходите, разширяване на пазарното присъствие, съчетаване на технологии или намаляване на конкурентния натиск.
На теория обединяването може да създаде значителни ползи.
На практика обаче възниква въпросът дали очакваната синергия действително ще бъде реализирана.
Ако две предприятия имат общо 200 служители в определени административни функции, това не означава автоматично, че след сливането същата работа може да бъде извършвана от 100 души.
Реалните процеси, системи и отговорности трябва да бъдат анализирани конкретно.
20. Стратегически партньорства
Не е необходимо предприятието да притежава всички ресурси, които са му необходими.
Част от стратегическите цели могат да бъдат постигнати чрез партньорство с други организации.
Едното предприятие може да разполага с технология, а другото – с достъп до пазар. Един производител може да работи с местен дистрибутор вместо да изгражда собствена търговска мрежа.
Партньорството позволява споделяне на ресурси и риск.
Но създава и зависимост.
Затова трябва ясно да бъдат определени интересите на страните, отговорностите, собствеността върху резултатите и условията за прекратяване на сътрудничеството.
21. Вертикална интеграция
Вертикалната интеграция означава предприятието да поеме дейности, които преди са били извършвани от негови доставчици или посредници.
Интеграция назад е навлизане към доставките и производството на входни ресурси.
Интеграция напред е поемане на дейности по дистрибуция, продажба или обслужване на крайния клиент.
Например производител, който създава собствена търговска мрежа, извършва интеграция напред.
Основният мотив може да бъде по-голям контрол върху качеството, доставките, разходите или отношенията с клиента.
Недостатъкът е, че предприятието трябва да инвестира и да управлява допълнителни дейности.
22. Аутсорсинг като стратегическа алтернатива
Обратният подход е определени дейности да бъдат възложени на външни изпълнители.
Това е аутсорсинг.
Предприятието може например да използва външен транспорт, счетоводно обслужване, информационна поддръжка или определена производствена операция.
Основният стратегически въпрос е:
Кои дейности трябва задължително да останат вътре в предприятието и кои могат да бъдат възложени навън?
Обикновено не е разумно лесно да се изнася дейност, която съдържа ключово знание или представлява основен източник на конкурентно предимство.
Аутсорсингът е най-подходящ за дейности, които външен специализиран изпълнител може да извършва по-ефективно, без предприятието да губи критична компетентност или контрол.
23. Концентрация върху основния бизнес
Разрастването понякога води до прекалено разпиляване на ресурсите.
Предприятието започва нови дейности, защото вижда възможност за допълнителни приходи, но постепенно управленското внимание и финансовите средства се разпределят между твърде много направления.
В такъв случай подходяща може да бъде стратегия на концентрация върху основния бизнес.
Тя предполага да бъдат определени дейностите, в които предприятието има най-силни позиции и компетенции, и ресурсите да бъдат насочени основно към тях.
Това може да означава продажба или прекратяване на странични дейности.
Концентрацията не означава отказ от развитие. Тя означава развитие там, където предприятието има най-добри предпоставки за успех.
24. Практически пример: избор между собствено развитие и придобиване
Производител на индустриално оборудване решава да навлезе на румънския пазар.
Ръководството разглежда два варианта.
При първия се създава собствено търговско представителство. Необходимата първоначална инвестиция е сравнително малка, но изграждането на клиентска база може да отнеме три до четири години.
При втория вариант се придобива малък местен дистрибутор с установени клиенти, сервизен екип и търговски персонал.
Това осигурява значително по-бърз достъп до пазара, но изисква много по-голяма първоначална инвестиция.
Ръководството анализира не само цената.
Установява се, че местният дистрибутор има добри отношения с клиентите, но използва остаряла информационна система и част от служителите му не са подготвени за новото оборудване.
Следователно към цената на придобиването трябва да бъдат добавени разходите за интеграция, обучение и модернизация.
Така сравнението вече не е:
„Кой вариант е по-евтин?“
а:
„Кой вариант осигурява най-доброто съотношение между време, необходим ресурс, риск и очакван стратегически резултат?“
Именно по този начин трябва да се разглеждат различните стратегически алтернативи.
ОЦЕНКА И ИЗБОР НА СТРАТЕГИЧЕСКА АЛТЕРНАТИВА
25. Необходимост от оценка на стратегическите алтернативи
След разработването на няколко възможни стратегии ръководството трябва да определи коя от тях е най-подходяща за предприятието.
Това е един от най-отговорните моменти в стратегическото управление.
Не е достатъчно една стратегия да изглежда привлекателна. Тя трябва да бъде оценена спрямо целите, ресурсите, външната среда, риска и способността на организацията действително да я реализира.
Например навлизането на голям чужд пазар може да предлага значителен потенциал за продажби. Ако обаче предприятието няма необходимия капитал, търговски опит и производствен капацитет, стратегията може да бъде неподходяща в конкретния момент.
Следователно трябва да се търси не най-впечатляващата стратегия, а най-подходящата за конкретното предприятие.
26. Съответствие с мисията, визията и целите
Първият критерий е съответствието с дългосрочната посока на предприятието.
Стратегията трябва да подпомага изпълнението на мисията, постигането на визията и реализацията на стратегическите цели.
Ако визията е предприятието да се утвърди като специализиран производител на изделия с висока добавена стойност, стратегия за масово производство на евтини стандартни изделия може да противоречи на тази посока.
Това не означава, че мисията и визията никога не могат да бъдат променяни.
Но ако стратегията изисква фундаментално отклонение от тях, ръководството трябва ясно да установи дали променя само стратегията или всъщност променя предназначението и бъдещата посока на цялото предприятие.
27. Съответствие с външната среда
Втората проверка е дали стратегията отговаря на реалните условия във външната среда.
Трябва да се оценят пазарното търсене, конкуренцията, клиентите, доставчиците, технологичните тенденции, икономическите условия и нормативните ограничения.
Стратегия, основана на бързо увеличение на продажбите, няма да бъде реалистична, ако пазарът трайно намалява, освен ако предприятието няма ясна възможност да отнеме значителен пазарен дял от конкурентите.
Стратегията трябва не само да реагира на настоящите условия, но и да отчита вероятната им промяна.
Точно затова анализът на външната среда предхожда стратегическия избор.
28. Съответствие с вътрешния потенциал
Следващият критерий е способността на предприятието да реализира избраната стратегия.
Трябва да бъдат оценени финансовите ресурси, производственият капацитет, човешките ресурси, технологиите, управленският потенциал и ключовите компетенции.
Например стратегията за разработване на високотехнологичен продукт може да изглежда много перспективна, но ако предприятието няма необходимите инженерни знания, възниква въпросът дали те могат да бъдат изградени или придобити в разумен срок.
Не е необходимо всички ресурси да съществуват предварително.
Стратегията може да предвижда тяхното изграждане. Но трябва да има реалистичен план как ще бъдат осигурени.
29. Финансова оценка на стратегията
Всяка съществена стратегия има финансови последствия.
Необходимо е да бъдат оценени размерът на инвестициите, необходимият оборотен капитал, очакваните приходи, разходите и възвръщаемостта.
Особено важно е да се анализира паричният поток във времето.
Стратегията може да бъде печеливша в дългосрочен план, но да изисква значителни разходи през първите години.
Ако предприятието не може да финансира този период, стратегията няма да бъде изпълнима независимо от добрия очакван краен резултат.
Затова финансовата оценка трябва да отговори не само на въпроса „Ще има ли печалба?“, а и „Можем ли да финансираме целия път до тази печалба?“.
30. Оценка на риска
Всяка стратегия съдържа риск, защото е насочена към бъдещето.
Рискът представлява възможността действителните резултати да се различават неблагоприятно от очакваните.
Той може да бъде пазарен, финансов, технологичен, производствен, кадрови или регулаторен.
Например при навлизане на нов пазар съществува риск клиентите да не приемат продукта. При внедряване на нова технология може да възникнат технически затруднения. При голяма кредитна инвестиция съществува финансов риск.
Целта не е да бъде избрана стратегия без риск – такава практически не съществува.
Необходимо е рискът да бъде разпознат, оценен и управляван.
31. Вероятност и въздействие на риска
Практически полезен подход е рисковете да бъдат оценявани по две характеристики:
вероятност да настъпят и размер на последствията.
Събитие с малка вероятност, но катастрофални последствия, може да изисква сериозно внимание.
Събитие с висока вероятност, но незначителни последствия, може да бъде приемливо.
Например вероятността основна машина да се повреди през годината може да не е много голяма. Но ако нейното спиране прекратява цялото производство за два месеца, рискът е стратегически значим.
Такъв анализ позволява вниманието и ресурсите да бъдат насочени към най-съществените рискове.
32. Сценарен подход
Когато бъдещето е особено неопределено, е полезно да се разработят няколко възможни сценария.
Например:
благоприятен сценарий – търсенето нараства по-бързо от очакваното;
базов сценарий – развитието е приблизително според основната прогноза;
неблагоприятен сценарий – търсенето намалява, разходите нарастват или инвестицията се забавя.
След това стратегията се проверява при всеки от тези варианти.
Основният въпрос е не само колко добър резултат може да бъде постигнат при благоприятни условия, а какво ще се случи с предприятието, ако условията се развият по-лошо от очакваното.
33. Стратегическа гъвкавост
При несигурна среда предимство има стратегията, която позволява корекции без прекомерни загуби.
Това се нарича стратегическа гъвкавост.
Например вместо веднага да бъде построен производствен комплекс за максималния прогнозен обем, инвестицията може да бъде разделена на два етапа.
Първият етап осигурява необходимия начален капацитет. Вторият се изпълнява само ако пазарното развитие потвърди очакванията.
Така предприятието запазва възможност за растеж, но намалява риска от прекомерна инвестиция.
Гъвкавостта има особено значение, когато информацията за бъдещото търсене е несигурна.
34. Срок за реализация на стратегията
Различните стратегии изискват различно време за постигане на резултат.
Навлизането на нов пазар чрез собствено развитие може да отнеме години. Придобиването на местно предприятие може да осигури по-бързо присъствие.
Разработването на нов продукт също може да изисква продължителни изпитвания, сертификация и подготовка за производство.
Времето има икономическа стойност.
Ако пазарната възможност съществува само за ограничен период, прекалено бавната стратегия може да бъде безполезна, дори да е по-евтина.
Затова при избора трябва да се оценява не само цената на стратегията, но и скоростта, с която тя може да даде необходимия резултат.
35. Приемливост за собствениците и заинтересованите страни
Стратегическото решение засяга различни групи – собственици, служители, кредитори, клиенти и партньори.
Особено значение имат очакванията на собствениците.
Един собственик може да предпочита бърз растеж и да приема по-висок риск. Друг може да поставя на първо място запазването на капитала и устойчивата доходност.
Това означава, че две предприятия с подобно положение могат разумно да изберат различни стратегии.
Приемливостта не означава всички заинтересовани страни да бъдат напълно удовлетворени. Стратегическите решения често изискват трудни компромиси.
36. Матрица за оценка на стратегическите алтернативи
За да се намали влиянието на субективната преценка, вариантите могат да бъдат сравнени чрез обща система от критерии.
Например:
| Критерий | Стратегия А | Стратегия Б | Стратегия В |
|---|---|---|---|
| Пазарен потенциал | 3 | 5 | 4 |
| Необходим капитал | 4 | 2 | 3 |
| Риск | 4 | 2 | 3 |
| Съответствие с компетенциите | 5 | 3 | 4 |
| Скорост на реализация | 4 | 2 | 3 |
Оценките могат да бъдат например от 1 до 5.
Подобна таблица не трябва механично да взема решението вместо ръководството. Нейната функция е да направи аргументите видими и да покаже защо един вариант се предпочита пред друг.
37. Тегло на критериите
Не всички критерии имат еднакво значение.
За предприятие с ограничен финансов ресурс необходимата инвестиция може да бъде много по-важен критерий от скоростта на растеж.
За предприятие в бързо променящ се технологичен сектор скоростта може да бъде решаваща.
Затова на критериите могат да бъдат определени различни тегла.
Например:
пазарен потенциал – 25%;
финансова изпълнимост – 25%;
риск – 20%;
съответствие с компетенциите – 20%;
скорост на реализация – 10%.
След това оценката на всеки вариант се умножава по съответното тегло.
Този подход не премахва управленската преценка, но я прави по-систематична.
38. Практически пример за избор между три стратегии
Да се върнем към предприятието за професионално кухненско оборудване.
То разглежда три варианта:
А – увеличение на пазарния дял в България;
Б – навлизане на румънския и сръбския пазар;
В – разработване на нова автоматизирана продуктова серия.
Вариант А изисква най-малка инвестиция и има най-нисък риск, но потенциалът за растеж е ограничен.
Вариант Б има по-голям пазарен потенциал и използва съществуващия свободен производствен капацитет, но изисква нова търговска и сервизна организация.
Вариант В предлага възможност за по-висока добавена стойност, но изисква най-голяма технологична инвестиция и специалисти, с които предприятието все още не разполага напълно.
След оценката ръководството решава основната стратегия през следващите две години да бъде постепенно навлизане на съседните пазари, като едновременно започне ограничен развоен проект за новата продуктова серия.
Така не се избира непременно само една идея. Определя се основният стратегически приоритет, а останалите възможности се подреждат спрямо него.
39. Ролята на управленската преценка
Количествените методи са полезни, но не могат напълно да заменят управленската преценка.
Не всички стратегически фактори могат точно да бъдат изразени в числа.
Как например да бъде измерена с абсолютна точност способността на управленския екип да организира международно разрастване? Или вероятността конкурентът да реагира агресивно?
Затова стратегическият избор съчетава анализ и управленски опит.
Проблемът възниква, когато опитът се превърне в единствен аргумент и фактите бъдат пренебрегнати.
Правилният подход е интуицията да бъде проверявана чрез анализа, а анализът да бъде интерпретиран чрез управленския опит.
40. Опасност от стратегия, основана на миналия успех
Успешното предприятие лесно може да приеме, че това, което е работило досега, ще продължи да работи и в бъдеще.
Това е опасно.
Миналият успех може да е резултат от пазарни условия, които вече се променят. Технологията може да остарява. Клиентите могат да променят изискванията си. Нов конкурент може да предлага различен модел.
Следователно добрите текущи резултати не отменят необходимостта от стратегически анализ.
Понякога именно успешното предприятие най-трудно приема необходимостта от промяна, защото не усеща непосредствен натиск.
41. Стратегическият избор като управленска отговорност
Анализатори, специалисти и консултанти могат да разработят варианти и да предоставят информация.
Но окончателният стратегически избор е отговорност на ръководството и собствениците.
Това е така, защото изборът определя как ще бъдат използвани ресурсите и какви рискове ще бъдат поети.
Стратегическото решение не трябва да бъде прехвърляно на таблица, консултант или компютърен модел.
Тези инструменти подпомагат решението.
Отговорността остава при хората, които управляват предприятието.
42. От избраната стратегия към изпълнението
Изборът на стратегия не е краят на стратегическия процес.
След него започва най-трудната част – реалното изпълнение.
Избраната стратегия трябва да бъде превърната в конкретни цели, програми, проекти, бюджети, срокове и отговорности.
Трябва да се определи:
какво ще бъде направено;
кой ще го направи;
с какви ресурси;
до кога;
как ще се измерва резултатът.
Ако тези въпроси останат без отговор, дори отлично разработената стратегия може да остане само документ.
Следователно логиката на стратегическия избор може да бъде представена така:
АНАЛИЗ → СТРАТЕГИЧЕСКИ АЛТЕРНАТИВИ → КРИТЕРИИ → ОЦЕНКА → ИЗБОР → РЕСУРСИ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ.
ОБОБЩЕНИЕ И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Разработването и изборът на стратегия са централна част на стратегическото управление. На този етап резултатите от анализа на външната среда и вътрешния потенциал трябва да бъдат превърнати в конкретна посока за бъдещото развитие на предприятието.
Предходните етапи дават отговор на няколко основни въпроса: какво е предназначението на предприятието, какво иска да постигне, какво се променя във външната среда и с какви ресурси и способности разполага.
Стратегията трябва да даде следващия отговор:
По какъв начин предприятието ще постигне своите дългосрочни цели?
Стратегията е избор
Стратегията не е просто описание на желаното бъдеще. Тя предполага избор между различни възможни направления.
Това е необходимо, защото ресурсите на предприятието са ограничени. Финансовите средства, производственият капацитет, времето и управленското внимание не могат да бъдат използвани едновременно за всички възможни проекти.
Следователно стратегическият избор определя както какво ще прави предприятието, така и какво няма да прави, какво ще прекрати или какво ще остави за по-късен етап.
Това е една от основните разлики между стратегията и обикновения списък с намерения.
Изходната позиция
Разработването на стратегия трябва да започне с ясна оценка на настоящото положение.
Предприятието трябва да знае на какви пазари работи, какви продукти предлага, кои са клиентите му, какви финансови резултати постига и какви са неговите основни силни и слаби страни.
Особено полезен е въпросът:
„Какво ще се случи с предприятието, ако през следващите няколко години продължим по същия начин?“
Ако отговорът е задоволителен, може да бъде подходяща стратегия на стабилност и постепенно усъвършенстване.
Ако обаче пазарът намалява, технологията остарява или конкурентната позиция се влошава, запазването на настоящия модел само по себе си се превръща в риск.
Стратегическите цели и стратегията
Целите и стратегията са свързани, но не са едно и също.
Целта определя какъв резултат трябва да бъде постигнат. Стратегията определя основния начин, по който той ще бъде постигнат.
Например увеличаването на приходите с 30% е цел.
Тя може да бъде постигната чрез по-голям пазарен дял, навлизане на нов пазар, разработване на нов продукт или придобиване на друго предприятие.
Следователно една цел може да има няколко стратегически решения.
Разработване на стратегически алтернативи
Преди окончателния избор трябва да бъдат разработени няколко реалистични варианта.
Това е важно, защото предварителното приемане на един вариант създава опасност анализът да бъде използван само за неговото оправдаване.
Стратегическите алтернативи трябва да бъдат достатъчно различни, за да съществува действителен избор.
За всяка алтернатива трябва да бъдат определени очакваният резултат, необходимите ресурси, срокът, основните рискове и условията за реализация.
Основни направления на развитие
Една от основните възможности е растежът.
Той може да бъде постигнат чрез увеличаване на продажбите на съществуващия пазар, навлизане на нови пазари, разработване на нови продукти или диверсификация.
При пазарното проникване предприятието се стреми да продава повече от съществуващите продукти на съществуващия пазар.
При развитието на пазара съществуващите продукти се насочват към нови географски райони или нови групи клиенти.
При развитието на продукта предприятието предлага нови или значително усъвършенствани продукти на пазар, който вече познава.
При диверсификацията едновременно се навлиза в нов продукт и нов пазар. Поради това тя обикновено съдържа по-висока степен на риск.
Стабилност и съкращаване
Растежът не е единствената възможна стратегия.
Стратегията на стабилност може да бъде правилен избор за предприятие със силни позиции на устойчив пазар.
При нея основното внимание се насочва към ефективността, качеството, финансовата устойчивост и запазването на конкурентните позиции.
При неблагоприятно развитие може да бъде необходима стратегия на съкращаване или преструктуриране.
Тя може да включва прекратяване на губещи дейности, продажба на ненужни активи, намаляване на капацитет или излизане от определени пазари.
Това не трябва автоматично да се възприема като неуспех. Навременното прекратяване на дейност без перспектива може да освободи ресурси за по-силните направления на предприятието.
Комбинирана стратегия
Предприятията с няколко направления могат да използват комбинирана стратегия.
Една дейност може да бъде разширявана, друга да бъде стабилизирана, а трета постепенно да бъде прекратена.
Тук особено важен става въпросът за разпределението на ресурсите.
Ако всички направления получават средства по инерция, без оценка на тяхната перспектива, предприятието може да продължи да финансира дейности, които не създават достатъчна стойност.
Начини за осъществяване на стратегията
След определянето на посоката трябва да бъде избран и начинът за нейното реализиране.
Единият вариант е вътрешният растеж – предприятието само изгражда необходимите мощности, хора, продукти и пазари.
Друг вариант е придобиването на съществуващо предприятие, което може да осигури по-бърз достъп до клиенти, технологии, специалисти или производствен капацитет.
Възможни са също сливания и стратегически партньорства.
При партньорството различни предприятия могат да съчетават ресурси и способности, без непременно да се обединяват организационно.
Вертикална интеграция и аутсорсинг
Предприятието трябва да реши и кои дейности да извършва самостоятелно.
При вертикалната интеграция то поема дейности, които преди са били извършвани от доставчици, посредници или дистрибутори.
Това може да увеличи контрола, но изисква допълнителни инвестиции и управленски ресурс.
При аутсорсинга определени дейности се възлагат на външни специализирани изпълнители.
Основният принцип е стратегически важните компетенции да не бъдат необмислено изнесени извън предприятието.
Ако дадена дейност е основа на конкурентното предимство, загубата на контрол върху нея може да създаде дългосрочна зависимост.
Концентрация върху основния бизнес
Стратегическото развитие не означава непременно увеличаване на броя на дейностите.
Понякога предприятието постига по-добри резултати чрез концентрация върху областите, които познава най-добре и в които има реални конкурентни предимства.
Разпиляването на ресурси между много несвързани дейности може да намали ефективността на цялата организация.
Следователно важен стратегически въпрос е:
„Кои дейности трябва да развиваме и от кои трябва да се откажем?“
Оценяване на стратегическите алтернативи
След разработването на вариантите те трябва да бъдат оценени по общи критерии.
Сред основните са:
съответствие с мисията и целите;
пазарен потенциал;
съответствие с външната среда;
съответствие с вътрешните ресурси;
необходим капитал;
очаквана възвръщаемост;
риск;
срок за реализация;
стратегическа гъвкавост.
Най-амбициозната стратегия невинаги е най-добрата.
Правилният въпрос е коя стратегия предлага най-доброто съотношение между очакван резултат, необходим ресурс и приемлив риск.
Финансова изпълнимост
Особено значение има финансовата оценка.
Стратегията може да изглежда много печеливша в края на петгодишния период, но през първите две години да изисква значителни инвестиции.
Ако предприятието не може да осигури необходимото финансиране, стратегията практически е неизпълнима.
Затова трябва да бъдат оценени не само печалбата и възвръщаемостта, но и паричните потоци, оборотният капитал и способността за финансиране на целия период на реализация.
Стратегически риск
Рискът не може да бъде напълно премахнат.
Основната задача е да бъде установено какво може да се обърка, колко вероятно е това да се случи и какви могат да бъдат последствията.
Рисковете могат да бъдат пазарни, технологични, финансови, кадрови, производствени или нормативни.
Особено внимание трябва да получат рисковете, които съчетават висока вероятност и сериозни последствия.
Сценарии
При висока неопределеност стратегията трябва да бъде проверена при няколко възможни сценария.
Например предприятие планира нов производствен капацитет при очакване продажбите да нараснат с 30%.
Необходимо е да се провери какво ще стане, ако растежът е 40%, но също и ако бъде само 10% или ако продажбите временно намалеят.
Добрата стратегия трябва не само да показва добри резултати при оптимистичен сценарий, но и да не поставя предприятието в неприемливо положение при неблагоприятно развитие.
Стратегическа гъвкавост
Един от начините за ограничаване на риска е стратегията да бъде реализирана на етапи.
Вместо цялата инвестиция да бъде направена предварително, първо може да бъде реализиран ограничен етап.
След получаване на реална пазарна информация се взема решение дали да се премине към следващия.
Това намалява риска и позволява стратегията да бъде коригирана.
Матрица за стратегически избор
Стратегическите алтернативи могат да бъдат сравнени чрез матрица, в която всяка получава оценка по предварително определени критерии.
На критериите могат да бъдат зададени различни тегла според тяхното значение.
Например финансовата изпълнимост може да има тегло 25%, пазарният потенциал – 25%, рискът – 20%, съответствието с компетенциите – 20%, а скоростта – 10%.
Полученият резултат подпомага сравнението.
Матрицата обаче не взема решението вместо ръководството. Тя е средство за структуриране на управленската преценка.
Управленската преценка
Не всички фактори могат да бъдат точно измерени.
Стратегическият избор изисква съчетание между количествен анализ, професионален опит и управленска преценка.
Интуицията на опитния ръководител има значение, но не трябва да замества фактите.
От друга страна, математическият модел не може да замени човешката отговорност.
Следователно правилният подход е:
анализът да проверява интуицията, а опитът да помага за правилното тълкуване на анализа.
От стратегията към изпълнението
Избраната стратегия има стойност само ако може да бъде изпълнена.
След стратегическия избор трябва да бъдат определени конкретните действия, ресурси, бюджети, срокове и отговорници.
Например решението „навлизаме на румънския пазар“ трябва да бъде превърнато в конкретни задачи:
проучване на пазара; избор на начин за навлизане; определяне на търговски партньори; адаптиране на продукта; бюджет; сервизна организация; срокове; отговорни лица.
Едва тогава стратегията започва да се превръща от намерение в управление.
ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР – СТРАТЕГИЧЕСКИ ИЗБОР В ПРОИЗВОДСТВЕНО ПРЕДПРИЯТИЕ
Предприятие произвежда метални изделия за промишлени клиенти. Основният му пазар е България. Продажбите са стабилни, но през последните три години почти не нарастват.
Външният анализ показва, че вътрешният пазар е близо до насищане. Същевременно в две съседни държави съществува нарастващо търсене.
Вътрешният анализ показва свободен производствен капацитет около 20%, стабилно финансово положение и добро качество. Слабост е липсата на опит в международните продажби.
Ръководството разработва три стратегии.
Стратегия А – увеличаване на пазарния дял в България.
Необходимата инвестиция е малка и рискът е нисък, но потенциалът за растеж е ограничен.
Стратегия Б – износ към съседните пазари.
Потенциалът е значително по-висок и съществуващият производствен капацитет може да бъде използван. Основният риск е липсата на местна търговска организация.
Стратегия В – разработване на нов продукт.
Потенциалната печалба е висока, но са необходими значителни инвестиции и нови технически компетенции.
След оценяване на трите варианта предприятието избира Стратегия Б, но не започва веднага с голяма инвестиция.
Първо избира един пазар и местен търговски партньор. Определя едногодишен пилотен период и конкретни показатели за продажби.
Ако резултатите потвърдят очакванията, следва вторият етап – собствено търговско представителство и увеличаване на производствения капацитет.
Така стратегията съчетава растеж, контрол на риска и възможност за поетапна корекция.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява разработването на стратегия и какво е мястото му в стратегическото управление?
- Защо стратегията трябва да се разглежда като избор между различни алтернативи?
- Каква е разликата между стратегическа цел и стратегия?
- Какво представляват стратегическите алтернативи и защо трябва да бъдат разработени преди окончателния избор?
- Каква е разликата между пазарно проникване, развитие на пазара и развитие на продукта?
- Какво представлява диверсификацията и защо обикновено е свързана с по-висок риск?
- При какви условия стратегията на стабилност може да бъде подходящ избор?
- Кога може да се наложи стратегия на съкращаване или преструктуриране?
- Каква е разликата между вътрешен растеж и растеж чрез придобиване на друго предприятие?
- Какви предимства и рискове създават стратегическите партньорства?
- Какво представлява вертикалната интеграция и каква е разликата между интеграция напред и назад?
- Кога аутсорсингът може да бъде подходящ и кои дейности не трябва лесно да бъдат изнасяни извън предприятието?
- По какви основни критерии трябва да бъдат оценявани стратегическите алтернативи?
- Защо финансовата оценка трябва да включва не само очакваната печалба, но и паричните потоци?
- Как се оценява стратегическият риск чрез вероятността и възможните последствия?
- Какво представлява сценарният подход и кога е полезен?
- Как матрицата за оценка на стратегическите алтернативи подпомага избора на стратегия?
- Как избраната стратегия се превръща в конкретни действия, ресурси, срокове и отговорности?
ОТ СТРАТЕГИЧЕСКИЯ ИЗБОР КЪМ РЕАЛНОТО ИЗПЪЛНЕНИЕ
1. Стратегията има стойност само когато бъде реализирана
Разработването и изборът на стратегия не завършват стратегическото управление. След като ръководството е определило посоката на развитие, започва по-трудната задача – стратегията да бъде превърната в конкретни действия.
Предприятието може да разполага с правилно формулирана мисия, ясни цели и добре обоснована стратегия, но ако тя не бъде изпълнена, практическият резултат е нулев.
Затова реализацията на стратегията е равностойна по значение на нейното разработване.
В практиката често проблемът не е липсата на идеи. Предприятията сравнително лесно могат да заявят, че искат да увеличат продажбите, да навлязат на нов пазар, да модернизират производството или да подобрят качеството.
Трудният въпрос е:
Как точно ще бъде направено това?
2. Същност на реализацията на стратегията
Реализацията на стратегията представлява превръщането на стратегическите решения в система от конкретни задачи, действия, ресурси, срокове и отговорности.
Ако стратегията например предвижда навлизане на нов пазар, реализацията може да включва:
проучване на пазара; избор на търговски партньори; адаптиране на продукта; определяне на ценова политика; подготовка на персонала; създаване на сервиз; рекламна дейност; бюджетиране и определяне на конкретни срокове.
Следователно стратегията определя посоката, а реализацията изгражда пътя до конкретния резултат.
3. Преход от стратегически към конкретни цели
Стратегическите цели обикновено са дългосрочни и сравнително общи.
Например:
„До три години предприятието да постигне 25% от приходите си от износ.“
За да може тази цел да бъде управлявана, тя трябва да бъде разделена на по-конкретни междинни цели.
През първата година може да бъде поставена цел за избор на два външни пазара и реализиране на първите продажби.
През втората година – достигане на определен оборот и изграждане на местна дистрибуция.
През третата – достигане на целевия дял на износа.
Така далечната стратегическа цел се превръща в последователност от управляеми етапи.
4. Стратегически инициативи
Стратегическата инициатива е конкретно направление на действие, чрез което се изпълнява част от стратегията.
Ако стратегията е „повишаване на конкурентоспособността чрез технологична модернизация“, могат да бъдат определени няколко инициативи:
модернизиране на основното оборудване; въвеждане на нова информационна система; автоматизиране на определени операции; обучение на персонала; намаляване на производствените загуби.
Всяка инициатива трябва да има конкретна цел, отговорник, бюджет, срок и измерим резултат.
Така общата стратегия се разделя на практически управляеми направления.
5. План за реализация
За всяка стратегическа инициатива трябва да бъде изготвен план.
Един практически план трябва поне да отговаря на въпросите:
Какво трябва да бъде направено?
Кой отговаря?
Кога трябва да бъде изпълнено?
Какви ресурси са необходими?
Какъв резултат се очаква?
Как ще бъде измерен резултатът?
Без тези елементи стратегическите намерения остават прекалено общи.
Например формулировката „да подобрим продажбите“ не е достатъчна управленска задача.
Много по-конкретно е: „До края на годината да бъдат привлечени 20 нови корпоративни клиента със среден годишен оборот не по-малък от определена стойност.“
6. Определяне на отговорностите
Една от най-честите причини за неизпълнение е липсата на ясно определена отговорност.
Ако една задача е възложена „на търговския отдел“, лесно може да възникне ситуация, при която никой конкретно не носи отговорност за крайния резултат.
Затова всяка важна стратегическа задача трябва да има конкретен отговорник.
Това не означава, че той трябва сам да извърши цялата работа.
Неговата отговорност е да организира изпълнението, да следи сроковете, да координира участниците и да отчита резултата.
Основният принцип е:
За всяка задача трябва да бъде ясно кой отговаря за нейното изпълнение.
7. Срокове и етапи
Стратегическите проекти често продължават месеци или години. Затова не е достатъчно да има само един краен срок.
Необходимо е проектът да бъде разделен на етапи.
Например изграждането на нов производствен цех може да включва:
проектиране; разрешителни; избор на изпълнител; строителство; доставка на оборудване; монтаж; обучение; пробно производство; достигане на планирания капацитет.
За всеки етап трябва да бъде определен срок.
Това позволява отклоненията да бъдат установени рано, вместо ръководството да разбере едва в края, че целият проект закъснява.
8. Осигуряване на необходимите ресурси
Стратегия без ресурсно осигуряване не може да бъде реализирана.
Необходимите ресурси могат да бъдат финансови, материални, човешки, технологични и информационни.
Ако предприятието реши да разработи нов продукт, но не отдели средства за разработване, не осигури инженери и не освободи необходимото време, стратегията практически не съществува.
Затова стратегическите приоритети трябва да бъдат отразени при разпределението на ресурсите.
Това е важен тест за реалните намерения на ръководството.
Ако определена цел е обявена за стратегически приоритет, но не получава необходимите ресурси, тя фактически не е приоритет.
9. Бюджетът като инструмент за реализация
Бюджетът е един от основните инструменти, чрез които стратегията се свързва с ежедневното управление.
Чрез него се определя колко финансови средства могат да бъдат използвани за различните дейности.
Ако стратегията предвижда технологична модернизация, това трябва да бъде отразено в инвестиционния бюджет.
Ако се предвижда навлизане на нов пазар, трябва да бъдат предвидени средства за проучване, търговска организация, реклама, логистика и други необходими дейности.
Следователно бюджетът не трябва да бъде изготвян независимо от стратегията.
Парите трябва да следват стратегическите приоритети.
10. Организационна структура и стратегия
Организационната структура трябва да подпомага изпълнението на стратегията.
При съществена промяна в стратегията понякога се налага и промяна на структурата.
Например предприятие, което досега е работило само на вътрешния пазар, може да реши да развива значителен износ.
Ако международните продажби останат като допълнителна задача на един служител от съществуващия търговски отдел, вероятността стратегията да се реализира успешно може да бъде малка.
При определен мащаб може да бъде необходимо създаването на отдел за международни пазари или назначаването на специализиран ръководител.
Следователно трябва да се провери дали организацията съответства на новата стратегическа посока.
11. Координация между отделните звена
Стратегическите инициативи почти винаги изискват участие на повече от едно организационно звено.
Разработването на нов продукт например може да включва конструктори, производство, маркетинг, снабдяване, финанси и контрол на качеството.
Всеки отдел може отлично да изпълнява собствената си задача, но ако дейностите не са координирани, общият проект може да се забави.
Например конструкторите могат да разработят продукт, който производството трудно може да изработва при необходимата себестойност.
Затова реализацията на стратегията изисква управление не само на отделните задачи, но и на връзките между тях.
12. Практически пример: от стратегия към конкретен план
Производствено предприятие приема стратегия през следващите три години да увеличи дела на износа от 5% на 30% от общите приходи.
Ако решението остане само в този вид, вероятността да бъде реализирано е малка.
Ръководството го разделя на конкретни инициативи.
Първата е избор на три потенциални външни пазара.
Втората е анализ на конкурентите, цените и изискванията за продуктите.
Третата е избор на местни дистрибутори.
Четвъртата е адаптиране на документацията и сертифицирането.
Петата е подготовка на сервизното обслужване.
Шестата е определяне на бюджет за международните продажби.
За всяка инициатива се определят отговорник, срок и измерим резултат.
След шест месеца ръководството вече може да провери не абстрактно „върви ли стратегията“, а конкретно:
Колко пазара са анализирани?
Колко партньори са намерени?
Получени ли са необходимите сертификати?
Какви са първите поръчки?
Спазва ли се бюджетът?
Това е същността на реализацията – стратегическото намерение да бъде превърнато в последователност от конкретни, измерими и контролируеми действия.
УПРАВЛЕНИЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО И СТРАТЕГИЧЕСКИ КОНТРОЛ
13. Изпълнението като постоянен управленски процес
Реализацията на стратегията не приключва с разпределянето на задачите и определянето на сроковете. След началото на изпълнението ръководството трябва постоянно да следи какво се случва и дали предприятието се движи към поставените цели.
Това е необходимо, защото между плана и действителността почти винаги възникват отклонения.
Една инвестиция може да закъснее. Продажбите могат да се окажат по-ниски от прогнозата. Разходите могат да нараснат. Конкурент може да предприеме неочаквано действие.
Затова стратегията трябва не само да бъде изпълнявана, но и управлявана в процеса на нейното изпълнение.
14. Същност на стратегическия контрол
Стратегическият контрол представлява системно наблюдение и оценяване на изпълнението на стратегията с цел да се установи дали предприятието постига желаните резултати и дали самата стратегия продължава да бъде подходяща.
Той включва няколко последователни действия:
определяне на показатели → измерване на резултатите → сравнение с целите → установяване на отклоненията → анализ на причините → коригиращи действия.
Следователно контролът не трябва да се разбира само като търсене на грешки.
Неговата основна функция е да предостави информация, необходима за своевременно управленско решение.
15. Разлика между оперативен и стратегически контрол
Оперативният контрол следи основно текущата дейност – произведени количества, разходи, срокове, качество, наличности и изпълнение на конкретни задачи.
Стратегическият контрол има по-дългосрочна насоченост.
Той трябва да отговори на въпроси като:
Движим ли се към стратегическите цели?
Запазват ли се предпоставките, върху които е изградена стратегията?
Продължава ли избраната посока да бъде правилна?
Например оперативният контрол може да покаже, че новият продукт се произвежда според планираната себестойност.
Стратегическият контрол трябва да установи и дали пазарът действително приема продукта и дали той допринася за стратегическата цел.
16. Какво трябва да се контролира
Не е възможно и не е необходимо ръководството да следи с еднакво внимание всички показатели в предприятието.
Стратегическият контрол трябва да бъде съсредоточен върху факторите, които имат решаващо значение за успеха на стратегията.
Ако стратегията е навлизане на нов пазар, такива показатели могат да бъдат броят на новите клиенти, обемът на продажбите, пазарният дял, разходите за навлизане и повторните поръчки.
Ако стратегията е технологична модернизация, могат да се наблюдават производителността, престоят на оборудването, себестойността, бракът и използването на производствения капацитет.
Измерваните показатели трябва да следват същността на стратегията.
17. Ключови показатели за изпълнение
За наблюдение на резултатите широко се използват ключови показатели за изпълнение – KPI (Key Performance Indicators).
KPI е конкретен измерител, който показва доколко успешно се изпълнява определена цел.
Например:
цел – увеличение на износа;
KPI – дял на износа в общите приходи.
Цел – подобряване на качеството;
KPI – процент рекламации или процент брак.
Цел – по-бързо обслужване;
KPI – среден срок за изпълнение на поръчката.
Правилният KPI трябва да бъде свързан с конкретна цел и да дава информация, която може да бъде използвана за управление.
18. Опасност от прекалено много показатели
Възможността да бъдат събирани големи количества данни понякога води до създаване на прекалено сложни системи за контрол.
Ръководството получава десетки или стотици показатели, но трудно разбира кои от тях действително са важни.
Това създава информационно претоварване.
По-добрият подход е за всяка стратегическа цел да бъдат избрани ограничен брой показатели, които действително показват дали се постига желаният резултат.
Не трябва да се измерва всичко, което може да бъде измерено.
Трябва да се измерва това, което има значение за управленското решение.
19. Финансови показатели
Финансовите показатели остават важна част от стратегическия контрол.
Могат да бъдат наблюдавани:
приходи; печалба; рентабилност; парични потоци; задлъжнялост; възвръщаемост на инвестициите; размер на разходите.
Тези показатели дават ясна информация за икономическия резултат.
Но те имат едно ограничение – често показват последствията от вече настъпили процеси.
Ако приходите са намалели, проблемът вече е възникнал.
Затова финансовите показатели трябва да бъдат допълвани с показатели, които дават по-ранни сигнали.
20. Нефинансови показатели
Нефинансовите показатели могат да показват промени, преди те да са се отразили в счетоводните резултати.
Такива могат да бъдат:
брой нови клиенти; удовлетвореност на клиентите; повторни поръчки; процент рекламации; производителност; срок за доставка; текучество на персонала; време за разработване на нов продукт.
Например увеличаването на рекламациите може още да не е намалило приходите, но представлява предупреждение за бъдещ проблем.
Затова добрата система за стратегически контрол съчетава финансови и нефинансови показатели.
21. Изпреварващи и закъсняващи показатели
Полезно е показателите да бъдат разделени на две групи.
Закъсняващите показатели измерват вече постигнатия резултат – например годишна печалба, приход или пазарен дял.
Изпреварващите показатели дават информация за процеси, които вероятно ще повлияят върху бъдещия резултат.
Например броят на новите запитвания може да бъде изпреварващ показател за бъдещите продажби.
Броят на обучените търговци може да бъде изпреварващ показател при изграждането на нова търговска мрежа.
Добрата система трябва да включва и двата вида.
22. Балансирана система от показатели
Стратегията не трябва да се оценява само чрез финансовия резултат.
Един широко използван подход е Balanced Scorecard – балансирана система от показатели.
Тя разглежда резултатите от няколко взаимосвързани гледни точки:
финансови резултати;
клиенти;
вътрешни процеси;
обучение и развитие.
Логиката е проста.
За да се постигнат добри финансови резултати, предприятието трябва да създава стойност за клиентите.
За да обслужва добре клиентите, трябва да има ефективни вътрешни процеси.
А за да подобрява процесите, са необходими знания, хора и организационно развитие.
23. Контролни стойности и допустими отклонения
За всеки ключов показател трябва да бъде определена цеевро стойност.
Например:
планирани годишни приходи – 5 млн. евро;
максимален процент рекламации – 1,5%;
среден срок за доставка – до 7 дни;
планиран дял на износа – 20%.
Но не всяко малко отклонение изисква намеса на висшето ръководство.
Затова могат да бъдат определени допустими граници.
Например отклонение до 3% от бюджета може да се управлява от ръководителя на съответното звено, докато по-голямо отклонение изисква анализ и решение на по-високо ниво.
24. Установяване на отклоненията
Отклонението представлява разликата между планирания и действителния резултат.
Но самото установяване на отклонението не решава проблема.
Ако продажбите са с 15% под плана, трябва да се установи защо.
Причината може да бъде:
по-ниско пазарно търсене; по-силен конкурент; неподходяща цена; недостатъчна работа на търговския екип; забавяне на производството; проблем с качеството.
Различните причини изискват различни решения.
Следователно контролът трябва да премине от въпроса „Какво се отклонява?“ към въпроса „Защо се отклонява?“
25. Анализ на причините
Една от основните грешки е да се реагира върху видимия симптом, без да се търси основната причина.
Например предприятието има закъснения при доставките.
Първата реакция може да бъде да се обвинят работниците в производството.
Анализът обаче може да покаже, че производството започва навреме, но необходимите материали пристигат със закъснение.
По-нататъшният анализ може да установи, че причината е прекалено късното подаване на заявките към доставчиците.
Следователно проблемът не е в производството, а в системата за планиране на снабдяването.
Ефективният контрол трябва да търси първопричината, а не само мястото, където проблемът става видим.
26. Коригиращи действия
След установяване на причината трябва да бъдат предприети коригиращи действия.
Те могат да бъдат различни по мащаб.
При малко отклонение може да е достатъчна промяна на графика, допълнително обучение или преразпределяне на ресурс.
При по-сериозен проблем може да се наложи промяна на бюджета, технологията, организацията или самия план.
Важно е корекцията да бъде насочена към причината.
Ако продажбите са ниски поради недостатъчно търсене, увеличаването на производството очевидно няма да реши проблема.
27. Честота на стратегическия контрол
Различните показатели трябва да бъдат наблюдавани с различна честота.
Някои производствени показатели могат да се следят ежедневно.
Продажбите могат да се анализират седмично или месечно.
Стратегическите резултати могат да се разглеждат на тримесечие, шестмесечие или годишно.
Честотата трябва да зависи от скоростта, с която може да възникне значимо отклонение.
Ако даден риск може да нанесе сериозна вреда за няколко дни, годишният контрол е безсмислен.
Контролът трябва да бъде достатъчно чест, за да позволява навременна реакция.
28. Практически пример: контрол на стратегия за износ
Предприятие планира до края на втората година 20% от приходите му да идват от износ.
За първата година са определени междинни показатели:
проучени три пазара; сключени договори с минимум двама дистрибутори; 30 нови чуждестранни клиента; 8% дял на износа в приходите.
След шест месеца анализът показва, че трите пазара са проучени и двама дистрибутори са намерени, но броят на реалните клиенти е значително под плана.
Вместо автоматично да заключи, че стратегията е грешна, ръководството анализира причината.
Оказва се, че дистрибуторите проявяват интерес, но клиентите изискват местно сервизно обслужване, което предприятието не е осигурило.
Коригиращото действие е изграждане на сервизно партньорство на двата основни пазара.
Този пример показва защо стратегическият контрол не е само проверка дали числата са изпълнени. Неговата задача е да открива причините за отклоненията достатъчно рано и да подпомага коригирането на изпълнението.
АКТУАЛИЗИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯТА И УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКАТА ПРОМЯНА
29. Защо стратегията трябва да се актуализира
Стратегията се разработва въз основа на информацията и предположенията, с които предприятието разполага в определен момент. Но условията, при които то работи, непрекъснато се променят.
Появяват се нови технологии, конкуренти и продукти. Променят се цените на суровините, потребителските предпочитания, законодателството и икономическата среда. Самото предприятие също се развива – натрупва знания, придобива ресурси или среща нови ограничения.
Затова стратегията не трябва да се разглежда като документ, който веднъж е приет и след това задължително се изпълнява независимо от обстоятелствата.
Необходима е периодична проверка дали предпоставките, върху които е изградена стратегията, продължават да бъдат валидни.
30. Разлика между корекция на изпълнението и промяна на стратегията
При отклонение от плана първо трябва да се установи какъв е проблемът.
Възможно е стратегията да е правилна, но да не се изпълнява добре. Тогава трябва да бъде коригирано изпълнението.
Например стратегията предвижда навлизане на нов пазар, но продажбите изостават, защото не е изградена необходимата сервизна мрежа. В този случай не е задължително стратегията да бъде сменена – трябва да се подобри нейното изпълнение.
В друг случай самата стратегическа предпоставка може да се е променила. Ако например пазарът, към който е насочено предприятието, трайно се свива поради появата на нова технология, проблемът вече не е само в изпълнението.
Тогава може да бъде необходима промяна на самата стратегия.
31. Стратегически предпоставки
Всяка стратегия се основава на определени предположения за бъдещето.
Например:
пазарът ще расте; определена суровина ще остане достъпна; клиентите ще запазят определено поведение; технологията ще бъде конкурентоспособна; необходимите специалисти ще могат да бъдат привлечени.
Тези предположения трябва да бъдат ясно осъзнати.
Ако ръководството не знае върху какви предпоставки е изградена стратегията, трудно ще разбере кога тя трябва да бъде преразгледана.
Добрата практика е при приемането на стратегията да бъдат записани няколко най-важни предпоставки и периодично да се проверява дали те продължават да са валидни.
32. Сигнали за необходимост от актуализация
Не всяка промяна изисква нова стратегия.
Но съществуват сигнали, които трябва да привлекат вниманието на ръководството.
Такива могат да бъдат:
трайно намаляване на търсенето; появата на силен нов конкурент; технологичен пробив; значително изменение на цените на основните ресурси; промяна в законодателството; загуба на ключови клиенти; невъзможност да бъдат осигурени необходимите специалисти.
Особено важни са промените, които засягат основните предпоставки на стратегията.
Ръководството трябва да различава временните колебания от структурните промени.
33. Периодичен стратегически преглед
Освен реакция при извънредни промени е необходим и периодичен стратегически преглед.
Той може да се извършва например веднъж годишно, а при по-динамична среда – и по-често.
При него се разглеждат:
изпълнението на стратегическите цели; състоянието на външната среда; конкурентната позиция; вътрешният потенциал; основните рискове; инвестиционните проекти.
Основният въпрос е:
„Ако днес трябваше да избираме стратегията наново при сегашната информация, бихме ли избрали същата?“
Ако отговорът е отрицателен, стратегията трябва да бъде преразгледана.
34. Актуализиране, а не непрекъснато сменяне на посоката
Гъвкавостта не трябва да се превръща в постоянно сменяне на решенията.
Стратегията има дългосрочен характер и много от резултатите изискват време.
Ако ръководството променя посоката при всяко краткосрочно затруднение, организацията губи последователност.
Служителите не знаят кои приоритети ще останат валидни. Инвестициите се започват и прекратяват. Ресурсите се разпиляват.
Следователно трябва да съществува баланс между последователност и адаптивност.
Стратегията трябва да бъде достатъчно устойчива, за да може да бъде изпълнена, но достатъчно гъвкава, за да бъде коригирана при съществена промяна.
35. Стратегическата промяна
Когато актуализацията засяга основни продукти, пазари, технологии или начина на работа, говорим за стратегическа промяна.
Тя може да включва навлизане в нов бизнес, прекратяване на традиционна дейност, автоматизация, промяна на бизнес модела или значително организационно преструктуриране.
Стратегическата промяна обикновено засяга голяма част от предприятието.
Затова тя не може да бъде управлявана само като технически проект.
Необходимо е да бъдат управлявани и хората, техните роли, интереси, знания и очаквания.
36. Съпротива срещу промяната
Промяната често среща съпротива.
Причините могат да бъдат различни – страх от загуба на работно място, промяна на длъжността, необходимост от нови знания, загуба на влияние или просто несигурност.
Съпротивата не трябва автоматично да се разглежда като недисциплинираност.
Понякога служителите виждат реални практически проблеми, които ръководството не е отчело.
Затова е важно причините за съпротивата да бъдат разбрани.
Когато хората знаят защо е необходима промяната и какво се очаква от тях, вероятността за успешно изпълнение значително нараства.
37. Комуникация на стратегията
Служителите не могат да изпълняват стратегия, която не разбират.
Ръководството трябва да обясни не само какво се променя, но и защо се променя.
Например съобщението „От следващия месец въвеждаме нова производствена система“ може да предизвика несигурност.
По-полезно е да се обясни какъв проблем решава новата система, как ще се промени работата и какво обучение ще бъде осигурено.
Комуникацията трябва да бъде ясна и конкретна.
Прекалено общи формулировки като „повишаване на синергията“ или „трансформация на бизнес модела“ рядко помагат на хората да разберат какво трябва да направят.
38. Участие на служителите
При много промени е полезно хората, които ще изпълняват новите процеси, да бъдат включени още при тяхното разработване.
Те често познават практически детайли, които не се виждат от висшето управленско ниво.
Например при промяна на производствената организация операторите могат да посочат проблеми с разположението на оборудването, снабдяването или последователността на операциите.
Участието има и втори ефект.
Когато хората са участвали в разработването на решението и разбират неговата логика, те обикновено го приемат по-лесно.
Това не означава всички решения да се вземат чрез общо гласуване. Отговорността остава при ръководството.
39. Обучение и развитие при стратегическа промяна
Много стратегии изискват нови знания и умения.
Автоматизацията изисква подготовка на оператори и технически специалисти. Излизането на международни пазари може да изисква езикови, търговски и правни знания. Въвеждането на информационна система изисква обучение на потребителите.
Ако стратегията предполага нови компетенции, но не предвижда тяхното изграждане, възниква разрив между намерението и способността за изпълнение.
Затова обучението трябва да бъде планирано като част от стратегическата реализация, а не като допълнителна дейност след въвеждането на промяната.
40. Мотивация и стратегия
Системата за стимулиране трябва да бъде съобразена със стратегическите цели.
Ако например предприятието заявява, че качеството е основен приоритет, но търговците получават възнаграждение единствено според обема на продажбите, те естествено ще се стремят преди всичко към количество.
Ако производството се оценява само според броя произведени изделия, може да възникне изкушение проблемите с качеството да бъдат пренебрегвани.
Следователно трябва да има съответствие между:
стратегия → цели → показатели → отговорности → стимули.
Хората трябва да бъдат мотивирани да постигат именно резултатите, които стратегията изисква.
41. Практически пример: кога стратегията трябва да бъде променена
Предприятие инвестира в нова продуктова линия, защото анализът показва растящ пазар.
Първата година резултатите са под очакванията.
Ръководството първоначално смята, че проблемът е в търговския екип и увеличава рекламния бюджет.
Продажбите обаче продължават да изостават.
Нов анализ показва, че междувременно конкурент е въвел технология, която намалява разходите за клиента и постепенно променя самия пазар.
Следователно проблемът вече не е просто слабо изпълнение.
Основната предпоставка на стратегията – че съществуващият тип продукт ще продължи да расте – вече не е валидна.
Предприятието има три възможности: да усъвършенства продукта, да придобие необходимата нова технология или постепенно да прекрати тази продуктова линия.
Тук продължаването на първоначалната стратегия само защото вече са инвестирани средства би било управленска грешка.
42. Стратегическото управление като непрекъснат цикъл
Реализацията, контролът и актуализирането показват, че стратегическото управление не е еднократен процес.
То представлява непрекъснат цикъл:
МИСИЯ И ВИЗИЯ → ЦЕЛИ → ВЪНШЕН АНАЛИЗ → ВЪТРЕШЕН АНАЛИЗ → СТРАТЕГИЧЕСКИ ИЗБОР → РЕАЛИЗАЦИЯ → КОНТРОЛ → АКТУАЛИЗИРАНЕ → НОВ АНАЛИЗ.
След контрола процесът не приключва.
Получената информация отново се използва за оценка на средата, ресурсите, целите и стратегията.
Това позволява на предприятието едновременно да има дългосрочна посока и да се приспособява към промените.
Основният принцип може да бъде формулиран просто:
Добрата стратегия определя посоката. Добрата реализация превръща посоката в резултат. Контролът показва дали резултатът се постига. Актуализирането гарантира, че предприятието не продължава упорито по посока, която вече не е правилна.
ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
ОБОБЩЕНИЕ
Разработването на стратегията определя дългосрочната посока на предприятието, но само по себе си не гарантира резултат. Между решението какво искаме да постигнем и действителното постигане на целта стои процесът на реализация.
Затова стратегическото управление не завършва с приемането на стратегически документ. Стратегията трябва да бъде преведена на езика на конкретното управление – задачи, срокове, отговорници, ресурси, бюджети и измерими резултати.
От стратегия към действие
Първата задача при реализацията е общите стратегически цели да бъдат разделени на конкретни междинни цели.
Ако например предприятието си поставя цел след три години 30% от приходите му да бъдат от износ, не е достатъчно този процент просто да бъде записан в стратегията.
Трябва да бъде определено какво ще се извърши през първата, втората и третата година.
Могат да бъдат поставени междинни задачи за проучване на пазари, намиране на партньори, сертифициране на продукцията, първи продажби, изграждане на сервиз и постепенно увеличаване на оборота.
Така дългосрочната цел се превръща в последователност от управляеми действия.
Стратегически инициативи
Големите стратегически цели обикновено се реализират чрез няколко стратегически инициативи.
Например стратегия за технологична модернизация може да включва:
обновяване на оборудването; автоматизация на определени операции; внедряване на информационна система; обучение на персонала; реорганизация на производствения поток.
Всяка инициатива трябва да има ясно определен резултат.
Не е достатъчно да бъде записано „внедряване на нова система“. Трябва да бъде ясно какъв практически резултат се очаква – например намаляване на времето за обработване на поръчката от пет на два дни.
Отговорност
За всяка стратегически важна задача трябва да има конкретен отговорник.
Формулировката „отговаря търговският отдел“ често е недостатъчна.
Отговорността трябва да бъде персонализирана.
Това не означава, че един човек извършва цялата работа. Той може да ръководи екип и да използва ресурсите на различни подразделения, но трябва да е ясно кой отговаря за крайния резултат.
Така се избягва една от най-честите организационни ситуации – всички участват, но никой не носи конкретна отговорност.
Срокове
Дългосрочните задачи трябва да бъдат разделени на етапи с междинни срокове.
Ако проектът трябва да приключи след две години, ръководството не може да чака края на втората година, за да установи дали той върви по план.
Трябва предварително да бъдат определени ключови етапи.
По този начин закъснението може да бъде установено рано и да се предприемат действия, преди да бъде застрашен крайният срок.
Ресурсно осигуряване
Един от най-важните практически принципи е:
Стратегически приоритет без осигурени ресурси не е реален приоритет.
Ако предприятието заявява, че новият продукт е основен стратегически проект, но не осигурява необходимите инженери, инвестиции и време, проектът трудно ще бъде реализиран.
Ресурсите включват не само финансовите средства.
Необходими могат да бъдат хора, оборудване, технологии, информация, помещения, управленско внимание и време.
Затова при приемането на стратегията трябва да бъде проверено дали предприятието действително е готово да насочи необходимите ресурси към нея.
Стратегия и бюджет
Бюджетът е практическата финансова страна на стратегията.
Ако стратегията предвижда развитие на износа, но в бюджета няма средства за международен маркетинг, сертифициране, търговски представители и логистика, между стратегията и бюджета съществува противоречие.
Следователно стратегическите приоритети трябва да бъдат отразени при бюджетното планиране.
Може да се каже:
Стратегията показва къде иска да отиде предприятието, а бюджетът показва за кои направления действително е готово да плати.
Организационна структура
Промяната на стратегията понякога изисква промяна и на организационната структура.
Ако малко предприятие започне сериозно международно развитие, може да стане необходимо създаването на отделна функция за международните продажби.
Ако предприятието започне разработването на собствени продукти, може да се наложи създаване на развойно звено.
Организационната структура трябва да подпомага стратегията, а не да я възпрепятства.
Координация
Стратегическите задачи почти винаги преминават през няколко подразделения.
Нов продукт например изисква участие на разработването, снабдяването, производството, финансите, маркетинга, продажбите и контрола на качеството.
Следователно не е достатъчно всеки отдел да работи добре самостоятелно.
Необходима е координация между отделите.
Много стратегически проекти се забавят именно на границата между различните звена – когато едно подразделение чака информация, решение или действие от друго.
Стратегическият контрол
След започване на реализацията ръководството трябва да следи дали стратегията се изпълнява и дали дава очаквания резултат.
Контролът включва:
цел → показател → действителен резултат → сравнение → отклонение → причина → коригиращо действие.
Това е управленски цикъл.
Контролът не трябва да бъде възприеман като средство за наказване на хората. Основната му задача е своевременно да покаже къде възниква проблем и какво трябва да бъде променено.
KPI
Ключовите показатели за изпълнение позволяват стратегическите цели да бъдат измервани.
Ако целта е увеличаване на износа, подходящ показател може да бъде делът на износа в общите приходи.
Ако целта е подобряване на качеството – процентът рекламации.
Ако целта е по-бърза доставка – средният срок за изпълнение на поръчката.
Основният принцип е показателят да бъде свързан с конкретната цел.
Събирането на голямо количество информация няма смисъл, ако тя не подпомага управленското решение.
Финансови и нефинансови показатели
Финансовите показатели са необходими, защото показват крайния икономически резултат – приходи, печалба, рентабилност, паричен поток, задлъжнялост.
Но те трябва да бъдат допълвани с нефинансови показатели.
Качеството, удовлетвореността на клиентите, сроковете за доставка, производителността, текучеството на персонала и броят на новите клиенти могат да дадат ранни сигнали за бъдещи финансови резултати.
Това е причината стратегическият контрол да използва балансирана система от показатели.
Отклонението не е достатъчно
Установяването на отклонение е само началото на анализа.
Ако продажбите са 20% под плана, ръководството трябва да установи причината.
Възможно е проблемът да бъде недостатъчно търсене, висока цена, лоша търговска организация, производствени закъснения или проблем с качеството.
Ако причината бъде определена неправилно, коригиращото действие също ще бъде неправилно.
Затова стратегическият контрол трябва да търси причината зад числото.
Актуализиране на стратегията
Дори добре разработената стратегия не трябва да бъде приемана като неизменна.
Тя е създадена при определени предположения за пазара, клиентите, конкурентите, технологиите и ресурсите.
Ако тези предположения съществено се променят, стратегията трябва да бъде преразгледана.
Това обаче не означава стратегията да се сменя при всяко краткосрочно затруднение.
Необходимо е да се различават три ситуации:
планът не се изпълнява добре;
условията временно се отклоняват от очакванията;
настъпила е трайна промяна, която прави първоначалната стратегия неподходяща.
Само третата ситуация обикновено изисква сериозно преразглеждане на стратегията.
Стратегически преглед
Добра управленска практика е стратегията периодично да бъде преглеждана.
Основният въпрос при този преглед може да бъде формулиран така:
„Ако днес разполагахме с цялата информация, която вече имаме, бихме ли приели същата стратегия?“
Този въпрос предпазва ръководството от продължаване на решение само защото в него вече са вложени много средства.
Направените разходи сами по себе си не са основание да продължаваме грешна стратегия.
Управление на промяната
Когато стратегията изисква съществена промяна, трябва да бъдат управлявани не само техническите и финансовите въпроси, но и хората.
Служителите могат да се противопоставят на промяната поради несигурност, страх от загуба на позиция или необходимост да усвояват нови знания.
Затова ръководството трябва ясно да обясни защо промяната е необходима, какво точно ще се промени и какво се очаква от отделните хора.
Необходимо е също подходящо обучение.
Ако новата стратегия изисква нови компетенции, те трябва да бъдат изградени предварително или паралелно с нейното въвеждане.
Мотивация
Системата за стимулиране също трябва да подкрепя стратегията.
Не може предприятието да обявява качеството за основен приоритет, а да възнаграждава производството единствено според произведеното количество.
Не може да поставя като цел дългосрочното задържане на клиентите, а търговците да получават бонус само за първоначалната продажба.
Следователно трябва да има логическа връзка:
СТРАТЕГИЯ → ЦЕЛИ → ЗАДАЧИ → ПОКАЗАТЕЛИ → ОТГОВОРНОСТИ → МОТИВАЦИЯ → РЕЗУЛТАТ.
ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: РЕАЛИЗАЦИЯ И КОРИГИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ
Производствено предприятие решава за три години да увеличи приходите си с 35% чрез навлизане на два нови регионални пазара.
За първата година са определени следните задачи:
да бъдат проучени двата пазара; да бъдат избрани дистрибутори; да бъдат адаптирани продуктите; да бъдат реализирани първите продажби; износът да достигне 10% от общите приходи.
За всяка задача има отговорник, бюджет и срок.
След първите шест месеца контролът показва, че проучването е извършено навреме и дистрибуторите са избрани. Продажбите обаче са значително под очакваните.
Първоначалното предположение е, че дистрибуторите не работят достатъчно активно.
Подробният анализ показва друго.
Клиентите проявяват интерес към продуктите, но се притесняват, че при повреда ще трябва да чакат сервизен специалист от България.
Следователно проблемът не е в продукта и не е непременно в избраната стратегия.
Проблемът е в нейното изпълнение.
Предприятието сключва договор с две местни сервизни фирми, обучава техни специалисти и създава минимален склад за резервни части.
През следващите шест месеца продажбите започват да нарастват.
Година по-късно обаче на единия пазар се появява нов конкурент, който предлага технологично различен продукт с приблизително 20% по-ниски експлоатационни разходи.
Този път проблемът вече не е само в изпълнението.
Променила се е конкурентната среда.
Предприятието извършва нов стратегически анализ и решава да ускори разработването на следващо поколение на своя продукт.
Този пример показва трите различни управленски действия:
При отклонение се проверява изпълнението.
При проблем в изпълнението се предприема корекция.
При промяна на основните стратегически условия се преразглежда стратегията.
ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
- Какво представлява реализацията на стратегията и защо тя е равностойна по значение на разработването на стратегията?
- Как стратегическите цели се превръщат в конкретни междинни цели и задачи?
- Какво представлява стратегическата инициатива?
- Какви основни елементи трябва да съдържа планът за реализация на стратегията?
- Защо всяка стратегическа задача трябва да има конкретно определен отговорник?
- Каква е ролята на междинните срокове и етапи при изпълнението на дългосрочни стратегически проекти?
- Защо ресурсното осигуряване е задължително условие за реализация на стратегията?
- Каква е връзката между стратегията и бюджета на предприятието?
- Защо промяната на стратегията може да наложи промяна на организационната структура?
- Какво представлява стратегическият контрол и по какво се различава от оперативния контрол?
- Какво представляват ключовите показатели за изпълнение – KPI, и как се избират?
- Защо при стратегическия контрол трябва да се използват както финансови, така и нефинансови показатели?
- Каква е разликата между изпреварващи и закъсняващи показатели?
- Защо установяването на отклонение от плана не е достатъчно и трябва да се анализира неговата причина?
- Каква е разликата между коригиране на изпълнението и промяна на самата стратегия?
- Кои промени във външната или вътрешната среда могат да наложат актуализиране на стратегията?
- Защо комуникацията, обучението и мотивацията на служителите са важни при стратегическа промяна?
- Как стратегическото управление се превръща в непрекъснат цикъл от анализ, избор, реализация, контрол и актуализиране?
