Въведение в модула

Какво ще изучавате в този модул

Модул 9 е насочен към иновациите и развитието на предприятието – как новите идеи, технологии, продукти, методи на работа и организационни решения могат да бъдат превърнати в реални икономически резултати.

Иновацията не означава непременно голямо научно откритие или внедряване на скъпа нова технология. За предприятието иновация може да бъде нов продукт, подобрен производствен процес, нов начин за обслужване на клиентите, промяна в организацията на работата или внедряване на технология, която намалява разходите и повишава производителността.

В рамките на модула ще разгледаме същността и основните видове иновации – какво отличава иновацията от обикновената идея или промяна и по какъв начин различните иновации въздействат върху дейността на предприятието.

Ще разгледаме иновациите като фактор за развитие и конкурентоспособност. Предприятие, което продължително произвежда по един и същ начин и предлага едни и същи решения, може постепенно да загуби пазарните си позиции. Затова способността за обновяване е важна част от дългосрочното управление.

Специално внимание ще бъде отделено на иновационния процес – от възникването на идеята до нейната практическа реализация. Ще разгледаме как се откриват и оценяват идеи, как се проверява тяхната приложимост, как се планира внедряването и как се оценява постигнатият резултат.

Ще разгледаме технологичните, продуктовите и организационните иновации. Те могат да променят както това, което предприятието предлага на пазара, така и начина, по който произвежда, организира труда и използва ресурсите си.

Съществена част от модула е посветена на управлението и финансирането на иновационни проекти. Всяка нова идея изисква ресурси, време и поемане на определен риск. Затова ръководството трябва да може да прецени дали очакваната полза оправдава необходимите инвестиции и как проектът да бъде организиран, финансиран и контролиран.

В заключителната част ще разгледаме връзката между иновациите, производителността и развитието на предприятието – как успешните нововъведения могат да намалят разходите, да повишат производителността, да подобрят качеството, да създадат нови пазари и да осигурят устойчиво развитие.

Темите следват точно шестте направления, определени в учебната програма: същност и видове иновации; иновациите като фактор за развитие и конкурентоспособност; иновационният процес – от идеята до реализацията; технологични, продуктови и организационни иновации; управление и финансиране на иновационни проекти; иновации, производителност и развитие на предприятието.

Как да използвате лекциите

Лекциите трябва да се изучават последователно, като иновациите винаги се свързват с конкретен стопански резултат, а не се разглеждат само като техническа новост.

При всяка тема е полезно специализантът да си задава практически въпроси:

Какъв проблем решава тази идея? Каква полза ще донесе на предприятието? Какви ресурси са необходими? Какъв е рискът? Има ли пазар за новия продукт? Ще намали ли новата технология разходите? Как ще измерим дали иновацията е успешна?

Не е необходимо различните видове иновации и етапите на иновационния процес да бъдат заучавани механично. По-важно е да се разбере как една идея се превръща в реално решение, което създава стойност за предприятието и неговите клиенти.

Практическите казуси трябва да се използват за оценяване на конкретни иновационни решения, а въпросите за самоподготовка – за проверка дали специализантът може да свърже нововъведението с неговите икономически, организационни и пазарни последствия.

Каква е целта на Модул 9

След завършването на модула специализантът трябва да може да разглежда иновациите като управляем процес на развитие, а не просто като случайно възникване на добра идея.

Той трябва да може да различава основните видове иновации, да оценява необходимостта от промяна в предприятието и да разбира как пазарът, клиентите, технологиите, конкуренцията и вътрешните проблеми могат да бъдат източник на нови идеи.

Специализантът трябва да може да проследява пътя от идеята до практическата реализация, да оценява необходимите ресурси, очаквания резултат и основните рискове и да участва в планирането и контрола на иновационен проект.

Той трябва да разбира и че не всяка новост е икономически полезна иновация. Новата машина, технология или продукт имат смисъл за предприятието, когато водят до конкретен резултат – по-добро качество, по-ниски разходи, по-висока производителност, нови клиенти, по-добра пазарна позиция или друга измерима полза.

В края на модула специализантът трябва да може да оценява иновацията едновременно от технологична, пазарна, организационна и финансова гледна точка и да разбира нейното място в дългосрочното развитие на предприятието.

Основната логика на модула е:

ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ИДЕЯ → ОЦЕНКА → ПРОЕКТ → РЕАЛИЗАЦИЯ → РЕЗУЛТАТ → РАЗВИТИЕ

а управленската задача е иновациите да бъдат подбирани и реализирани така, че предприятието да се променя целенасочено, икономически обосновано и с приемлив риск, като повишава своята производителност, конкурентоспособност и способност за устойчиво развитие.

Указания за работа с лекциите

Лекционните материали са организирани в разгъващи се секции.

За да отворите лекция, натиснете върху нейното заглавие.

За да затворите отворената лекция, натиснете в свободното поле извън съдържанието на лекциите.

След затварянето можете да изберете и отворите следващата лекция.

Лекция 49. Същност и видове иновации

СЪЩНОСТ НА ИНОВАЦИИТЕ И ТЯХНОТО МЯСТО В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

1. Какво представлява иновацията

Иновацията представлява практически реализирана новост или съществено подобрение, което създава стойност за предприятието, клиента или друг участник в стопанската дейност.

Това определение съдържа две особено важни характеристики – новост и практическа реализация.

Една идея сама по себе си още не е иновация. Ако инженер предложи нов начин за намаляване на разхода на материал, но предложението остане само в доклад, имаме идея. Когато решението бъде разработено, внедрено в производството и действително намали разхода, вече можем да говорим за иновация.

Следователно:

ИДЕЯ → РАЗРАБОТВАНЕ → ВНЕДРЯВАНЕ → ПРАКТИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ → ИНОВАЦИЯ

За ръководителя това разграничение е важно. Неговата задача не е само да насърчава появата на идеи, а да създава условия най-полезните от тях да достигат до практическо приложение.

2. Иновацията не означава непременно изобретение

В практиката понятията „изобретение“ и „иновация“ понякога неправилно се използват като синоними.

Изобретението обикновено е свързано със създаването на ново техническо решение. Иновацията е по-широко понятие и е свързана с практическото използване на новостта.

Едно предприятие не е необходимо само да изобрети нова машина, за да бъде иновативно. То може да внедри вече съществуваща технология по нов за самото предприятие начин и да постигне значително подобрение.

Например малка производствена фирма въвежда автоматизирана система за планиране на производството. Софтуерът не е нейно изобретение. Но внедряването му променя организацията на работа, намалява престоя и подобрява използването на машините.

За конкретното предприятие това може да представлява значима иновация.

Следователно управлението не трябва да чака непременно „революционно откритие“. Голям икономически резултат често се получава чрез правилното внедряване на вече съществуващо знание и технология.

3. Новостта може да има различна степен

Не всички иновации са еднакво нови.

Едно решение може да бъде ново само за конкретното предприятие. Друго може да бъде ново за даден пазар или отрасъл. Трето може да представлява действително ново решение в много по-широк мащаб.

Това разграничение има практическо значение.

Ако предприятие внедрява технология, която неговите конкуренти използват от години, технологичният риск обикновено е по-малък. Има натрупан опит, известни доставчици и реални резултати от използването.

Ако предприятието въвежда технология, която почти никъде не е използвана, потенциалната конкурентна полза може да бъде по-голяма, но обикновено нарастват и несигурността и рискът.

Затова ръководството трябва да оценява:

КОЛКО НОВО Е РЕШЕНИЕТО → КАКВО ЗНАЕМ ЗА НЕГО → КАКЪВ Е ПОТЕНЦИАЛЪТ → КАКЪВ Е РИСКЪТ

Новостта сама по себе си не е достатъчно основание за инвестиция.

4. Основната цел на иновацията е създаването на стойност

В предприятието иновацията трябва да води до определена полезна промяна.

Тя може да създава стойност чрез:

по-добър продукт;
по-ниска себестойност;
по-високо качество;
по-кратък производствен срок;
по-висока производителност;
по-добро обслужване;
по-малко брак;
по-висока безопасност;
нов пазар или нова група клиенти.

Например предприятие заменя ръчното опаковане с автоматизирана линия. Самото наличие на новата машина не е основният резултат.

Управлението трябва да установи какво се е променило: колко се е увеличила производителността, колко са намалели загубите, как се е променило качеството и за какъв срок ще се възстанови инвестицията.

Основният въпрос е:

„Каква измерима полза получаваме от тази новост?“

5. Иновацията започва от проблем или възможност

Иновационните идеи могат да възникнат по много начини, но практически най-полезно е те да бъдат свързвани с конкретен проблем или възможност.

Проблем може да бъде:

висока себестойност;
чести дефекти;
бавни доставки;
недостиг на работна сила;
остаряло оборудване;
загуба на клиенти.

Възможност може да бъде нов пазар, нова технология, нов материал, промяна в потребителското търсене или появата на нов начин за предоставяне на услуга.

Например производствено предприятие има постоянен проблем с недостиг на квалифицирани оператори.

Възможните решения могат да включват автоматизация, промяна на технологичния процес, по-лесно за управление оборудване или нова организация на труда.

Така иновационното мислене започва с въпроса:

„Как можем да решим този проблем по-добре от досегашния начин?“

6. Източници на иновационни идеи

Идеите не идват само от научноизследователски отдели.

В реалното предприятие важни източници могат да бъдат работниците, инженерите, търговците, клиентите, доставчиците, сервизните специалисти и самото ръководство.

Работникът на машината ежедневно вижда проблеми, които висшият ръководител може никога да не забележи.

Търговецът получава непосредствена информация какво искат клиентите.

Сервизният специалист знае кои повреди се повтарят.

Доставчикът може да предложи нов материал или технология.

Затова доброто управление създава канали, чрез които информацията да достига до хората, които могат да вземат решение.

Иновацията не трябва да бъде привилегия на един отдел. Цялата организация може да бъде източник на полезни идеи.

7. Иновация и обикновено подобрение

Не всяка малка промяна е необходимо да бъде определяна като иновация.

Ако работник премести инструментите по-близо до работното си място и спести няколко движения, това е полезно организационно подобрение.

Ако обаче предприятието разработи и внедри нова система за организация на работните места, която съкрати производствения цикъл с 20%, промяната вече има по-съществен характер.

Границата невинаги е абсолютна. По-важно е ръководството да не превръща думата „иновация“ в етикет за всяка промяна.

Практически могат да се разграничат:

ТЕКУЩО ПОДОБРЕНИЕ → СЪЩЕСТВЕНО ПОДОБРЕНИЕ → ИНОВАЦИОННА ПРОМЯНА

И трите могат да бъдат полезни.

Целта не е предприятието да отчита възможно най-много „иновации“, а да извършва промени, които подобряват резултатите.

8. Постепенни иновации

Голяма част от иновациите в предприятията са постепенни.

Те не променят изцяло продукта или производството, а подобряват съществуващото решение.

Например производител на мебели може постепенно да внедри по-устойчиво покритие, да подобри конструкцията на даден модел, да намали времето за сглобяване и да използва по-икономична опаковка.

Всяка промяна може да изглежда сравнително малка, но натрупаният резултат за няколко години може да бъде значителен.

Постепенните иновации имат важно предимство – обикновено изискват по-малък ресурс и носят по-нисък риск от радикалните промени.

Затова иновативното предприятие не е непременно това, което постоянно прави революционни промени. Често то е организацията, която системно подобрява продуктите и процесите си.

9. Радикални иновации

Радикалната иновация води до много по-съществена промяна.

Тя може да създаде нов продукт, нов технологичен принцип или нов начин за осъществяване на дейността.

Подобна промяна може да открие значителни пазарни възможности, но обикновено е свързана и с по-голяма несигурност.

Предприятието може да трябва да инвестира в оборудване, обучение, разработване на продукт и маркетинг, без предварително да знае с достатъчна сигурност какъв ще бъде пазарният резултат.

Следователно:

ПО-ГОЛЯМ ПОТЕНЦИАЛ ↔ ПО-ГОЛЯМА НЕСИГУРНОСТ

Ръководството трябва да избягва две крайности – да отхвърля всяка рискова идея или да приема всяка „модерна“ технология само защото изглежда перспективна.

Необходима е оценка на потенциала и риска.

10. Иновацията като инвестиционно решение

Почти всяка значима иновация изисква определен ресурс.

Това могат да бъдат пари, време на специалисти, ново оборудване, обучение, софтуер, изпитвания или временно намаляване на производствения капацитет по време на внедряването.

Затова иновацията трябва да се разглежда и като инвестиционно решение.

Например автоматизация струва 300 000 евро и се очаква да намалява годишните разходи със 75 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

300 000 / 75 000 = 4 години

Това число не е достатъчно за окончателното решение, но дава важна начална информация.

След това трябва да бъдат оценени експлоатационният срок, надеждността, поддръжката, рискът от технологично остаряване и очакваните промени в производството.

Технологичната новост трябва да бъде подложена и на икономическа оценка.

11. Иновацията като управленски процес

Успешната иновация рядко е резултат само от добра идея.

Необходимо е да бъдат организирани последователни действия – откриване на проблема или възможността, формулиране на идея, предварителна оценка, разработване, изпитване, осигуряване на ресурси, внедряване и измерване на резултата.

Следователно иновацията може да се управлява като процес:

ПОТРЕБНОСТ → ИДЕЯ → ПОДБОР → РАЗРАБОТВАНЕ → ИЗПИТВАНЕ → ВНЕДРЯВАНЕ → ОЦЕНКА

Ако липсва подбор, предприятието може да разпилява средства между прекалено много идеи.

Ако липсва изпитване, може да внедри решение с непредвидени проблеми.

Ако липсва последваща оценка, няма да знае дали очакваният резултат действително е постигнат.

Затова основната задача на ръководителя е не просто да казва на хората „бъдете иновативни“, а да изгради практичен начин добрите идеи да бъдат разпознавани, оценявани и превръщани в резултат.

ОСНОВНИ ВИДОВЕ ИНОВАЦИИ И ТЯХНОТО ПРАКТИЧЕСКО ЗНАЧЕНИЕ

12. Продуктови иновации

Продуктовата иновация е свързана със създаването на нов продукт или със съществено подобряване на вече съществуващ продукт или услуга.

Подобрението може да засяга техническите характеристики, качеството, надеждността, удобството при използване, безопасността, срока на експлоатация, дизайна или други характеристики, които имат значение за клиента.

Например производител на електрически инструменти предлага нов модел, който има по-ниско тегло, по-дълго време на работа на батерията и по-висока надеждност. Ако тези промени дават съществена нова стойност за потребителя, можем да говорим за продуктова иновация.

При услугите принципът е същият. Транспортна компания може да въведе нова услуга за проследяване на доставката в реално време или сервизна фирма – дистанционна диагностика на оборудването.

За ръководителя основният въпрос е:

„Какъв клиентски проблем решава новият или подобреният продукт?“

Без ясен отговор съществува риск предприятието да разработи технически интересно решение, за което няма достатъчно пазарно търсене.

13. Пазарната стойност на продуктовата иновация

Продуктът може да бъде технически отличен и въпреки това да се окаже стопански неуспешен.

Причината е, че техническата новост и пазарната стойност не са едно и също.

Да приемем, че предприятие разработва нов модел машина с 15% по-висока производителност, но цената му е с 40% по-висока от тази на съществуващия модел.

Ръководството трябва да установи дали клиентът получава достатъчна икономическа полза, за да приеме по-високата цена.

Ако новата машина спестява на клиента 30 000 евро годишно, а допълнителната покупна цена е 20 000 евро, предложението може да бъде привлекателно.

Ако спестяването е само 3000 евро, ситуацията е различна.

Следователно продуктовата иновация трябва да бъде оценявана едновременно от две гледни точки:

ТЕХНИЧЕСКА ПОЛЗА + ИКОНОМИЧЕСКА ПОЛЗА ЗА КЛИЕНТА

Това е особено важно при инвестиционни продукти и оборудване.

14. Процесни иновации

Процесната иновация променя начина, по който продуктът или услугата се създават и доставят.

Тя може да включва ново оборудване, автоматизация, промяна на технологичната последователност, нов метод за контрол, нов начин за обработване на информация или значително подобрение в логистиката.

Например предприятие произвежда 1000 изделия дневно с 20 работници. След автоматизация произвежда 1400 изделия със същия брой хора и едновременно намалява брака.

Това е процесна иновация с непосредствено икономическо значение.

Ползите могат да бъдат:

по-висока производителност;
по-ниски разходи;
по-добро качество;
по-кратки срокове;
по-малко загуби;
по-висока безопасност.

Процесната иновация често остава невидима за клиента, но може значително да промени конкурентоспособността на предприятието.

15. Технологични иновации

Технологичната иновация е свързана с въвеждането на нова или съществено подобрена технология в дейността.

Тя може да бъде част от продуктова или процесна иновация.

Например нов метод за обработка на метал може да позволи производството на по-лек и по-здрав детайл. В този случай технологичната промяна може едновременно да подобри процеса и продукта.

Технологичните иновации могат да включват роботизация, автоматизация, нови материали, нови методи за производство, системи за машинно зрение, цифрово управление на оборудването и други решения.

Но закупуването на нова технология не гарантира резултат.

Необходимо е да бъдат осигурени подходящи хора, обучение, организация, поддръжка и интеграция с останалите процеси.

Затова:

НОВА ТЕХНОЛОГИЯ БЕЗ ОРГАНИЗАЦИОННА ГОТОВНОСТ ≠ УСПЕШНА ИНОВАЦИЯ

16. Организационни иновации

Не всички иновации изискват нови машини.

Организационната иновация представлява съществено нов начин за организиране на работата, отговорностите, взаимодействието между звената или управленските процеси.

Например предприятие има проблем с бавна обработка на клиентските поръчки. Поръчката преминава последователно през търговски отдел, технически отдел, производство и склад, но никой не носи цялостна отговорност за срока.

Предприятието въвежда система, при която всяка поръчка има отговорен координатор и обща цифрова информация, достъпна за всички участващи звена.

Не е закупена непременно нова производствена машина, но начинът на организация е променен съществено.

Ако резултатът е намаляване на срока за изпълнение от 12 на 8 дни, организационната промяна има пряка икономическа стойност.

17. Управленски иновации

Управленските иновации са свързани с нови методи за планиране, контрол, координация и вземане на решения.

Например предприятие може да премине от управление основно чрез месечни отчети към система, която ежедневно показва производството, брака, натоварването на машините и изпълнението на поръчките.

Самата информация не произвежда резултат. Но тя позволява проблемът да бъде открит значително по-рано.

Друг пример е въвеждането на система за бюджетна отговорност по отдели, при която ръководителите получават ясни финансови цели и следят отклоненията.

Управленската иновация е полезна, когато подобрява качеството или скоростта на решенията.

Не трябва да се въвеждат нови управленски системи само защото са модерни. Ако новият метод увеличава бюрокрацията, но не подобрява решенията, икономическата му стойност е съмнителна.

18. Маркетингови и пазарни иновации

Предприятието може да променя не само продукта, но и начина, по който достига до пазара и предлага стойност на клиента.

Пазарната иновация може да бъде свързана с нов канал за продажба, нов начин на представяне на продукта, нов модел за обслужване или навлизане в нов пазарен сегмент.

Например производител традиционно продава само чрез търговци на едро. Впоследствие изгражда система за директни продажби към определена група професионални клиенти, включително техническа консултация и доставка.

Продуктът може да остане почти същият, но начинът за достигане до клиента се променя.

Ръководството трябва да следи дали новият подход действително подобрява:

продажбите;
маржа;
достъпа до клиенти;
лоялността;
пазарния дял.

Иновацията в продажбите също трябва да има измерим резултат.

19. Иновации в услугите

Услугите имат особености, защото производството и потреблението често са непосредствено свързани.

Иновацията може да промени начина, по който клиентът заявява, получава или използва услугата.

Например медицински център въвежда система за електронно записване и автоматично напомняне за часа. Автосервиз предоставя на клиента електронен отчет със снимки на установените повреди преди ремонта. Логистична фирма позволява постоянно проследяване на пратката.

Тези промени могат да намалят административната работа и едновременно да подобрят клиентското преживяване.

При услугите особено важно е да се измерват не само разходите, но и:

времето за обслужване;
грешките;
оплакванията;
повторните клиенти;
удовлетвореността.

Така иновацията се свързва с реалното качество на услугата.

20. Цифровите иновации

Цифровизацията създава големи възможности за иновации, но използването на компютър или софтуер само по себе си не означава непременно иновация.

Съществената промяна настъпва, когато цифровото решение преобразува процеса и създава измерима полза.

Например предприятие заменя хартиените производствени отчети с цифрова система, която автоматично получава данни от машините.

Преди информацията за престой се получава в края на седмицата. След промяната ръководителят вижда проблема почти веднага.

Това позволява по-бърза реакция.

Друг пример е използването на данни за прогнозиране на необходимите запаси и производствения график.

Основният принцип е:

ДИГИТАЛИЗАЦИЯТА Е СРЕДСТВО, А НЕ ЦЕЛ.

Тя има смисъл, когато подобрява процес, решение или резултат.

21. Екологично насочени иновации

Иновациите могат да бъдат насочени към по-ефективно използване на енергия, материали, вода и други ресурси и към намаляване на отпадъците и неблагоприятното въздействие върху околната среда.

За предприятието подобни решения често имат едновременно екологичен и икономически ефект.

Например производствен процес използва 1000 MWh електроенергия годишно. След технологична промяна потреблението намалява с 15%.

Спестяването е:

1000 × 15% = 150 MWh годишно

Ако средната цена е 200 евро/MWh, годишният икономически ефект е:

150 × 200 = 30 000 евро

Така намаляването на ресурсното потребление подобрява и разходната ефективност.

Ръководството трябва да търси решения, при които екологичният ефект е съчетан с икономическа обоснованост.

22. Комбинирани иновации

В реалната стопанска дейност отделните видове иновации често не съществуват изолирано.

Предприятие може да разработи нов продукт, за който е необходима нова технология. Новата технология изисква промяна на производствения процес, обучение на персонала и различна организация на контрола. За продажбата може да бъде необходим и нов пазарен подход.

Така един проект едновременно съдържа:

ПРОДУКТОВА + ТЕХНОЛОГИЧНА + ПРОЦЕСНА + ОРГАНИЗАЦИОННА + ПАЗАРНА ПРОМЯНА

Това увеличава потенциалния резултат, но и сложността на управлението.

Например предприятие започва производство на нов високотехнологичен продукт. Закупува оборудване, обучава операторите, променя системата за качество и изгражда нов канал за продажби.

Ако ръководството разглежда само покупката на машината, то ще пропусне голяма част от реалния иновационен процес.

Управленският извод е, че при значимите иновации трябва да се оценява цялата система от необходими промени, а не само най-видимата техническа част.

ИЗБОР, ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНСКО ПРИЛОЖЕНИЕ НА ИНОВАЦИИТЕ

23. Иновациите според мащаба на промяната

За управлението е важно да се различава не само видът на иновацията, но и мащабът на промяната, която тя предизвиква.

Едно предприятие може да подобри съществуваща машина чрез ново управление, което увеличава производителността с 8%. Друго може да замени цялата производствена технология. И двете решения са свързани с развитие, но изискват различен ресурс и носят различен риск.

При по-малките промени обикновено предприятието запазва голяма част от съществуващите знания, оборудване и организация. При големите промени може да се наложат нови специалисти, обучение, преустройство на помещения, нови доставчици и промяна на целия производствен процес.

Следователно мащабът трябва да се оценява предварително:

ПРОМЯНА → НЕОБХОДИМИ РЕСУРСИ → ЗАСЕГНАТИ ПРОЦЕСИ → РИСК → ОЧАКВАН РЕЗУЛТАТ

Колкото по-голяма е промяната, толкова по-важни стават планирането и предварителното изпитване.

24. Иновации, породени от потребностите на клиентите

Един от най-надеждните източници на иновации са реалните проблеми и потребности на клиентите.

Клиентът невинаги може да формулира точно какво ново решение е необходимо. Но неговите оплаквания, въпроси и поведение могат да покажат проблема.

Например клиентите на производител постоянно се оплакват, че монтажът на изделието е сложен и изисква специалист. Предприятието разработва нова конструкция, която позволява по-бърз монтаж с обикновени инструменти.

Това може да бъде по-ценна иновация от добавянето на техническа характеристика, която клиентът практически не използва.

Затова търговските и сервизните звена трябва системно да предават информация към хората, които отговарят за развитието на продукта.

Практическата логика е:

ПРОБЛЕМ НА КЛИЕНТА → ИДЕЯ ЗА РЕШЕНИЕ → ПРОВЕРКА → РАЗРАБОТВАНЕ → НОВА СТОЙНОСТ

25. Иновации, породени от вътрешни проблеми

Не всички иновации започват от пазара. Много полезни идеи възникват от проблемите вътре в предприятието.

Честият брак може да доведе до разработване на нов метод за контрол. Големият престой на оборудването може да наложи нова система за техническо обслужване. Недостигът на персонал може да стимулира автоматизация.

Например предприятие губи средно 400 производствени часа месечно поради непланирани повреди.

Ако един производствен час създава средно 150 евро принос, потенциалният ефект от загубеното време е значителен:

400 × 150 = 60 000 евро месечно

Това прави проблема подходящ обект за търсене на ново решение.

Иновационното управление трябва да започва и с въпроса:

„Къде губим най-много време, пари, материал или възможности?“

26. Доставчиците като източник на иновации

Доставчиците могат да бъдат важен източник на технологична информация.

Производителят на материали познава новите характеристики на своите продукти. Производителят на оборудване следи развитието на технологията. Софтуерният доставчик може да предложи нов начин за автоматизиране на определена операция.

Например доставчик предлага материал, който струва с 8% повече, но намалява брака от 5% на 1%.

Само сравнението на покупната цена може да доведе до отказ.

Правилният анализ трябва да включи общия икономически ефект:

ПО-ВИСОКА ЦЕНА НА МАТЕРИАЛА ↔ ПО-МАЛЪК БРАК + ПО-МАЛКО ПРЕРАБОТКА + ПО-ДОБРО КАЧЕСТВО

Следователно доставчикът не трябва да бъде разглеждан единствено като източник на стока на най-ниска цена. В определени случаи той може да бъде партньор в подобряването на процесите.

27. Персоналът като източник на практически иновации

Хората, които ежедневно изпълняват дадена работа, често виждат възможности за подобрение, които не се забелязват на управленско ниво.

Операторът знае коя операция създава най-много затруднения. Складовият служител вижда къде се губи време. Търговецът знае какви въпроси задават клиентите.

Ако предприятието не създава начин тези наблюдения да бъдат споделяни и разглеждани, губи ценен източник на идеи.

Може да се използва проста система:

ИДЕЯ → КРАТКО ОПИСАНИЕ → ОЦЕНКА → ИЗПИТВАНЕ → РЕШЕНИЕ

Не е необходимо всяко предложение да бъде реализирано. Важно е всяко разумно предложение да получи оценка и обратна връзка.

Когато служителите виждат, че полезните идеи действително се разглеждат, участието им обикновено се увеличава.

28. Подборът на идеи

Предприятието може да има повече идеи, отколкото ресурси за тяхното реализиране.

Следователно е необходим подбор.

Практическите критерии могат да включват:

очаквана икономическа полза;
необходима инвестиция;
срок за реализация;
технологичен риск;
пазарен риск;
наличие на необходимите специалисти;
съответствие със стратегията на предприятието.

Например има три предложения:

А – инвестиция 50 000 евро, очаквано годишно спестяване 30 000 евро;
Б – инвестиция 200 000 евро, очаквано спестяване 50 000 евро;
В – инвестиция 500 000 евро за нов продукт с потенциално голям, но несигурен пазар.

Трите проекта имат различен характер и не трябва да бъдат оценявани само по един показател.

Подборът означава ограничените ресурси да бъдат насочени към най-подходящите възможности.

29. Предварителна икономическа оценка на иновацията

Преди значителна инвестиция трябва да се направи поне базова икономическа оценка.

Да приемем, че нова технология изисква инвестиция от 240 000 евро

Очакваният годишен ефект е:

намаляване на материалните разходи – 35 000 евро;
намаляване на брака – 20 000 евро;
намаляване на разходите за престой – 15 000 евро

Общият очакван годишен ефект е:

35 000 + 20 000 + 15 000 = 70 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

240 000 / 70 000 ≈ 3,4 години

Но ръководството трябва да провери дали оценките са реалистични.

Ако половината очаквани ползи са само предположения без надеждни данни, проектът трябва да бъде разглеждан по-предпазливо.

30. Оценка на риска при иновациите

Иновацията винаги съдържа известна несигурност.

Рискът може да бъде технологичен – решението да не работи според очакванията.

Може да бъде пазарен – клиентите да не приемат продукта.

Може да бъде финансов – проектът да струва повече от планираното.

Може да бъде организационен – предприятието да няма необходимите хора и способности за внедряване.

Затова преди решение трябва да се зададат поне три въпроса:

Какво може да се обърка?
Каква ще бъде последицата?
Как можем да намалим риска?

Рискът не е аргумент автоматично да се отхвърли иновацията. Той е фактор, който трябва да бъде разбран и управляван.

31. Пилотното внедряване като средство за намаляване на риска

Когато е възможно, новото решение е разумно първо да бъде изпитано в ограничен мащаб.

Например предприятие има пет производствени линии и възнамерява да въведе нова система за контрол.

Вместо да промени едновременно всичките пет линии, може първо да приложи системата на една.

В продължение на два месеца се измерват:

бракът;
производителността;
престоите;
необходимото време за обучение;
възникналите проблеми.

Ако резултатите потвърдят очакванията, решението може да бъде разширено.

Така:

ИДЕЯ → ПИЛОТ → ИЗМЕРВАНЕ → КОРЕКЦИЯ → МАЩАБИРАНЕ

Пилотното внедряване не премахва риска, но позволява част от проблемите да бъдат открити преди голямата инвестиция.

32. Кога една иновация трябва да бъде прекратена

В управлението на иновациите съществува опасност проектът да продължава само защото вече са вложени много средства.

Например предприятие е инвестирало 300 000 евро в разработване на нов продукт. След изпитванията става ясно, че за довършването му са необходими още 500 000 евро, а прогнозираният пазар значително е намалял.

Ръководството не трябва да разсъждава:

„Вече сме дали 300 000 евро, затова трябва да продължим.“

Въпросът е:

„Има ли икономически смисъл да вложим следващите 500 000 евро при новата информация?“

Вече направеният разход не трябва автоматично да оправдава бъдещ разход.

Способността навреме да бъде спрян неуспешен проект е част от доброто иновационно управление.

33. Измерване на резултата от внедрената иновация

След внедряването трябва да се провери дали обещаният резултат действително е постигнат.

Ако проектът е одобрен с очакване:

производителност +20%;
брак –30%;
годишни спестявания 100 000 евро,

след определен период трябва да се сравнят планираните и фактическите резултати.

Например:

производителност: планирано +20%, фактически +14%;
брак: планирано –30%, фактически –35%;
спестяване: планирано 100 000 евро, фактически 82 000 евро

Това позволява да се установи дали проектът е успешен и къде има отклонения.

Основната управленска последователност е:

ЦЕЛ → ПОКАЗАТЕЛ → ИЗХОДНО НИВО → ВНЕДРЯВАНЕ → ФАКТИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ → ОЦЕНКА

Без измерване иновацията лесно може да бъде обявена за успешна само защото е внедрена.

Успехът не е самото внедряване. Успехът е постигнатият резултат.

УСЛОВИЯ ЗА УСПЕШНИ ИНОВАЦИИ И УПРАВЛЕНСКИ ИЗВОДИ

34. Иновационната среда в предприятието

Иновациите не зависят само от наличието на технологии и финансови средства. Значение има и средата, която ръководството създава в организацията.

Ако служителите смятат, че всяко предложение ще бъде отхвърлено, постепенно престават да предлагат идеи. Ако всяка неуспешна проба се разглежда като лична вина, хората започват да избягват инициативата.

Това не означава, че ръководството трябва да приема всяка идея или да допуска безконтролно експериментиране. Необходима е ясна система, чрез която предложенията да бъдат разглеждани и оценявани.

Практически могат да бъдат определени:

кой може да предлага идеи;
къде се регистрират;
кой ги оценява;
по какви критерии;
кой разрешава пилотно изпитване;
как се измерва резултатът.

Така иновацията се превръща от случайна инициатива в организирана управленска дейност.

35. Ролята на ръководителя

Ръководителят има решаваща роля при иновациите, но неговата задача не е лично да измисля всички нови решения.

Той трябва да определя проблемите и приоритетите, да осигурява ресурс, да организира оценката на предложенията и да взема решения кои проекти заслужават реализация.

Например вместо общо указание „трябва да бъдем по-иновативни“, ръководството може да постави конкретна задача:

„До края на годината трябва да намалим технологичния брак от 4% на 2,5%. Търсим технологични и организационни решения.“

Така иновационната дейност се насочва към измерим стопански проблем.

Ръководителят трябва да създаде и баланс между инициативата и дисциплината:

СВОБОДА ЗА ИДЕИ + СТРОГА ОЦЕНКА ПРЕДИ ГОЛЯМАТА ИНВЕСТИЦИЯ

36. Необходимостта от компетентни хора

Новата технология често изисква нови знания.

Предприятие може да закупи съвременно оборудване за 1 млн. евро, но ако няма оператори, технолози и специалисти по поддръжката, които могат да го използват правилно, очакваният резултат няма да бъде постигнат.

Затова разходите за иновация не трябва да се ограничават до покупната цена.

Необходимо е да се предвидят:

обучение;
настройване;
техническа поддръжка;
нови специалисти, когато са необходими;
адаптиране на процедурите;
време за усвояване на технологията.

Например машина струва 400 000 евро, но обучението, внедряването, приспособяването на помещението и необходимият софтуер струват още 80 000 евро

Реалният размер на проекта вече е поне 480 000 евро

Затова при иновационното решение трябва да се оценява цялата необходима система, а не само основният актив.

37. Съпротивата срещу промяната

Въвеждането на иновация често среща съпротива от хората, които трябва да работят по нов начин.

Причините могат да бъдат различни: страх от загуба на работа, несигурност дали човек ще се справи, неудобство от новата система, недоверие към ръководството или просто привързаност към познатия начин на работа.

Ако този фактор бъде пренебрегнат, технически добър проект може да се провали.

Например се въвежда нова информационна система, но служителите продължават паралелно да водят старите таблици и документи. В резултат вместо по-малко работа се получава двойна работа.

Решението включва навременна информация, обучение, ясни отговорности и обяснение защо се извършва промяната.

Особено важно е хората да разбират:

КАКВО СЕ ПРОМЕНЯ → ЗАЩО → КАК ЩЕ РАБОТИМ → КАКВО СЕ ОЧАКВА ОТ ВСЕКИ

38. Иновация и стандартизация

На пръв поглед иновацията и стандартизацията могат да изглеждат противоположни. Иновацията променя, а стандартът установява определен начин на работа.

В действителност те се допълват.

Когато новото решение бъде изпитано и докаже, че е по-добро, то трябва да бъде превърнато в нормален начин на работа.

Например нова организация на настройката на машина намалява времето от 60 на 35 минути.

Ако само един опитен оператор използва новия метод, предприятието не е получило пълния ефект.

Необходимо е методът да бъде описан, хората да бъдат обучени и резултатът да бъде наблюдаван.

Последователността е:

НОВО РЕШЕНИЕ → ИЗПИТВАНЕ → ДОКАЗАН РЕЗУЛТАТ → СТАНДАРТИЗИРАНЕ → НОРМАЛНА ПРАКТИКА

След това започва търсенето на следващото подобрение.

39. Защитата и използването на създаденото знание

Някои иновации създават знания и решения, които имат значителна стойност за предприятието.

Това могат да бъдат технически разработки, конструкции, технологични параметри, софтуер, специфични производствени методи, клиентска информация или натрупано практическо ноу-хау.

Ръководството трябва да реши как това знание да бъде съхранено и защитено.

В зависимост от конкретния случай могат да имат значение права върху интелектуална собственост, договорни отношения, ограничаване на достъпа до чувствителна информация и правилно документиране на технологичното знание.

Съществува и друг риск – важно знание да остане само „в главата“ на един специалист.

Ако той напусне, предприятието може да загуби част от способността си да използва разработеното решение.

Следователно управлението на иновациите включва и управление на знанията, които иновацията създава.

40. Портфейл от иновационни инициативи

Предприятието не трябва непременно да поставя всички средства върху един голям иновационен проект.

Разумният подход може да включва различни инициативи:

малки подобрения с бърз резултат;
средни технологични проекти;
по-рискови разработки с по-голям потенциал.

Например годишният бюджет за развитие е 1 млн. евро

Ръководството може да реши част от него да бъде насочена към сигурни подобрения на съществуващото производство, друга част – към автоматизация, а ограничена част – към разработване на нов продукт.

Така рискът се разпределя.

Не съществува универсална пропорция, валидна за всички предприятия. Тя зависи от стратегията, финансовото състояние, пазара и технологичната среда.

Но основният принцип е важен:

НЕ ВСЯКА ИНОВАЦИЯ ТРЯБВА ДА ИМА ЕДНАКЪВ РИСК, СРОК И МАЩАБ.

41. Иновацията трябва да бъде свързана със стратегията на предприятието

Една идея може да бъде добра сама по себе си и въпреки това да не бъде подходяща за конкретното предприятие.

Например малка фирма открива възможност за разработване на продукт, който изисква огромна инвестиция, напълно различни клиенти, нова сервизна мрежа и компетентности, които фирмата не притежава.

Възможността може да е реална, но рискът от отклоняване на ресурси от основния бизнес е голям.

Затова при значимите иновационни решения трябва да се пита:

Подкрепя ли проектът нашата стратегия?
Имаме ли необходимите способности?
Какво конкурентно предимство създава?
Какво друго няма да направим, ако вложим ресурсите тук?

Последният въпрос е особено важен. Всеки ресурс, използван за един проект, не може едновременно да бъде използван за друг.

Следователно изборът на иновация е и избор между различни възможности за развитие.

42. Основен управленски извод

Иновацията е практически реализирана новост или съществено подобрение, което създава стойност.

Тя може да бъде продуктова, процесна, технологична, организационна, управленска, пазарна, цифрова или комбинация от няколко вида.

Най-важното за ръководителя е да не оценява иновацията според това колко модерно изглежда решението.

Основните въпроси са:

Какъв проблем решаваме?
Каква възможност използваме?
Каква стойност създаваме?
Колко ще струва?
Какъв е рискът?
Разполагаме ли с необходимите хора?
Как ще измерим резултата?

Управленската логика е:

ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ИДЕЯ → ОЦЕНКА → ИЗПИТВАНЕ → ИНВЕСТИЦИЯ → ВНЕДРЯВАНЕ → ИЗМЕРВАНЕ → РЕЗУЛТАТ

Иновацията не е самоцел. Тя е средство предприятието да работи по-добре, да създава по-голяма стойност и да се развива.

ОБОБЩЕНИЕ

Иновацията не трябва да се отъждествява само с изобретение или с покупка на нова технология. Тя представлява практическо реализиране на ново или съществено подобрено решение, което създава полезен резултат.

Новостта може да бъде различна по степен – от решение, ново само за конкретното предприятие, до значителна промяна за целия пазар. Иновациите могат да бъдат постепенни или радикални и съответно да изискват различен ресурс и да носят различен риск.

Основните видове включват продуктови, процесни, технологични, организационни, управленски и пазарни иновации. В практиката те често се съчетават.

Източници на идеи са клиентите, персоналът, доставчиците, технологичното развитие и вътрешните проблеми на предприятието.

Ръководството трябва да подбира идеите според очакваната полза, инвестицията, риска, необходимите компетентности и връзката със стратегията. При възможност новото решение трябва първо да бъде изпитано в ограничен мащаб.

След внедряването резултатът трябва да бъде измерен. Не е достатъчно новата машина да бъде закупена или новият продукт да бъде пуснат на пазара. Трябва да се установи дали са постигнати планираните подобрения.

Основният принцип е:

ИНОВАЦИЯТА Е УСПЕШНА НЕ КОГАТО Е ВЪВЕДЕНА, А КОГАТО СЪЗДАВА РЕАЛНА СТОЙНОСТ.

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Да автоматизираме ли производствената линия?“

Производствено предприятие използва полуавтоматична линия, на която работят 12 души.

Линията произвежда средно 100 000 изделия годишно.

Средният брак е 5%.

Годишните разходи, пряко свързани с определени ръчни операции, са 240 000 евро

Предложена е нова автоматизирана система на стойност 500 000 евро

Допълнителните разходи за монтаж, софтуер и обучение са 70 000 евро

Следователно първоначалната инвестиция е:

500 000 + 70 000 = 570 000 евро

Доставчикът прогнозира:

производителност +30%;
намаляване на брака от 5% на 2%;
годишно намаляване на разходите за труд с 100 000 евро;
допълнителни годишни икономии от намаления брак – 35 000 евро

Очакваният пряк годишен икономически ефект е:

100 000 + 35 000 = 135 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

570 000 / 135 000 ≈ 4,2 години

Ръководството трябва да реши дали да закупи системата.

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Какъв вид иновация представлява проектът?
Може ли той да бъде определен едновременно като технологична и процесна иновация?
Какъв е пълният размер на първоначалната инвестиция?
Какъв е прогнозният годишен пряк икономически ефект?
Какъв е опростеният срок за възстановяване?
Достатъчна ли е информацията от доставчика за окончателно решение?
Как трябва да бъде проверена прогнозата за увеличение на производителността?
Какви допълнителни разходи могат да възникнат след внедряването?
Какви рискове съществуват за персонала и организацията?
Как бихте организирали внедряването и последващия контрол?

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

Предложението не трябва нито автоматично да бъде прието, нито отхвърлено.

Първата важна корекция е, че инвестицията не е 500 000 евро, а най-малко 570 000 евро, защото монтажът, софтуерът и обучението са част от проекта.

При очакван годишен ефект от 135 000 евро опростеният срок за възстановяване е около 4,2 години.

Това е основание проектът да бъде анализиран сериозно, но не е достатъчно за окончателно решение.

Трябва да се проверят прогнозите на доставчика, необходимият пазар за допълнителния производствен капацитет, разходите за сервиз и поддръжка, срокът на използване на системата и необходимите квалификации.

Особено важен е въпросът за увеличението на капацитета. Ако предприятието няма възможност да продава допълнителната продукция, 30% по-високата производителност няма автоматично да се превърне в 30% по-висок икономически резултат.

Когато е технически възможно, трябва да бъдат поискани демонстрация, реални данни от сходни внедрявания или пилотно изпитване.

След внедряването трябва да се измерят фактическите показатели и да се сравнят с планираните:

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ → БРАК → РАЗХОДИ → ПРЕСТОИ → КАЧЕСТВО → РЕАЛЕН ФИНАНСОВ ЕФЕКТ

Така решението се основава не на привлекателността на новата технология, а на нейния реален стопански резултат.

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Какво представлява иновацията и защо една идея сама по себе си още не е иновация?
Каква е разликата между изобретение и иновация?
Как степента на новост влияе върху потенциала и риска на проекта?
Защо създаването на стойност е основен критерий при оценката на иновацията?
Каква е разликата между постепенно и радикално иновационно изменение?
Какво представлява продуктовата иновация и как трябва да се оценява ползата за клиента?
Какво представлява процесната иновация?
Защо закупуването на нова технология не е достатъчно за успешно внедряване?
Как организационната иновация може да подобри икономическите резултати без закупуване на ново оборудване?
Какви възможности създават цифровите иновации и защо цифровизацията не трябва да бъде самоцел?
Как клиентите могат да бъдат източник на иновационни идеи?
Каква е ролята на служителите и доставчиците при търсенето на нови решения?
По какви критерии трябва да се подбират иновационните идеи?
Как се извършва предварителна икономическа оценка на иновационен проект?
Какви основни видове риск трябва да бъдат оценени преди внедряването?
Защо пилотното внедряване може да намали риска?
Кога ръководството трябва да прекрати вече започнал иновационен проект?
Как трябва да бъде измерен резултатът след внедряването на иновацията?

Лекция 50. Иновациите като фактор за развитие и конкурентоспособност

ИНОВАЦИИ, РАЗВИТИЕ И КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

1. Защо иновациите са необходими за развитието на предприятието

В предходната лекция разгледахме същността и основните видове иновации. Следващият въпрос е защо предприятието изобщо трябва да се променя, ако в момента работи успешно.

Причината е, че стопанската среда не остава постоянна. Променят се потребностите на клиентите, технологиите, цените на материалите и енергията, възможностите на конкурентите, начините за продажба и изискванията към качеството.

Предприятие, което днес има добър продукт и стабилни клиенти, не получава гаранция, че същият продукт и същият начин на работа ще бъдат достатъчни след пет години.

Затова развитието не трябва да започва едва когато настъпи криза.

Управленската логика е:

ПРОМЯНА В СРЕДАТА → НОВИ ИЗИСКВАНИЯ → НЕОБХОДИМОСТ ОТ АДАПТАЦИЯ → ИНОВАЦИЯ → РАЗВИТИЕ

Иновацията е един от основните начини предприятието да се приспособява към промените и да създава нови възможности.

2. Какво означава развитие на предприятието

Развитието не трябва да се разбира единствено като увеличаване на оборота или броя на служителите.

Предприятие може да увеличи продажбите си, но едновременно да работи с по-ниска рентабилност, по-висока задлъжнялост и нарастващи проблеми с качеството. Това е растеж по размер, но не непременно устойчиво развитие.

Развитието може да включва:

повишаване на производителността;
подобряване на качеството;
създаване на нови продукти;
усвояване на нови пазари;
повишаване на квалификацията;
модернизиране на технологиите;
подобряване на финансовата устойчивост.

Следователно устойчивото развитие означава предприятието да увеличава способността си да създава стойност и да се приспособява към бъдещите условия.

Иновациите подпомагат именно тази способност.

3. Същност на конкурентоспособността

Конкурентоспособността показва способността на предприятието успешно да предлага своите продукти или услуги в условия, при които клиентът има избор.

Клиентът може да сравнява:

цена;
качество;
надеждност;
срок на доставка;
обслужване;
функционалност;
гаранция;
репутация.

Предприятието е конкурентоспособно, когато съчетава тези характеристики по начин, който е достатъчно привлекателен за клиента и едновременно позволява устойчив икономически резултат.

Следователно ниската цена сама по себе си не е конкурентоспособност.

Ако предприятието продава евтино, но системно работи на загуба, тази позиция не може да бъде поддържана дълго.

Конкурентоспособността предполага:

СТОЙНОСТ ЗА КЛИЕНТА + ИКОНОМИЧЕСКА УСТОЙЧИВОСТ ЗА ПРЕДПРИЯТИЕТО

4. Конкурентното предимство

Конкурентното предимство е характеристика или съвкупност от характеристики, поради които клиентът има основание да предпочете едно предприятие пред друго.

То може да бъде:

по-ниска цена;
по-високо качество;
по-кратък срок;
по-добра надеждност;
уникална характеристика;
по-добро обслужване;
по-голяма гъвкавост.

Например две фирми произвеждат сходен детайл. Първата доставя за 20 дни, а втората – за 7 дни при сходна цена и качество.

За клиент, който работи с кратки производствени цикли, срокът може да бъде решаващо конкурентно предимство.

Иновацията има значение, когато създава или укрепва подобно предимство.

Новата технология не е конкурентно предимство сама по себе си. Тя става такова, ако позволява на предприятието да предложи нещо по-ценно за клиента или да работи по-ефективно от конкурентите.

5. Иновации и ценова конкурентоспособност

Един от начините за конкуриране е чрез цената. Но устойчивото намаляване на цената изисква контрол върху разходите.

Тук иновациите могат да имат решаващо значение.

Предприятие произвежда изделие със себестойност 80 евро и го продава за 100 евро

След технологична промяна себестойността намалява на 70 евро

Ръководството вече има няколко възможности:

да запази цена 100 евро и да увеличи маржа;
да намали цената и да стане по-конкурентоспособно;
да използва част от икономията за подобряване на качеството или обслужването.

Следователно процесната иновация може да създаде стратегическа свобода.

Управленската последователност е:

ИНОВАЦИЯ → ПО-НИСЪК РАЗХОД → ПО-ГОЛЯМ МАРЖ ИЛИ ПО-КОНКУРЕНТНА ЦЕНА

6. Иновации и качество

Конкуренцията не се води само чрез цена.

За много продукти клиентът е готов да плати повече, ако получава по-висока надеждност, по-дълъг живот, по-малко дефекти или по-добро обслужване.

Иновацията може да подобри качеството чрез нов материал, по-точна технология, автоматизиран контрол, нова конструкция или по-добре организиран процес.

Например предприятие има 4% рекламации. След внедряване на автоматичен контрол на критична операция рекламациите намаляват до 1%.

При 50 000 продадени изделия годишно това означава:

преди – 2000 потенциално проблемни изделия;
след промяната – 500.

Разликата е 1500 изделия.

Освен преките разходи се намаляват недоволството на клиентите и рискът за репутацията.

Следователно качествената иновация може едновременно да намалява разходите и да укрепва пазарната позиция.

7. Иновации и производителност

Производителността показва какъв резултат се получава от използваните ресурси.

Ако 10 работници произвеждат 1000 изделия дневно:

1000 / 10 = 100 изделия на работник

След промяна на организацията и оборудването същите 10 души произвеждат 1250 изделия:

1250 / 10 = 125 изделия на работник

Производителността се е увеличила с 25%.

Това може да позволи на предприятието да произвежда повече без пропорционално увеличение на разходите.

Но ръководителят трябва да проверява дали подобрението е устойчиво. Ако увеличеното производство води до повече брак или прекомерно натоварване на оборудването, част от ефекта може да бъде загубена.

Затова:

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА ТРЯБВА ДА СЕ ОЦЕНЯВА ЗАЕДНО С КАЧЕСТВОТО И РАЗХОДИТЕ.

8. Иновации и скорост на обслужване на пазара

В някои отрасли времето е основен конкурентен фактор.

Клиентът може да предпочете доставчик, който изпълнява поръчката за пет дни, пред доставчик с малко по-ниска цена, който доставя за три седмици.

Иновациите могат да съкращават срока чрез:

по-добро планиране;
автоматизация;
по-бърза настройка на машините;
цифров обмен на информация;
по-добра складова организация.

Например средният срок от поръчката до доставката е 14 дни. След организационна и цифрова промяна той намалява на 9 дни.

Намалението е:

14 – 9 = 5 дни, или приблизително 36%.

Ако срокът е важен за клиента, подобрението може да има пряко пазарно значение.

9. Иновациите като средство за разграничаване от конкурентите

Не всяко предприятие може или трябва да бъде най-евтиният доставчик.

Друг подход е диференциацията – предлагането на продукт или услуга с характеристики, които клиентът оценява като различни и полезни.

Например хотел не може да конкурира голяма верига по мащаб, но може да въведе персонализирано обслужване и специфични услуги за определена група гости.

Производител може да предложи продукт, който се настройва по конкретните изисквания на клиента.

Сервизна фирма може да гарантира реакция в рамките на четири часа.

Иновацията може да бъде основа на подобно разграничаване.

Важното е различието да бъде значимо за клиента, а не само за предприятието.

10. Иновации и навлизане на нови пазари

Нов продукт или нов начин на производство може да позволи на предприятието да достигне клиенти, които преди не е можело да обслужва.

Например производител на метални изделия внедрява технология, която позволява значително по-висока точност. Това му дава възможност да предлага детайли на клиенти от отрасли с по-високи технически изисквания.

В този случай технологичната иновация не само подобрява съществуващото производство, а отваря нов пазар.

Но навлизането на нов пазар изисква допълнителен анализ:

има ли достатъчно клиенти;
какви стандарти трябва да се покриват;
каква е конкуренцията;
какви инвестиции са необходими;
как ще бъдат организирани продажбите.

Иновацията създава възможност, но управлението трябва да превърне тази възможност в устойчив бизнес.

11. Иновациите като защита срещу технологично остаряване

Една от най-опасните ситуации е предприятието да продължава успешно да усъвършенства продукт или технология, които постепенно губят значение за пазара.

Вътрешните показатели могат известно време да изглеждат добри, докато около предприятието настъпва фундаментална промяна.

Например производството става все по-ефективно, но клиентите постепенно преминават към технологично различен продукт.

В такъв случай подобряването само на съществуващия процес може да не бъде достатъчно.

Ръководството трябва да следи:

новите технологии;
промените в клиентското поведение;
действията на конкурентите;
новите заместители на продукта;
изменението на изискванията на пазара.

Управленският въпрос не е само:

„Как да правим сегашния продукт по-добре?“

Трябва периодично да се задава и по-трудният въпрос:

„Ще има ли пазар за този продукт и утре?“

ИЗТОЧНИЦИ НА КОНКУРЕНТНО ПРЕДИМСТВО И РОЛЯТА НА ИНОВАЦИИТЕ

12. Устойчивост на конкурентното предимство

Едно конкурентно предимство има стойност за предприятието не само когато съществува, но и когато може да бъде запазено достатъчно дълго.

Ако конкурентите могат за няколко седмици да копират новия продукт, технология или начин на обслужване, предимството може да бъде краткотрайно. Предприятието трябва постоянно да търси следващата възможност за развитие.

По-трудно се копира не единичната новост, а система от взаимно свързани способности – технология, квалифицирани хора, организация, отношения с клиенти, натрупано знание и ефективни процеси.

Например конкурентът може да закупи същата машина. Значително по-трудно е едновременно да придобие опита на операторите, разработените технологични режими, системата за качество и дългогодишните отношения с клиентите.

Следователно ръководството трябва да мисли не само:

„Каква иновация ще внедрим?“

а и:

„Какви способности трябва да изградим около нея, за да запазим предимството?“

13. Иновациите и съотношението цена–качество

Клиентът рядко оценява продукта само по един показател. Обикновено той сравнява това, което получава, с цената, която трябва да плати.

Предприятие може да има по-висока цена от конкурентите и въпреки това да бъде предпочетено, ако продуктът има по-дълъг живот, по-малко повреди или по-ниски експлоатационни разходи.

Например машина А струва 80 000 евро, а машина Б – 90 000 евро

На пръв поглед А е по-евтина. Но ако Б използва електроенергия за 5000 евро по-малко годишно и има по-ниски разходи за поддръжка с 2000 евро годишно, допълнителната цена от 10 000 евро може да бъде компенсирана сравнително бързо.

За клиента има значение общата икономическа стойност, а не само покупната цена.

Иновацията може да подобри именно това съотношение.

14. Иновации и надеждност на продукта

Надеждността е особено важен конкурентен фактор при машини, оборудване, транспорт, производствени компоненти и други продукти, при които повредата причинява допълнителни загуби.

Ако две машини имат сходна производителност, но едната прекъсва работа значително по-рядко, клиентът може да предпочете именно нея.

Предприятието може да подобри надеждността чрез конструктивни промени, по-качествени материали, нови методи за изпитване или по-добър контрол.

Икономическата полза за клиента може да бъде значителна.

Ако един час престой струва на клиента 1000 евро и новото решение намалява годишния престой с 30 часа, потенциалната икономия е:

30 × 1000 = 30 000 евро годишно

Това може да бъде силен аргумент дори при по-висока продажна цена.

15. Иновации и гъвкавост

Съвременният пазар често изисква не само големи количества, а способност за бързо адаптиране към различни поръчки.

Гъвкавостта може да означава:

бърза смяна на продукта;
малки производствени серии;
индивидуални характеристики;
бърза промяна на количеството;
различни варианти на един продукт.

Например предприятие използва стара производствена линия, при която преминаването към друг продукт изисква 6 часа настройка.

След технологично и организационно подобрение настройката отнема 90 минути.

Това позволява икономически по-изгодно производство на по-малки серии и по-бърза реакция на клиентските поръчки.

Следователно иновацията може да създаде конкурентно предимство не само чрез по-нисък разход, а чрез по-голяма способност за приспособяване.

16. Иновации и индивидуализиране на продукта

Част от клиентите са готови да платят повече за продукт, приспособен към техните конкретни потребности.

Традиционно индивидуалното производство често е било значително по-скъпо от серийното. Новите производствени и цифрови технологии могат да намалят тази разлика.

Например мебелно предприятие използва цифрова система, чрез която клиентът избира размер, материал и определени конструктивни характеристики. Информацията автоматично се предава към подготовката на производството.

Така предприятието може да предлага значително разнообразие, без всяка поръчка да се обработва изцяло ръчно.

Конкурентното предимство е комбинацията:

ИНДИВИДУАЛНО РЕШЕНИЕ + ПРИЕМЛИВА ЦЕНА + КРАТЪК СРОК

За управлението това означава, че технологичната иновация трябва да бъде разглеждана и през възможностите, които създава за нов начин на обслужване на пазара.

17. Иновации в обслужването след продажбата

Конкуренцията не приключва при продажбата.

При много продукти клиентът оценява доставчика и според това какво се случва след покупката – гаранция, сервиз, резервни части, техническа помощ и реакция при проблем.

Иновацията може да бъде насочена именно към тези процеси.

Например производител на промишлено оборудване въвежда дистанционна диагностика. При възникване на проблем сервизният специалист може предварително да установи вероятната причина и да пристигне с необходимата резервна част.

Ако преди ремонтът е изисквал две посещения, а след промяната в повечето случаи се извършва с едно, ползата е както за производителя, така и за клиента.

Така услугата след продажбата може да се превърне в самостоятелно конкурентно предимство.

18. Иновации и клиентска лоялност

Привличането на нов клиент често изисква значителни търговски усилия. Затова способността предприятието да задържа добрите си клиенти има голямо икономическо значение.

Иновациите могат да укрепят лоялността, когато решават реални проблеми на клиента и улесняват работата му.

Например доставчик въвежда система, чрез която корпоративният клиент вижда наличностите, статуса на поръчките, сроковете и документите си на едно място.

Това не променя непременно физическия продукт, но подобрява значително взаимодействието.

Важното е подобна система да не се въвежда само защото конкурентите имат такава. Трябва да се установи дали клиентите действително я използват и оценяват.

Лоялността се създава не от броя на новите функции, а от последователното предоставяне на полезна стойност.

19. Иновации и репутация на предприятието

Успешните иновации могат постепенно да създадат репутация на предприятие, което предлага надеждни и съвременни решения.

Тази репутация сама по себе си може да се превърне в конкурентен актив.

Клиентът може да бъде по-склонен да изпробва нов продукт на производител, който многократно е доказвал способността си да създава надеждни решения.

Но съществува и обратната страна.

Прибързано пуснат продукт с много дефекти може да навреди на репутацията повече, отколкото технологичната му новост да помогне.

Затова скоростта на иновацията не трябва да бъде за сметка на основните изисквания за качество и безопасност.

Управленският принцип е:

НОВОСТ + НАДЕЖДНОСТ = ДОВЕРИЕ

20. Иновации и достъп до нови групи клиенти

Иновацията може да направи продукта достъпен за клиенти, които преди не са могли или не са искали да го използват.

Това може да стане чрез намаляване на цената, опростяване на употребата, създаване на по-малък модел, различен начин на плащане или нова форма на предоставяне.

Например предприятие предлага оборудване, което традиционно изисква голяма първоначална инвестиция. Нов модел на услугата позволява клиентът да плаща според използването вместо да закупува цялото оборудване предварително.

Това може да отвори пазара към по-малки предприятия.

Следователно иновацията може да променя не само самия продукт, а и икономическия начин, по който клиентът получава достъп до него.

21. Иновациите като отговор на действията на конкурентите

Ръководството трябва да следи конкурентите, но не трябва механично да ги копира.

Ако конкурентът закупи нова машина, това не означава, че предприятието трябва незабавно да закупи същата.

Първо трябва да се установи какво предимство създава технологията.

Възможно е конкурентът да намалява себестойността с 15%. Тогава въпросът е сериозен.

Но е възможно оборудването да е закупено без достатъчно натоварване и реалният икономически ефект да е слаб.

Правилната последователност е:

ДЕЙСТВИЕ НА КОНКУРЕНТА → КАКВО ПРЕДИМСТВО СЪЗДАВА → ЗАПЛАХА ЛИ Е ЗА НАС → КАКЪВ Е НАШИЯТ НАЙ-ДОБЪР ОТГОВОР

Понякога най-добрият отговор е сходна технология. Понякога е различен продукт, по-добро обслужване или по-ефективен процес.

22. Иновациите и натрупването на организационни способности

Една от най-важните дългосрочни ползи от иновационната дейност е, че предприятието постепенно се научава как да се променя.

При първия технологичен проект организацията може да допуска много грешки – неправилно планиране, недостатъчно обучение, лоша координация между доставчика и производството.

Ако след проекта се анализира натрупаният опит, при следващото внедряване предприятието вече работи по-добре.

Така се натрупват способности:

за оценяване на технологии;
за управление на проекти;
за обучение на персонала;
за работа с доставчици;
за внедряване;
за измерване на резултатите.

Това е конкурентно предимство, което трудно се вижда в счетоводния баланс, но има голямо значение.

Предприятието не само притежава определени технологии. То изгражда способност постоянно да усвоява следващите технологии и решения.

ИНОВАЦИОННО РАЗВИТИЕ, ПАЗАРНИ ПРОМЕНИ И УПРАВЛЕНИЕ НА КОНКУРЕНТНАТА ПОЗИЦИЯ

23. Конкурентоспособността е динамична, а не постоянна характеристика

Предприятие, което днес е конкурентоспособно, не получава гаранция, че ще остане такова и след няколко години. Конкурентната позиция се променя непрекъснато под въздействието на технологиите, клиентските изисквания, разходите, действията на конкурентите и появата на нови продукти.

Например предприятие може години наред да има предимство благодарение на модерно оборудване. Постепенно конкурентите придобиват същата или по-добра технология и предимството изчезва.

Затова ръководството трябва периодично да проверява:

В КАКВО СМЕ ПО-ДОБРИ?
ВАЖНО ЛИ Е ТОВА ЗА КЛИЕНТА?
МОГАТ ЛИ КОНКУРЕНТИТЕ ДА НИ НАСТИГНАТ?
КАКВО ЩЕ БЪДЕ СЛЕДВАЩОТО НИ ПРЕДИМСТВО?

Иновационното развитие не е еднократен проект. То е начин предприятието да обновява източниците на своята конкурентоспособност.

24. Разпознаване на необходимостта от промяна

Една от най-трудните управленски задачи е да се разбере кога досегашният модел започва да губи ефективност.

Обикновено това не става изведнъж. Появяват се ранни сигнали:

намаляващ пазарен дял;
нарастващи разходи;
по-чести искания за отстъпки;
увеличаване на рекламациите;
по-бавен ръст на продажбите;
преминаване на клиенти към други решения.

Всеки сигнал поотделно може да има временно обяснение. Но когато няколко тенденции се проявяват едновременно, ръководството трябва да потърси по-дълбоката причина.

Особено опасно е проблемът да се обяснява единствено с „лош пазар“, когато конкурентите продължават да се развиват.

Логиката е:

СИГНАЛ → АНАЛИЗ → ПРИЧИНА → НЕОБХОДИМА ПРОМЯНА → ИНОВАЦИОННО РЕШЕНИЕ

25. Иновации при промяна на потребностите на клиентите

Потребностите на клиентите не са постоянни. Това, което вчера е било достатъчно добро, утре може да се възприема като недостатък.

Клиентите могат да започнат да изискват по-кратки срокове, по-висока надеждност, по-лесна употреба, по-нисък разход на енергия или по-добро обслужване.

Предприятие, което продължава да предлага същия продукт само защото „винаги сме го продавали така“, рискува постепенно да загуби пазара.

Ръководството трябва системно да получава информация от:

клиенти;
търговски представители;
сервизни звена;
рекламации;
отказани оферти;
загубени клиенти.

Особено полезен е въпросът:

„Защо клиентът избра друг доставчик?“

Отговорите могат да покажат къде е необходима следващата промяна.

26. Иновациите при промяна на структурата на разходите

Промяната на цените на енергията, труда, материалите и транспорта може да направи досегашната технология икономически неизгодна.

Например предприятие използва енергоемко оборудване. При ниска цена на електроенергията то е било конкурентоспособно. След значително увеличение на енергийните разходи производствената себестойност започва да нараства.

Ръководството има няколко възможности:

да увеличи цената;
да намали други разходи;
да подобри технологията;
да замени оборудването;
да промени продукта.

Ако конкурентите използват по-енергийно ефективна технология, простото увеличение на продажната цена може да доведе до загуба на клиенти.

Така промяната на разходната среда може да превърне технологичната иновация от възможност в необходимост за запазване на конкурентоспособността.

27. Иновации и недостиг на работна сила

Недостигът на квалифицирани работници е проблем, който може да ограничи развитието дори когато предприятието има достатъчно поръчки.

Ако производството зависи от операции, за които трудно се намират хора, ръководството трябва да разгледа технологични и организационни решения.

Например предприятие има капацитет и пазар за 20% увеличение на производството, но не може да назначи необходимите оператори.

Автоматизацията на част от операциите може да позволи растеж без пропорционално увеличаване на персонала.

Но автоматизацията не трябва да се разглежда само като „замяна на хора“. Тя променя и необходимата квалификация. Може да са нужни по-малко оператори, но повече специалисти за настройка, програмиране и поддръжка.

Следователно:

НЕДОСТИГ НА ТРУД → ТЕХНОЛОГИЧНА ПРОМЯНА → НОВА СТРУКТУРА НА ТРУДА → НОВИ КОМПЕТЕНТНОСТИ

28. Иновации и ефективно използване на ресурсите

Конкурентоспособността зависи не само от продажната цена, а и от това колко ефективно предприятието използва материалите, енергията, машините, времето и труда.

Да приемем, че за 10 000 изделия се използват материали за 500 000 евро

След технологично подобрение разходът на материал намалява с 4%.

Годишната икономия е:

500 000 × 4% = 20 000 евро

Ако едновременно се намали бракът и времето за обработка, общият ефект може да бъде значително по-голям.

Малките проценти са особено важни при голям обем.

Затова ръководителят трябва да търси иновационни възможности там, където предприятието използва най-много ресурси или има най-големи загуби.

29. Иновации и използване на данни за управленски решения

Предприятието ежедневно създава голямо количество информация – за продажби, производство, качество, клиенти, доставки, ремонти и разходи.

Иновационна възможност възниква, когато тези данни започнат да се използват системно за по-добри решения.

Например анализът показва, че 70% от непланираните престои на определена машина се предхождат от сходни отклонения в температурата и вибрациите.

Ако тези показатели се наблюдават своевременно, ремонтът може да бъде извършен преди възникване на сериозна повреда.

Това променя логиката:

ПОВРЕДА → РЕМОНТ

в:

ДАННИ → РАНЕН СИГНАЛ → ПРЕВАНТИВНО ДЕЙСТВИЕ → ПРЕДОТВРАТЕН ПРЕСТОЙ

Стойността не е в самото събиране на данни, а в решенията, които могат да бъдат взети чрез тях.

30. Иновации и съкращаване на времето за разработване на нов продукт

Конкурентоспособността зависи и от скоростта, с която предприятието може да превърне новата идея в продукт на пазара.

Ако разработването на нов модел продължава три години, а конкурентът извършва сходна разработка за една година, предприятието може постоянно да изостава.

Срокът може да бъде намален чрез по-добра координация между конструктори, производство, снабдяване, маркетинг и качество.

Важно е тези звена да не работят напълно последователно.

Ако производството види новия продукт едва след приключване на конструирането, може да се установи, че той е труден или скъп за производство и да се наложи преработване.

По-ефективна е ранната съвместна работа:

ИДЕЯ → СЪВМЕСТНО РАЗРАБОТВАНЕ → РАННА ПРОВЕРКА → ПРОТОТИП → ИЗПИТВАНЕ → ПАЗАР

По-краткият срок е конкурентно предимство, ако не се постига за сметка на качеството.

31. Иновации и способност за бързо мащабиране

Успешният нов продукт може да създаде проблем, ако предприятието не може да увеличи производството достатъчно бързо.

Например нов продукт е планиран за 5000 броя месечно, но след пускането му поръчките достигат 12 000 броя.

На пръв поглед това е отличен резултат. Но ако доставчиците, машините и персоналът не могат да осигурят необходимия обем, започват закъснения и проблеми с качеството.

Затова още при разработването трябва да се анализира:

Какво ще стане, ако продуктът е много по-успешен от очакваното?

Необходимо е да се оценят ограниченията на капацитета, доставките, финансирането, складовете и персонала.

Успешната иновация трябва да бъде не само разработена, но и способна да бъде превърната в устойчив стопански резултат.

32. Рискът от прекомерна иновационна активност

Липсата на иновации е риск, но прекомерното започване на нови проекти също е опасно.

Ако предприятие едновременно разработва пет нови продукта, внедрява нова информационна система, сменя оборудването и преструктурира организацията, ресурсите и вниманието на ръководството могат да бъдат разпилени.

Появяват се:

недостиг на специалисти;
конфликт на приоритети;
забавяне на проектите;
превишаване на бюджетите;
умора от постоянните промени.

Следователно доброто иновационно управление изисква и способност да се казва „не сега“ на иначе добри идеи.

Предприятието трябва да подрежда проектите според стратегическото значение, очаквания резултат, риска и наличните ресурси.

33. Баланс между настоящия бизнес и бъдещото развитие

Предприятието трябва едновременно да изпълнява днешните поръчки и да подготвя утрешните си продукти и технологии.

Ако всички ресурси бъдат насочени към текущото производство, краткосрочните резултати могат да бъдат добри, но бъдещото развитие ще бъде пренебрегнато.

Ако прекалено много средства бъдат насочени към експериментални проекти, може да се наруши текущата финансова устойчивост.

Следователно ръководството трябва да поддържа баланс между:

ЕКСПЛОАТАЦИЯ НА СЕГАШНИТЕ ПРЕДИМСТВА

СЪЗДАВАНЕ НА БЪДЕЩИ ПРЕДИМСТВА.

Практически това означава отделяне на определени ресурси за развитие, без да се застрашава основната дейност.

Точно тук иновацията се превръща от отделен технически проект в част от дългосрочното управление на предприятието.

УПРАВЛЕНИЕ НА ИНОВАЦИОННОТО РАЗВИТИЕ И ПОДДЪРЖАНЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТТА

34. Иновационните приоритети трябва да произтичат от целите на предприятието

Предприятието не разполага с неограничени финансови средства, хора и управленско време. Затова не всяка добра идея трябва да бъде реализирана.

Иновационните приоритети трябва да бъдат свързани с основните цели и проблеми на предприятието.

Ако основният проблем е високата себестойност, приоритет могат да бъдат технологични и процесни иновации за намаляване на разходите.

Ако предприятието губи клиенти поради остаряла продуктова гама, по-важни стават продуктовите иновации.

Ако поръчките растат, но производственият капацитет е недостатъчен, приоритетът може да бъде автоматизацията.

Следователно правилната последователност е:

СТРАТЕГИЧЕСКА ЦЕЛ → ОСНОВЕН ПРОБЛЕМ → НЕОБХОДИМА ПРОМЯНА → ИНОВАЦИОНЕН ПРИОРИТЕТ

Така иновацията служи на развитието на предприятието, вместо да се превръща в самоцел.

35. Оценяване на конкурентния ефект от иновацията

Преди значима инвестиция ръководството трябва да оцени не само техническия, но и конкурентния ефект.

Да приемем, че нова производствена линия струва 800 000 евро и позволява:

намаляване на себестойността с 8%;
увеличаване на производителността с 20%;
намаляване на срока за изпълнение от 12 на 8 дни;
намаляване на брака от 3% на 1,5%.

Това вече е повече от техническа модернизация.

Предприятието може да получи възможност едновременно да предложи по-добра цена, по-кратък срок и по-надеждно качество.

Но ръководството трябва да провери и как стоят конкурентите. Ако техният срок вече е пет дни, намаляването от 12 на 8 дни подобрява положението, но не създава водеща позиция.

Следователно резултатът трябва да се сравнява не само със старото състояние на предприятието, а и с изискванията на пазара и възможностите на конкурентите.

36. Измерване на резултатите от иновационното развитие

За да се управлява развитието, трябва да бъдат определени измерими показатели.

В зависимост от целта могат да се използват:

дял на новите продукти в продажбите;
себестойност;
производителност;
брак;
срок за изпълнение на поръчка;
приходи от нови пазари;
брой повторни клиенти;
финансов ефект от внедрените решения.

Например предприятието си поставя цел новите продукти да създават поне 20% от продажбите след три години.

Ако след първата година делът е 5%, след втората – 11%, а след третата – 18%, целта не е напълно постигната, но има ясна тенденция, която може да бъде анализирана.

Показателят трябва да води до въпрос:

„Защо резултатът е такъв и какво трябва да направим?“

Самото измерване няма стойност, ако не води до управленско действие.

37. Икономическият резултат от иновацията

Иновационният проект трябва в крайна сметка да бъде свързан и с икономически резултат.

Да приемем, че предприятие инвестира 400 000 евро в нова технология.

След внедряването годишно се постигат:

икономия на материали – 45 000 евро;
намаление на брака – 25 000 евро;
намаление на престоя – 30 000 евро;
допълнителен принос от увеличени продажби – 60 000 евро

Общият годишен ефект е:

45 000 + 25 000 + 30 000 + 60 000 = 160 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

400 000 / 160 000 = 2,5 години

Това не е достатъчно за пълна инвестиционна оценка, но показва връзката между техническата промяна и икономическия резултат.

Ръководството трябва да знае не само какво е внедрено, а и каква стойност е създадена.

38. Защо успешната иновация трябва да бъде разпространена в предприятието

Често полезно решение се внедрява в едно звено, но опитът не се използва в останалата част от организацията.

Например производствен екип разработва нов метод за настройка на машина, който намалява времето от 80 на 45 минути.

Ако предприятието разполага с шест сходни машини, но методът остане само на първата, голяма част от потенциалната полза се губи.

След доказване на резултата трябва да се анализира:

къде още може да се приложи решението;
какво трябва да бъде адаптирано;
кой трябва да бъде обучен;
как ще бъде измерен ефектът.

Последователността е:

УСПЕШЕН ПИЛОТ → ДОКАЗАН РЕЗУЛТАТ → СТАНДАРТИЗИРАНЕ → РАЗПРОСТРАНЕНИЕ → ОБЩ ЕФЕКТ

Така единичната иновация се превръща в организационно развитие.

39. Иновациите трябва да създават способност за следваща промяна

Една от най-важните последици от успешния иновационен проект е натрупването на знания.

След внедряване на автоматизирана линия предприятието може да придобие опит в програмирането, поддръжката, анализа на производствени данни и организацията на автоматизирани процеси.

Тези знания могат да бъдат използвани при следващата модернизация.

Следователно стойността на проекта не се изчерпва само с непосредствената икономия.

Получаваме:

ИНОВАЦИЯ → РЕЗУЛТАТ → НОВО ЗНАНИЕ → НОВА СПОСОБНОСТ → СЛЕДВАЩА ИНОВАЦИЯ

Това обяснява защо предприятията, които системно управляват развитието си, често започват да се променят по-бързо и по-успешно от предприятия, които модернизират дейността си само при възникване на криза.

40. Кога иновацията не подобрява конкурентоспособността

Не всяка иновация води до конкурентно предимство.

Предприятие може да внедри скъпа технология, която клиентът не оценява и която не намалява достатъчно разходите.

Може да разработи нов продукт, за който няма достатъчно търсене.

Може да въведе сложна цифрова система, която увеличава административната работа вместо да я намалява.

Причините обикновено са свързани с неправилно определен проблем, недостатъчно проучване, прекомерен оптимизъм или слабо внедряване.

Затова трябва да се проверят четири основни условия:

ИМА ЛИ РЕАЛНА ПОТРЕБНОСТ?
СЪЗДАВА ЛИ СЕ ИЗМЕРИМА ПОЛЗА?
МОЖЕ ЛИ ПРЕДПРИЯТИЕТО ДА РЕАЛИЗИРА ПРОЕКТА?
ОПРАВДАНИ ЛИ СА РАЗХОДЪТ И РИСКЪТ?

Ако отговорът на някой от тези въпроси е отрицателен, проектът трябва да бъде преразгледан.

41. Иновациите като част от дългосрочната устойчивост на предприятието

Предприятието не трябва да избира между „работим днес“ и „развиваме се за утре“. То трябва да прави и двете.

Текущата дейност осигурява приходите и финансовия ресурс. Иновациите подготвят бъдещите продукти, процеси и конкурентни предимства.

Ако ръководството мисли само за настоящите резултати, може да отлага инвестициите в развитие, защото те намаляват текущата печалба.

Това може да изглежда разумно за една година, но да създаде сериозен проблем след няколко години.

От друга страна, прекомерните инвестиции в несигурни разработки могат да застрашат финансовата устойчивост.

Необходим е баланс:

ТЕКУЩ РЕЗУЛТАТ + ИНВЕСТИЦИИ В БЪДЕЩЕТО + КОНТРОЛИРАН РИСК

Това е същността на устойчивото иновационно развитие.

42. Основен управленски извод

Иновациите са фактор за конкурентоспособност тогава, когато подобряват реалната способност на предприятието да създава стойност.

Те могат да осигурят:

по-ниски разходи;
по-добро качество;
по-висока производителност;
по-кратки срокове;
по-голяма гъвкавост;
нови продукти;
нови пазари;
по-добро обслужване.

Но самата новост не създава автоматично конкурентно предимство.

Управлението трябва постоянно да свързва:

ПРОМЯНА В ПАЗАРА → ПОТРЕБНОСТ НА КЛИЕНТА → ИНОВАЦИОННО РЕШЕНИЕ → ИКОНОМИЧЕСКИ ЕФЕКТ → КОНКУРЕНТНО ПРЕДИМСТВО → РАЗВИТИЕ

Основният въпрос за ръководителя е:

„Как тази иновация ще направи предприятието по-добро от днес и по-конкурентоспособно утре?“

ОБОБЩЕНИЕ

Конкурентоспособността е способността на предприятието да предлага стойност, която клиентът предпочита пред алтернативите, и едновременно да постига устойчив икономически резултат.

Иновациите могат да създават конкурентни предимства чрез намаляване на себестойността, подобряване на качеството, повишаване на производителността, съкращаване на сроковете, увеличаване на гъвкавостта и създаване на нови продукти и услуги.

Конкурентното предимство обаче не е постоянно. Технологиите се разпространяват, конкурентите реагират, а клиентските потребности се променят. Затова предприятието трябва не само да използва сегашните си предимства, но и да създава следващите.

Иновационните решения трябва да се основават на реални проблеми и възможности. Особено важни сигнали са промените в клиентското поведение, разходите, технологиите, пазара на труда и действията на конкурентите.

Успешната иновация трябва да бъде измерена чрез конкретни резултати. След доказване на ефекта полезното решение трябва да бъде стандартизирано и разпространено.

Основната управленска задача е да се поддържа баланс между ефективното управление на настоящия бизнес и инвестирането в бъдещото развитие.

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Модернизация или постепенно отстъпление от пазара“

Производствено предприятие произвежда стандартни метални компоненти.

През последните три години продажбите му са относително стабилни, но рентабилността намалява.

Основните данни са:

годишни продажби – 5 000 000 евро;
годишен производствен разход – 4 200 000 евро;
среден срок за доставка – 15 дни;
брак – 4%.

Двама основни конкуренти вече използват по-автоматизирано оборудване. Те предлагат среден срок за доставка около 9–10 дни.

Предприятието има възможност да инвестира 600 000 евро в модернизация.

Очакваният ефект е:

намаляване на производствените разходи с 7%;
намаляване на брака от 4% на 2%;
намаляване на срока за доставка от 15 на 10 дни;
увеличаване на производствения капацитет с 20%.

Само 7% намаляване на сегашния производствен разход означава потенциална годишна икономия:

4 200 000 × 7% = 294 000 евро

Опростено, ако разглеждаме само тази икономия:

600 000 / 294 000 ≈ 2,04 години

Но увеличеният капацитет ще има икономическа стойност само ако има допълнително търсене.

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Какъв конкурентен проблем има предприятието?
Какви ранни сигнали показват влошаване на конкурентната му позиция?
Как модернизацията може да повлияе върху себестойността?
Какъв е приблизителният годишен ефект само от 7% намаляване на производствения разход?
Какво конкурентно значение има намаляването на срока от 15 на 10 дни?
Как намаляването на брака може да повлияе върху разходите и клиентите?
Има ли автоматично икономическа стойност 20% по-големият капацитет?
Каква информация за пазара трябва да се събере преди инвестиционното решение?
Какви рискове трябва да бъдат оценени?
Какво решение бихте предложили на ръководството?

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

Предприятието има признаци, че сегашният му начин на производство постепенно губи конкурентоспособност.

Продажбите все още са стабилни, но намаляващата рентабилност показва натиск върху икономическия резултат. Едновременно конкурентите вече постигат значително по-кратки срокове.

Модернизацията има потенциал да въздейства върху няколко конкурентни фактора едновременно:

РАЗХОДИ ↓
БРАК ↓
СРОК ↓
КАПАЦИТЕТ ↑

Само прогнозираното намаляване на производствения разход създава потенциална икономия около 294 000 евро годишно. Това прави инвестицията от 600 000 евро икономически интересна за по-задълбочен анализ.

Но преди окончателното решение трябва да се проверят надеждността на прогнозите, разходите за внедряване и поддръжка, необходимостта от обучение и реалното пазарно търсене.

Особено важно е да не се приеме автоматично, че 20% по-висок капацитет означава 20% повече продажби.

Правилното решение е модернизацията да бъде оценена едновременно като инвестиционен и конкурентен проект, а след внедряването да се измерят реалните резултати.

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Защо предприятието трябва да се развива дори когато текущите му резултати са добри?
Каква е разликата между растеж на предприятието и устойчиво развитие?
Какво представлява конкурентоспособността?
Какво е конкурентно предимство и защо то не е постоянно?
Как иновациите могат да подобрят ценовата конкурентоспособност?
Как иновацията може едновременно да подобри качеството и да намали разходите?
Каква е връзката между иновации и производителност?
Защо срокът за изпълнение може да бъде конкурентно предимство?
Как иновациите позволяват на предприятието да се разграничи от конкурентите?
Как технологичната иновация може да отвори нов пазар?
Какви сигнали могат да покажат, че досегашният бизнес модел започва да губи ефективност?
Как промените в цените на ресурсите могат да създадат необходимост от иновация?
Как недостигът на работна сила може да стимулира технологични и организационни промени?
Защо използването на данни може да бъде източник на конкурентно предимство?
Какъв риск възниква, когато предприятието започне прекалено много иновационни проекти едновременно?
Как трябва да се измерва конкурентният ефект от внедрена иновация?
Защо успешната иновация трябва да бъде стандартизирана и разпространена в организацията?
Как ръководството трябва да балансира текущите резултати и инвестициите в бъдещото развитие?

Лекция 51. Иновационният процес – от идеята до реализацията

ВЪЗНИКВАНЕ, ФОРМУЛИРАНЕ И ПЪРВОНАЧАЛНА ОЦЕНКА НА ИНОВАЦИОННАТА ИДЕЯ

1. Какво представлява иновационният процес

В предходните лекции разгледахме какво представляват иновациите и как те влияят върху развитието и конкурентоспособността на предприятието. Следващият въпрос е практическият: как една идея се превръща в реално работещо решение.

Иновационният процес представлява последователността от действия, чрез които се открива потребност или възможност, създава се идея, оценява се нейната приложимост, разработва се решение, извършват се изпитвания, осигуряват се необходимите ресурси и се достига до реално внедряване.

Опростено:

ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ИДЕЯ → ОЦЕНКА → РАЗРАБОТВАНЕ → ИЗПИТВАНЕ → РЕШЕНИЕ → ВНЕДРЯВАНЕ → РЕЗУЛТАТ

Тези етапи не трябва да се разбират като абсолютно механична последователност. В практиката често се налага връщане назад. Изпитването може да покаже необходимост от промяна в разработката, а новата информация от клиента – от преработване на първоначалната идея.

Задачата на управлението е процесът да бъде достатъчно организиран, за да ограничава риска, без да създава ненужна бюрокрация.

2. Иновационният процес започва преди появата на конкретната идея

Често се приема, че началото на иновацията е моментът, в който някой предлага нов продукт или технология. На практика процесът започва по-рано – с наблюдението на проблемите и възможностите.

Предприятието трябва да следи какво се случва:

при клиентите;
в производството;
при доставчиците;
на пазара;
в технологиите;
при конкурентите;
в разходите и използването на ресурсите.

Например производител забелязва, че през последните две години клиентите все по-често искат по-малки производствени серии и по-кратки срокове.

Това още не е конкретна иновация. Но е сигнал, че сегашната производствена система може постепенно да престане да отговаря на пазара.

Доброто управление първо разпознава промяната, а след това търси решение.

3. Правилното определяне на проблема

Една от най-честите причини за неуспешни иновации е решаването на неправилно формулиран проблем.

Например ръководството установява:

„Необходимо ни е ново оборудване.“

Това вече предполага определено решение. Но истинският проблем може да бъде:

„Не успяваме да изпълняваме поръчките в договорения срок.“

Причината може да се окаже не недостатъчен машинен капацитет, а лошо планиране, дълги настройки, недостиг на материали или прекомерни престои.

Ако се закупи нова машина, без да бъде установена действителната причина, предприятието може да направи значителна инвестиция и да запази проблема.

Следователно първата задача е:

СИМПТОМ → АНАЛИЗ → ДЕЙСТВИТЕЛЕН ПРОБЛЕМ → ТЪРСЕНЕ НА РЕШЕНИЕ

Иновацията трябва да започва с правилния въпрос, а не с предварително избраната технология.

4. Разграничаване на симптома от причината

В практиката видимият проблем често е само последица от по-дълбока причина.

Например:

Симптом: много рекламации от клиентите.

Възможни причини:

неподходящ материал;
нестабилна машина;
неправилна технологична настройка;
недостатъчно обучение;
лош контрол;
неясна техническа документация.

Ако ръководството реагира само чрез увеличаване на крайния контрол, може временно да намали броя на дефектните изделия, достигащи до клиента, но причината за дефекта остава.

По-силното иновационно решение е това, което премахва или значително намалява първопричината.

Управленският подход е:

КАКВО ВИЖДАМЕ? → ЗАЩО СЕ СЛУЧВА? → КЪДЕ ВЪЗНИКВА? → КАК МОЖЕМ ДА ГО ПРЕДОТВРАТИМ?

5. Определяне на целта на иновационната инициатива

След като проблемът бъде определен, трябва да се формулира конкретна цел.

„Да подобрим производството“ е твърде общо.

Значително по-полезна цел е:

„Да намалим средното време за настройка на линията от 90 на 50 минути до края на годината, без увеличаване на брака.“

Тук вече има:

изходно състояние;
желан резултат;
показател;
срок;
ограничение.

Ясната цел помага и при последващата оценка.

Ако не знаем какво сме искали да постигнем, трудно можем да определим дали иновацията е успешна.

Следователно:

ПРОБЛЕМ → ИЗМЕРИМА ЦЕЛ → ТЪРСЕНЕ НА РЕШЕНИЕ

6. Събиране на информация преди генерирането на идеи

Преди да се избира решение, трябва да се разбере достатъчно добре настоящото състояние.

Ако проблемът е висок брак, трябва да се знае:

при кои изделия възниква;
на кои операции;
при кои машини;
колко струва;
кога се увеличава;
какви дефекти са най-чести.

Например общият брак е 4%, но анализът показва, че една конкретна операция причинява 60% от всички дефекти.

Това променя посоката на търсенето.

Вместо скъпа модернизация на цялата линия може да бъде необходимо решение само на критичната операция.

Затова данните преди идеята са важни. Те позволяват иновационните усилия да бъдат насочени там, където потенциалният резултат е най-голям.

7. Генериране на различни варианти за решение

След определянето на проблема не трябва веднага да се приема първата предложена идея.

Добрата практика е да се създадат няколко възможни решения.

Например предприятието трябва да увеличи производителността на определена операция.

Възможните варианти са:

нова машина;
автоматизация на част от операцията;
промяна на технологичната последователност;
нов инструмент;
организационна промяна;
възлагане на операцията на външен изпълнител.

Едва след това вариантите трябва да бъдат сравнени.

Така се избягва ситуацията, при която ръководството се увлича по едно технически интересно решение и престава да търси по-прост или по-евтин вариант.

Основният принцип е:

ПЪРВО ВАРИАНТИ → СЛЕД ТОВА ИЗБОР.

8. Участие на различни звена при създаването на идеята

Иновационният проблем рядко принадлежи само на един отдел.

При разработване на нов продукт например конструкторът оценява техническото решение, производството – възможността за изработка, снабдяването – материалите и доставчиците, финансите – необходимия ресурс, а търговският отдел – пазарната приложимост.

Ако тези звена бъдат включени твърде късно, могат да възникнат сериозни проблеми.

Новият продукт може да е технически отличен, но прекалено скъп за производство.

Може да е лесен за производство, но клиентите да не го искат.

Може да има пазар, но да изисква материал с несигурни доставки.

Затова ранното участие на необходимите специалисти намалява риска от скъпи корекции по-късно.

9. Първоначален подбор на идеите

След генерирането на различни варианти е необходимо първоначално отсяване.

На този етап не е необходимо всяка идея да бъде изследвана в най-малки подробности. Целта е бързо да бъдат отстранени решенията, които очевидно са неприложими.

Могат да се използват критерии като:

решава ли реалния проблем;
има ли техническа възможност;
има ли приблизителна икономическа логика;
разполагаме ли с необходимите ресурси;
има ли неприемлив риск;
съответства ли на стратегията.

Например от шест предложения две изискват инвестиции, които предприятието обективно не може да финансира, а едно не решава основния проблем.

Така за по-задълбочен анализ остават три варианта.

Това спестява време и средства.

10. Предварителна техническа оценка

Преди подробното разработване трябва да се установи дали идеята е технически осъществима.

Ако се предлага нов продукт, трябва да се провери дали може да бъде произведен с необходимото качество.

Ако се предлага нова технология – дали е съвместима със съществуващото оборудване и инфраструктура.

Ако се предлага автоматизация – дали процесът е достатъчно стабилен, за да бъде автоматизиран.

Например нова машина изисква електрическа мощност, която съществуващата инсталация не може да осигури.

Тогава инвестицията не е само цената на машината. Необходимо е да се включи и модернизацията на електрозахранването.

Предварителната техническа оценка трябва да открива именно такива зависимости, преди да бъде взето инвестиционното решение.

11. Предварителна пазарна оценка

При продуктова иновация техническата осъществимост е само едната страна.

Другата е въпросът:

„Ще има ли кой да купи продукта и при какви условия?“

Предварителната пазарна оценка трябва да установи:

какъв проблем решава продуктът;
кои са потенциалните клиенти;
какви алтернативи използват;
каква цена са готови да приемат;
какъв приблизителен обем може да се очаква.

Например предприятие може технически да разработи продукт за 200 евро себестойност. Ако пазарът приема максимална цена около 190 евро, проектът очевидно има икономически проблем.

Затова пазарната проверка трябва да започва достатъчно рано.

Технически възможното не винаги е пазарно необходимо.

12. Предварителна икономическа оценка

След техническата и пазарната проверка трябва да се направи първоначална оценка на икономическия смисъл.

Да приемем, че нов процес изисква инвестиция от 180 000 евро

Очакваните годишни ефекти са:

намаление на разхода на материал – 25 000 евро;
намаление на брака – 15 000 евро;
икономия на труд – 20 000 евро

Общият очакван годишен ефект е:

25 000 + 15 000 + 20 000 = 60 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

180 000 / 60 000 = 3 години

Това още не е окончателна инвестиционна оценка. Но позволява да се прецени дали има смисъл проектът да премине към по-задълбочено разработване.

13. Решение дали идеята да премине към разработване

След първоначалните оценки ръководството трябва да вземе първото съществено решение:

Продължаваме ли проекта?

Тук трябва да се обединят техническата, пазарната, финансовата и организационната информация.

Възможните решения са:

ПРОДЪЛЖАВАМЕ – идеята има достатъчен потенциал;

КОРИГИРАМЕ – идеята е перспективна, но са необходими промени;

ОТЛАГАМЕ – идеята е добра, но моментът или ресурсите не са подходящи;

ПРЕКРАТЯВАМЕ – очакваният резултат не оправдава разхода и риска.

Спирането на слаба идея на този етап не е неуспех.

Напротив – това може да спести значителни средства.

Целта на иновационния процес не е всяка идея непременно да стигне до внедряване. Целта е подходящите идеи да бъдат развивани, а неподходящите да бъдат отсявани достатъчно рано.

РАЗРАБОТВАНЕ, ПЛАНИРАНЕ И ПОДГОТОВКА НА ИНОВАЦИОННОТО РЕШЕНИЕ

14. Превръщане на идеята в конкретен проект

След като първоначалната оценка покаже, че идеята заслужава развитие, тя трябва да бъде превърната в конкретен проект.

На този етап вече не е достатъчно да се каже: „Ще автоматизираме тази операция“ или „Ще разработим нов продукт“.

Трябва да се определи:

какъв резултат се очаква;
какво точно ще бъде разработено;
какви дейности са необходими;
кой отговаря за тях;
какви ресурси ще бъдат използвани;
в какъв срок трябва да се изпълни проектът.

Например вместо общата идея „автоматизиране на опаковането“ проектът може да има цел:

„До 30 юни да бъде внедрена автоматизирана система, която увеличава капацитета от 800 на 1200 опаковки на час при брак под 1%.“

Така идеята се превръща в измерима управленска задача.

15. Определяне на обхвата на проекта

Обхватът показва какво влиза и какво не влиза в конкретния иновационен проект.

Това е важно, защото в хода на работата често възникват допълнителни предложения. Ако всяко бъде включвано незабавно, проектът постепенно може да стане значително по-голям, по-скъп и по-бавен.

Например при внедряване на нова производствена система могат да възникнат идеи едновременно да бъдат сменени складовата система, софтуерът за планиране и организацията на доставките.

Част от тези промени може да са полезни, но ръководството трябва да реши дали са необходими за настоящия проект или трябва да бъдат отделени за следващ етап.

Правилното определяне на обхвата позволява да се отговори ясно:

КАКВО ТОЧНО ПРАВИМ → КАКВО НЕ ПРАВИМ → КАКЪВ РЕЗУЛТАТ ТРЯБВА ДА ПОЛУЧИМ

16. Разработване на техническото решение

При технологична или продуктова иновация следва детайлното разработване на техническото решение.

Това може да включва конструкция, технология, избор на материали, оборудване, софтуер, производствени параметри и методи за контрол.

Основната задача е идеята да бъде превърната в решение, което реално може да работи.

Например предприятието решава да автоматизира операция, която досега се извършва ръчно. Не е достатъчно просто да се избере робот.

Трябва да се определят:

как детайлът достига до работното място;
как се позиционира;
как роботът го разпознава;
как се контролира операцията;
какво става при дефект;
как се осигурява безопасността;
как системата се свързва със следващата операция.

Именно на този етап общата идея се превръща в работеща техническа система.

17. Разработване на прототип

При нов продукт често е разумно първо да се създаде прототип.

Прототипът е предварителен образец, чрез който се проверява дали замисленото решение действително работи.

Той не е задължително напълно завършен продукт. Основната му задача е да даде възможност за изпитване.

Например предприятие разработва ново механично устройство. Компютърният модел показва, че конструкцията трябва да работи, но при физическия прототип се установява, че определен възел се нагрява прекомерно.

Откриването на проблема при прототипа е значително по-евтино, отколкото след започването на серийното производство.

Затова:

ИДЕЯ → МОДЕЛ → ПРОТОТИП → ИЗПИТВАНЕ → КОРЕКЦИЯ

Прототипът превръща част от неизвестното в конкретна информация.

18. Изпитване на техническата работоспособност

След разработването трябва да се провери дали решението изпълнява техническите изисквания.

Изпитването може да включва:

производителност;
точност;
надеждност;
издръжливост;
безопасност;
разход на енергия;
качество на резултата.

Например нова машина трябва да произвежда 500 детайла на час.

При първото изпитване достига 520 детайла, но при тази скорост бракът се увеличава на 6%.

Техническата цел очевидно не е постигната.

Ако при 450 детайла на час бракът е 1%, ръководството трябва да оцени каква комбинация от производителност и качество е икономически приемлива.

Това показва защо отделните показатели не трябва да се разглеждат изолирано.

19. Проверка на решението в реални условия

Лабораторното или тестовото изпитване не винаги показва как решението ще работи при нормалната дейност на предприятието.

В реалното производство има различни оператори, материали от различни доставки, промени в температурата, натоварване на оборудването и множество други фактори.

Затова след техническия тест е необходимо, когато е възможно, решение да бъде проверено в условия, максимално близки до действителните.

Например новият технологичен режим работи отлично при 100 произведени детайла. Това не гарантира, че ще бъде стабилен при непрекъсната работа в продължение на три смени.

Реалното изпитване трябва да покаже не само:

„Работи ли?“

а:

„Работи ли устойчиво при условията, при които действително ще го използваме?“

20. Пазарно изпитване на новия продукт

При продуктовите иновации е необходимо да бъде проверена не само техническата, но и пазарната реакция.

Предприятието може да създаде ограничена серия, да предостави продукта на избрани клиенти или да извърши тестови продажби.

Целта е да се получи информация за:

реалния интерес;
възприеманото качество;
цената;
удобството при използване;
необходимите подобрения.

Особено важно е да се различава заявеният интерес от действителното поведение.

Клиент може да каже:

„Да, продуктът е интересен.“

Но по-силният пазарен сигнал е:

„Готов съм да го купя на тази цена.“

Пазарното изпитване намалява риска предприятието да инвестира сериозно в продукт, който технически работи, но няма достатъчно търсене.

21. Използване на обратната връзка

Изпитването има смисъл само ако получената информация се използва.

Ако клиентите посочват един и същ проблем, а разработчиците отказват да променят продукта, защото „по проект е правилен“, предприятието губи основната полза от тестовия етап.

Същото важи и за производството.

Операторите могат да установят, че определена конструкция е трудна за сглобяване. Сервизните специалисти могат да открият, че определен възел е труднодостъпен за ремонт.

Тази информация трябва да бъде систематизирана:

ПРОБЛЕМ → ИЗТОЧНИК НА ИНФОРМАЦИЯ → ЗНАЧИМОСТ → НЕОБХОДИМА КОРЕКЦИЯ → ПОВТОРНА ПРОВЕРКА

Обратната връзка не е критика към проекта. Тя е част от неговото усъвършенстване.

22. Разработване на ресурсен план

Всяка иновация използва ресурси.

Необходимо е предварително да се определи какво ще бъде необходимо за разработването и внедряването.

Ресурсният план може да включва:

финансови средства;
оборудване;
материали;
специалисти;
външни изпълнители;
производствени площи;
информационни системи;
време.

Особено често се подценява времето на собствените специалисти.

Ако инженер работи шест месеца половината от времето си по нов проект, това също е използван ресурс, дори да не се появява като отделна фактура.

Следователно ръководството трябва да оценява реалната ресурсна цена на проекта, а не само външните плащания.

23. Съставяне на бюджет на иновационния проект

След ресурсния план трябва да бъде изготвен бюджет.

Например:

оборудване – 300 000 евро;
софтуер – 30 000 евро;
монтаж – 25 000 евро;
обучение – 10 000 евро;
преустройство – 20 000 евро;
изпитвания – 5000 евро

Общият бюджет е:

300 000 + 30 000 + 25 000 + 10 000 + 20 000 + 5000 = 390 000 евро

Ако ръководството гледа само цената на оборудването, ще подцени проекта с 90 000 евро

При по-сложните проекти е разумно да се предвиди и резерв за обосновани непредвидени разходи.

Бюджетът трябва да бъде контролиран по време на изпълнението, а не само отчетен след приключването.

24. Планиране на сроковете

Иновационният проект трябва да има времева рамка.

Необходимо е да бъдат определени основните етапи:

разработване;
избор на доставчици;
доставка;
монтаж;
изпитване;
обучение;
пилотно производство;
пълно внедряване.

При това някои дейности зависят от приключването на други.

Например обучението на операторите може да започне едва след определен етап от монтажа, а серийното производство – след успешните изпитвания.

Ако една критична доставка закъснее два месеца, целият проект може да се забави.

Затова срокът трябва да се управлява чрез конкретни етапи и междинни резултати, а не само чрез една крайна дата.

25. Определяне на отговорностите

Иновационният проект не трябва да бъде „обща работа на всички“, защото тогава лесно се превръща в конкретна отговорност на никого.

Трябва да има ръководител на проекта и ясно определени отговорности.

Например:

техническо решение – главен инженер;
бюджет – финансов ръководител;
доставки – снабдяване;
обучение – производство и човешки ресурси;
изпитване – производство и качество.

Но трябва да има и един човек, който вижда проекта като цяло.

Неговата задача е да следи:

СРОК → БЮДЖЕТ → РЕЗУЛТАТ → ПРОБЛЕМИ → КООРДИНАЦИЯ

Ясната отговорност значително намалява риска отделните звена да изпълнят собствените си задачи, но проектът като цяло да се забави.

26. Управление на риска преди внедряването

Преди започване на реалното внедряване трябва да се актуализира оценката на риска.

Вече има повече информация, отколкото при първоначалната идея, затова и анализът може да бъде по-конкретен.

Например:

доставката може да закъснее;
оборудването може да не постигне необходимата производителност;
разходите могат да превишат бюджета;
персоналът може да не усвои системата достатъчно бързо;
новият продукт може да не достигне прогнозните продажби.

За всеки значим риск трябва да се определи действие.

Пример:

РИСК: забавяне на основен компонент.

ПОСЛЕДИЦА: отлагане на старта с два месеца.

МЯРКА: предварителна поръчка и проверка за алтернативен доставчик.

Рискът не се управлява чрез надеждата, че проблемът няма да възникне, а чрез предварителна подготовка за възможното му възникване.

27. Контролна точка преди преминаване към внедряване

Преди предприятието да направи основните необратими разходи, е необходимо още едно управленско решение.

Ръководството трябва да провери:

доказана ли е техническата работоспособност;
има ли достатъчно пазарни основания;
ясен ли е бюджетът;
осигурено ли е финансирането;
определени ли са отговорностите;
оценени ли са основните рискове;
готови ли са хората и организацията.

Едва тогава трябва да бъде дадено окончателното разрешение за внедряване.

Възможно е проектът да бъде спрян и на този етап.

Това може да изглежда неприятно след извършената подготовка, но е значително по-добре от инвестирането на още по-големи средства в решение, за което вече има сериозни основания да се смята, че няма да постигне необходимия резултат.

Следователно контролната точка е:

РАЗРАБОТЕНО ЛИ Е? → ИЗПИТАНО ЛИ Е? → ИКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАНО ЛИ Е? → ГОТОВИ ЛИ СМЕ? → ВНЕДРЯВАМЕ ЛИ?

ВНЕДРЯВАНЕ, УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА И КОНТРОЛ НА РЕЗУЛТАТИТЕ

28. Подготовка на организацията за внедряване

Решението за внедряване не означава, че предприятието е готово незабавно да започне работа по новия начин.

Преди реалното въвеждане трябва да бъдат подготвени хората, работните места, документацията, информационните системи, доставките, техническата поддръжка и всички свързани процеси.

Например предприятие закупува нова автоматизирана линия. Самото доставяне и монтиране на линията не означава, че производството може да започне на следващия ден.

Необходимо е да бъдат подготвени електрозахранването, производственото помещение, подаването на материали, работните инструкции, системата за контрол на качеството и графикът за техническо обслужване.

Трябва да се определи и как ще работи предприятието по време на преходния период.

Следователно подготовката трябва да отговори на въпроса:

„Какво трябва да бъде готово, преди новото решение да започне да работи?“

29. Подготовка и обучение на персонала

Хората са един от решаващите фактори за успеха на внедряването.

Новото оборудване, продукт или информационна система почти винаги променят поне част от работата на служителите.

Обучението не трябва да се ограничава до показване кои бутони трябва да бъдат натиснати.

Хората трябва да разбират:

какво се променя;
как работи новото решение;
какви са новите им отговорности;
как се реагира при отклонение;
какви са изискванията за качество и безопасност.

Например при нова автоматизирана машина операторът вече може да не извършва ръчно основната операция. Неговата задача се измества към наблюдение, настройване, контрол и реакция при отклонения.

Това означава промяна не само на техниката, но и на необходимата квалификация.

Управленската логика е:

НОВА ТЕХНОЛОГИЯ → НОВ НАЧИН НА РАБОТА → НОВИ УМЕНИЯ → ОБУЧЕНИЕ → УСТОЙЧИВ РЕЗУЛТАТ

30. Управление на прехода от стария към новия начин на работа

Един от най-рисковите моменти е преходът.

Предприятието трябва да реши кога се прекратява старият начин на работа и кога новият поема основната дейност.

При някои проекти преминаването може да бъде почти незабавно. При други е необходимо известно време старият и новият процес да работят паралелно.

Например нова информационна система за управление на поръчките може първоначално да бъде използвана за ограничена група клиенти. След доказване на стабилността постепенно се включват останалите.

При производствено оборудване може да се запази старата машина като резервна до стабилизирането на новата линия.

Прекалено ранното изключване на стария процес може да създаде прекъсване на дейността.

Прекалено дългото паралелно използване на две системи обаче увеличава разходите и объркването.

Затова преходът трябва да има ясен план и критерии за приключване.

31. Пилотно внедряване

Когато характерът на иновацията позволява, внедряването трябва да започне в ограничен мащаб.

Например търговска компания възнамерява да въведе нова система за управление на клиентските отношения в 20 офиса.

Вместо всички офиси да преминат едновременно към нея, първоначално системата може да бъде внедрена в два офиса.

За определен период се наблюдават:

времето за обработка;
грешките;
реакцията на служителите;
проблемите със софтуера;
реакцията на клиентите.

След това се извършват необходимите корекции.

Предимството е ясно:

ОГРАНИЧЕН МАЩАБ → ОГРАНИЧЕН РИСК → ПОЛУЧЕН ОПИТ → КОРЕКЦИЯ → ПО-СИГУРНО РАЗШИРЯВАНЕ

Пилотът е особено полезен при сложни организационни и цифрови промени.

32. Наблюдение на първите резултати

След започването на внедряването контролът трябва да бъде по-интензивен от обичайното.

Новият процес все още не е стабилизиран и могат да се появят проблеми, които не са били установени при изпитванията.

Например нова машина трябва да произвежда 1000 изделия на смяна при брак под 1%.

През първата седмица резултатите са:

производителност – 820 изделия;
брак – 3,2%.

Това не означава автоматично, че проектът е неуспешен. Причината може да бъде недостатъчно обучение, неправилна настройка или проблем с материала.

Необходимо е отклонението да бъде анализирано.

Контролът трябва да следва:

ПЛАНИРАН РЕЗУЛТАТ → ФАКТИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ → ОТКЛОНЕНИЕ → ПРИЧИНА → КОРИГИРАЩО ДЕЙСТВИЕ

33. Разграничаване на временните проблеми от системните недостатъци

В началото на внедряването почти винаги възникват затруднения.

Ръководството трябва да различава проблемите, които са естествена част от усвояването на новото решение, от недостатъците, които показват, че самото решение е неправилно.

Например производителността през първите две седмици е по-ниска, защото операторите все още се обучават. След месец показателят постепенно достига планираното ниво.

Това е временен проблем.

Но ако след три месеца, многократни настройки и обучение системата продължава да постига само 60% от планираната производителност, трябва да се провери дали има по-дълбок технически или проектен недостатък.

Опасни са и двете крайности:

да се обяви проектът за провален при първото затруднение;

или

да се оправдава безкрайно решение, което очевидно не постига резултат.

Необходими са предварително определени показатели и разумен период за стабилизиране.

34. Коригиращи действия по време на внедряването

Когато бъдат установени отклонения, трябва да се предприемат конкретни действия.

Причините могат да бъдат технически, организационни или свързани с хората.

Например новата линия има производителност с 15% под планираната.

Анализът показва:

5% загуба от неправилни настройки;
4% от прекъсвания при подаване на материал;
3% от недостатъчно обучение;
останалата част – от технически проблеми.

Вместо общото заключение „машината не работи добре“, вече могат да бъдат определени конкретни действия.

Това е съществен управленски принцип:

НЕ КОРИГИРАМЕ СИМПТОМА – КОРИГИРАМЕ ПРИЧИНАТА.

След корекцията показателите трябва да бъдат измерени отново.

35. Контрол върху бюджета по време на внедряването

Иновационните проекти често надхвърлят първоначалния бюджет, ако допълнителните разходи не се наблюдават своевременно.

Да приемем, че одобреният бюджет е 500 000 евро

След три месеца са изразходвани 420 000 евро, но проектът е изпълнен само на 65%.

Това е сериозен сигнал.

Ръководството трябва да установи:

какви разходи остават;
защо бюджетът се изразходва по-бързо;
кои допълнителни разходи са действително необходими;
има ли промяна в очаквания икономически резултат.

Не всяко превишение означава, че проектът трябва да бъде спрян. Но всяко значително превишение трябва да бъде обяснено и одобрено.

Контролът върху бюджета е част от управлението на иновацията, а не само счетоводна задача.

36. Контрол върху сроковете

Закъснението също има цена.

Ако нов продукт трябва да бъде пуснат преди началото на активния сезон, забавяне от два месеца може да означава пропускане на значителна част от продажбите.

Ако нова технология трябва да намали производствените разходи със 100 000 евро годишно, шестмесечното забавяне означава приблизително 50 000 евро пропуснат потенциален ефект.

Затова при отклонение от графика ръководството трябва да установи:

коя дейност закъснява;
защо;
как влияе върху останалите дейности;
може ли срокът да бъде възстановен;
какъв допълнителен ресурс би бил необходим.

Основният въпрос не е само:

„Колко дни закъсняваме?“

а:

„Какво икономическо и организационно последствие има закъснението?“

37. Управление на качеството при внедряването

Натискът за бързо завършване на проекта не трябва да води до компромис с качеството.

Това е особено важно при нов продукт.

Ако ръководството настоява продуктът да бъде пуснат на пазара преди всички съществени проблеми да са отстранени, краткосрочно може да се спести време, но да се създадат рекламации, гаранционни разходи и загуба на доверие.

При процесните иновации принципът е същият.

Новата технология трябва да постига не само необходимото количество, но и необходимото качество.

Следователно при внедряването трябва едновременно да се следят:

СРОК + РАЗХОД + КАЧЕСТВО + РЕЗУЛТАТ

Ускоряването на един показател за сметка на останалите може да създаде привиден, а не реален успех.

38. Пълно внедряване и преминаване към нормална работа

След като пилотното приложение покаже устойчив резултат и основните проблеми бъдат отстранени, решението може да бъде внедрено в пълен мащаб.

Това означава, че иновацията постепенно престава да бъде „проект“ и се превръща в нормална част от дейността.

Трябва да бъдат окончателно установени:

работните процедури;
отговорностите;
показателите за контрол;
техническото обслужване;
изискванията за обучение;
документацията.

Ако това не бъде направено, съществува опасност след приключването на проектния екип новият начин на работа постепенно да се разпадне.

Следователно успешното внедряване приключва не когато новата система е включена, а когато организацията може устойчиво да работи с нея без извънреден проектен режим.

39. Сравнение между планирания и фактическия резултат

След стабилизирането трябва да се направи официална оценка на резултата.

Например проектът е одобрен при следните очаквания:

инвестиция – 400 000 евро;
производителност +25%;
брак от 4% на 2%;
годишна икономия – 150 000 евро

След шест месеца фактическите резултати са:

инвестиция – 430 000 евро;
производителност +21%;
брак – 1,8%;
прогнозен годишен ефект – 142 000 евро

Тук има както отрицателни, така и положителни отклонения.

Ръководството трябва да оцени проекта като цяло, а не да избира само удобните показатели.

Тази оценка позволява да се установи дали първоначалните предположения са били реалистични и как трябва да се планират следващите проекти.

40. Анализ след приключване на проекта

След завършването е полезно да се направи кратък, но систематичен анализ:

Какво планирахме?
Какво действително се случи?
Какво направихме добре?
Къде сгрешихме?
Какво трябва да направим различно следващия път?

Например може да се установи, че техническата разработка е била добра, но доставчикът е избран недостатъчно внимателно.

Или че бюджетът е бил реалистичен, но времето за обучение е било значително подценено.

Целта не е да се търси виновен, а да се натрупа организационно знание.

Ако след всеки проект предприятието повтаря същите грешки, то не използва една от най-важните ползи на иновационната дейност – натрупването на опит.

41. Превръщане на успешното решение в стандарт

Ако новият начин на работа е доказал своето предимство, той трябва да бъде утвърден.

Например нов метод намалява времето за настройка на машината от 70 на 40 минути.

Необходимо е:

методът да бъде описан;
служителите да бъдат обучени;
необходимите инструменти да бъдат осигурени;
показателят да се наблюдава.

В противен случай след няколко месеца част от хората могат постепенно да се върнат към стария начин.

Стандартизирането не означава отказ от бъдещи подобрения.

Напротив, логиката е:

ПОДОБРЯВАМЕ → ИЗПИТВАМЕ → СТАНДАРТИЗИРАМЕ → НАБЛЮДАВАМЕ → ПОДОБРЯВАМЕ ОТНОВО

Така иновационният процес се превръща в основа за постоянно развитие.

42. Иновационният процес като управленски цикъл

Иновационният процес не приключва окончателно с внедряването на едно решение.

След определен период пазарът отново ще се промени. Ще се появи нова технология. Клиентите ще имат нови изисквания. В предприятието ще възникнат нови проблеми и възможности.

Затова целият процес може да бъде представен като управленски цикъл:

НАБЛЮДЕНИЕ → ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ИДЕЯ → ПОДБОР → РАЗРАБОТВАНЕ → ИЗПИТВАНЕ → ИКОНОМИЧЕСКА ОЦЕНКА → ВНЕДРЯВАНЕ → КОНТРОЛ → РЕЗУЛТАТ → НАТРУПАН ОПИТ → НОВО НАБЛЮДЕНИЕ

Силното предприятие не е това, което веднъж е направило успешна иновация.

Силното предприятие е това, което е изградило способност системно да открива необходимостта от промяна, да избира подходящите идеи, да ги превръща в работещи решения и да се учи от резултатите.

За ръководителя това е най-важният практически извод от иновационния процес.

ОБОБЩЕНИЕ

Иновационният процес превръща една идея в реално работещо и икономически полезно решение. Той не започва с покупката на ново оборудване или с разработването на нов продукт, а с разпознаването на конкретен проблем или възможност.

Първата задача на ръководителя е правилно да определи проблема. Видимият симптом невинаги показва истинската причина. Ниска производителност например може да бъде резултат от недостатъчен капацитет, но може да произтича и от престои, лошо планиране, бавни настройки, проблеми с доставките или недостатъчна организация.

След определянето на проблема трябва да се постави ясна и измерима цел. Едва тогава се търсят различни варианти за решение.

Основната логика е:

ПРОБЛЕМ → ЦЕЛ → ВАРИАНТИ → ОЦЕНКА → ИЗБОР

Идеите трябва да бъдат оценявани технически, пазарно, икономически и организационно. Не всяка технически възможна идея е икономически оправдана и не всеки нов продукт има достатъчен пазар.

След предварителния подбор перспективната идея се превръща в проект. Определят се обхватът, техническото решение, необходимите ресурси, бюджетът, сроковете и отговорностите.

Когато е възможно, преди пълното внедряване трябва да се използват прототипи, изпитвания и пилотно приложение. Целта е проблемите да бъдат открити, когато тяхното отстраняване все още е сравнително евтино.

Особено важно е да се използва обратната връзка от клиентите, производството, операторите, сервизните специалисти и другите участници.

Внедряването изисква не само техническа готовност, но и организационна готовност. Трябва да бъдат подготвени хората, процедурите, работните места, материалите, системите за контрол и техническата поддръжка.

След стартирането трябва да се наблюдават фактическите резултати:

СРОК → РАЗХОД → КАЧЕСТВО → ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ → ИКОНОМИЧЕСКИ ЕФЕКТ

Отклоненията трябва да бъдат анализирани и да се търсят техните причини, а не просто да се регистрират.

След стабилизирането на новото решение фактическите резултати се сравняват с първоначалните цели. Успешното решение се стандартизира и се превръща в нормален начин на работа.

Иновационният процес завършва с натрупване на опит, който трябва да бъде използван при следващите проекти.

Следователно той представлява непрекъснат управленски цикъл:

НАБЛЮДАВАМЕ → ОТКРИВАМЕ → РАЗРАБОТВАМЕ → ИЗПИТВАМЕ → ВНЕДРЯВАМЕ → ИЗМЕРВАМЕ → УЧИМ СЕ → ПОДОБРЯВАМЕ

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Нова автоматизирана линия – добра идея, но готово ли е предприятието?“

Предприятие произвежда пластмасови технически изделия за промишлени клиенти.

През последните две години поръчките са се увеличили с около 18%, но предприятието започва да изпитва затруднения при изпълнението им.

Средният срок за доставка се е увеличил от 8 на 13 дни.

Ръководството първоначално приема, че основната причина е недостатъчният производствен капацитет и започва да разглежда възможност за закупуване на нова автоматизирана линия.

Цената на линията е 420 000 евро

След допълнителен анализ се установява, че ще бъдат необходими още:

монтаж и настройване – 35 000 евро;
преустройство на помещението – 25 000 евро;
софтуер и интеграция – 18 000 евро;
обучение – 7000 евро;
изпитвания – 5000 евро

Следователно общата първоначална инвестиция е:

420 000 + 35 000 + 25 000 + 18 000 + 7 000 + 5 000 = 510 000 евро

Доставчикът твърди, че новата линия ще увеличи производителността на съответната операция с 40%.

Но вътрешният анализ показва още нещо.

От общото производствено време:

12% се губи поради липса на материали;
8% – поради непланирани престои;
6% – поради дълги настройки между различни изделия.

Следователно проблемът не е само в производствения капацитет.

Допълнително се установява, че новата линия няма да премахне проблемите с доставките на материали.

Очакваните годишни икономически ползи от проекта са:

намаление на разходите за труд – 70 000 евро;
намаление на брака – 25 000 евро;
намаление на определени производствени разходи – 20 000 евро

Общо:

70 000 + 25 000 + 20 000 = 115 000 евро годишно

Опростеният срок за възстановяване е:

510 000 / 115 000 ≈ 4,4 години

Ръководството трябва да реши дали да поръча линията незабавно.

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Какъв е първоначално формулираният проблем на предприятието?
Каква грешка може да допусне ръководството, ако приеме, че единствената причина е недостатъчният машинен капацитет?
Какви други причини за загуба на производствено време са установени?
Какъв е действителният размер на първоначалната инвестиция?
Какъв е очакваният годишен пряк икономически ефект?
Какъв е опростеният срок за възстановяване на инвестицията?
Достатъчни ли са тези данни, за да бъде поръчана линията незабавно?
Как трябва да бъде проверено твърдението на доставчика за 40% увеличение на производителността?
Какви мерки могат да бъдат предприети за намаляване на загубите от липса на материали?
Как може да бъде намалено времето за настройване?
Какви специалисти трябва да участват в окончателната оценка на проекта?
Как бихте организирали пилотното внедряване и измерването на резултатите?

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

Най-голямата грешка би била ръководството да започне от решението:

„Трябва ни нова линия.“

Правилният подход започва от проблема:

„Защо срокът за доставка се е увеличил от 8 на 13 дни?“

Анализът показва, че производственият капацитет е само част от проблема. Значително време се губи поради липса на материали, непланирани престои и настройки.

Следователно предприятието трябва да разгледа няколко паралелни направления.

Първо, трябва да се анализира дали чрез по-добро снабдяване, техническо обслужване и организация на настройките може да бъде освободен част от съществуващия капацитет.

Второ, трябва да се провери действителната необходимост от допълнителния капацитет. Ако поръчките устойчиво нарастват и съществуващото оборудване остава недостатъчно дори след организационните подобрения, инвестицията получава значително по-силна икономическа обосновка.

Трето, трябва да бъде проверено твърдението на доставчика за 40% по-висока производителност. Това може да стане чрез демонстрационни изпитвания, посещение в предприятие със сходна линия, анализ на реални производствени данни или договорни гаранции за определени показатели.

Инвестицията трябва да бъде оценявана като 510 000 евро, а не като 420 000 евро, защото всички необходими разходи за въвеждането са част от проекта.

При очакван пряк годишен ефект от 115 000 евро опростеният срок за възстановяване е приблизително 4,4 години.

Но това не е достатъчно за окончателно решение. Трябва да се отчетат поддръжката, допълнителното потребление на енергия, бъдещото натоварване на линията, пазарното търсене и рискът от технологични проблеми.

Ако инвестицията бъде одобрена, трябва предварително да бъдат определени показатели:

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ;
БРАК;
ПРЕСТОЙ;
СРОК НА ДОСТАВКА;
РАЗХОД НА ЕДИНИЦА ПРОДУКЦИЯ;
ФАКТИЧЕСКИ ФИНАНСОВ ЕФЕКТ.

След определен период – например шест месеца стабилна работа – фактическите резултати трябва да бъдат сравнени с първоначалния проект.

Така предприятието няма просто да отчете:

„Закупихме нова линия.“

То ще може да отговори на много по-важния въпрос:

„Решихме ли проблема, заради който направихме инвестицията?“

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Какво представлява иновационният процес и кои са неговите основни етапи?
Защо иновационният процес трябва да започва с определяне на проблема, а не с предварително избрано решение?
Каква е разликата между симптом на проблем и неговата първопричина?
Как трябва да бъде формулирана целта на иновационната инициатива?
Защо преди избора на решение трябва да се събере информация за съществуващото състояние?
Защо е полезно да се разработят няколко варианта за решение?
Какво значение има участието на различните звена още в ранните етапи на проекта?
По какви основни критерии могат да бъдат отсявани иновационните идеи?
Каква е ролята на техническата, пазарната и икономическата оценка?
Защо прототипът и пилотното изпитване могат значително да намалят риска?
Каква е разликата между успешно лабораторно изпитване и доказана работоспособност в реални условия?
Как трябва да се използва обратната връзка от клиенти, оператори и други участници?
Защо при бюджета трябва да се включват всички разходи по внедряването, а не само покупната цена на основното оборудване?
Каква е ролята на ясното разпределение на отговорностите в иновационния проект?
Как трябва да бъдат управлявани рискът, бюджетът, сроковете и качеството по време на внедряването?
Как ръководството може да различи временните затруднения при внедряването от системен недостатък на самото решение?
Защо след приключването трябва да се сравняват планираните и фактическите резултати и да се анализира натрупаният опит?
Как успешното иновационно решение се превръща в стандартна практика и основа за следващо подобрение?

Лекция 52. Технологични, продуктови и организационни иновации

ОСНОВНИ ФОРМИ НА ИНОВАЦИИТЕ И ТЕХНОЛОГИЧНО ОБНОВЯВАНЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Лекцията следва четвъртото направление на Модул 9 от учебната програма – „Технологични, продуктови и организационни иновации“.

1. Защо е необходимо да разграничаваме различните видове иновации

В практиката понятието „иновация“ често се свързва преди всичко с нова машина, нова технология или нов продукт. Това разбиране е твърде ограничено.

Предприятието може да се развива по различни начини. То може да внедри ново производствено оборудване, да създаде нов продукт, да промени организацията на производството, да въведе нов начин за обслужване на клиентите или да промени начина, по който информацията преминава между отделните звена.

Затова за управленски цели е полезно да разграничаваме три основни направления:

ТЕХНОЛОГИЧНИ ИНОВАЦИИ → промяна на начина, по който се извършва дейността

ПРОДУКТОВИ ИНОВАЦИИ → промяна на това, което предприятието предлага на клиента

ОРГАНИЗАЦИОННИ ИНОВАЦИИ → промяна на начина, по който предприятието организира и управлява своята работа

Трите направления са различни, но много често са взаимно свързани.

Нов продукт може да изисква нова технология. Новата технология може да наложи нова организация на труда. Организационната промяна може да позволи по-бързото разработване на нови продукти.

Следователно ръководителят не трябва да пита само „Каква нова технология можем да купим?“, а по-широко:

„Каква промяна ще подобри резултатите на предприятието?“

2. Какво представлява технологичната иновация

Технологичната иновация представлява въвеждането на нова или съществено подобрена технология, чрез която предприятието извършва своята дейност.

Това може да бъде:

нова машина;
автоматизирана линия;
роботизирана операция;
нов производствен метод;
нова технология за обработка;
нова измервателна система;
софтуерно управление на производството;
нова технология за контрол.

Важно е да се разбере, че технологичната иновация не означава непременно закупуване на най-новото оборудване на пазара.

Една машина може да бъде технологично модерна, но ако предприятието не използва възможностите ѝ или няма достатъчно работа за нея, инвестицията може да бъде икономически неефективна.

И обратното – сравнително проста технологична промяна може да има голям ефект, ако отстранява съществено ограничение в производството.

Следователно технологичната иновация трябва да се оценява не според това колко модерно изглежда решението, а според това какъв практически резултат създава.

3. Основни причини за технологично обновяване

Предприятието може да предприеме технологична промяна по различни причини.

Една от най-честите е необходимостта от повишаване на производителността. Съществуващото оборудване вече не може да осигури необходимото количество продукция.

Друга причина е високата себестойност. Новата технология може да използва по-малко материал, енергия или труд.

Трета причина е качеството. Старата технология може да създава твърде големи отклонения или брак.

Причина може да бъде и пазарът – клиентите започват да изискват продукт, който не може да бъде произведен със съществуващото оборудване.

Други основания са:

недостиг на квалифицирани работници;
високи разходи за ремонт;
чести престои;
необходимост от по-кратки срокове;
изисквания за безопасност;
промени в стандартите и нормативните изисквания.

Следователно технологичната иновация трябва да има конкретна стопанска причина.

4. Технологично обновяване и производителност

Един от основните очаквани резултати от технологичната иновация е увеличаването на производителността.

Да приемем, че стара машина произвежда средно 40 детайла на час.

Новата машина произвежда 65 детайла.

При 8 часа ефективна работа:

Стара машина: 40 × 8 = 320 детайла дневно

Нова машина: 65 × 8 = 520 детайла дневно

Увеличението е:

520 – 320 = 200 детайла дневно

или:

200 / 320 × 100 = 62,5%

На пръв поглед резултатът е значителен.

Но за ръководителя възниква следващият въпрос:

Има ли пазар за тези допълнителни 200 детайла?

Ако няма достатъчно поръчки, техническият капацитет няма автоматично да се превърне в икономически резултат.

Това е основен принцип при технологичните инвестиции:

ПО-ГОЛЯМ КАПАЦИТЕТ ≠ АВТОМАТИЧНО ПО-ГОЛЯМА ПЕЧАЛБА

5. Технологични иновации и намаляване на разходите

Новата технология може да бъде икономически полезна дори когато не увеличава производството.

Например предприятие произвежда 100 000 изделия годишно.

Старата технология изисква материал за 5,20 евро на изделие. Новата технология намалява разхода до 4,90 евро

Икономията на единица е:

5,20 – 4,90 = 0,30 евро

Годишната икономия е:

100 000 × 0,30 = 30 000 евро

Ако допълнително се намалят енергията, трудът или бракът, общият икономически ефект може да бъде значително по-голям.

Затова при оценката на технологията трябва да се разглежда общият ефект върху себестойността, а не само един разход.

6. Технологични иновации и качеството

Съществуващата технология може да произвежда необходимото количество, но да не осигурява достатъчно стабилно качество.

Например при механична обработка старата машина създава отклонения, поради които 5% от детайлите се нуждаят от допълнителна обработка.

Новото оборудване намалява този дял до 1%.

Ако предприятието произвежда 50 000 детайла годишно, броят на изделията за допълнителна обработка намалява от:

50 000 × 5% = 2500

на:

50 000 × 1% = 500

Това означава 2000 по-малко проблемни изделия.

Икономическият резултат включва не само спестените материали, а и по-малко труд, по-малко машинно време, по-малко забавяне и по-малък риск от рекламации.

Технологичната иновация следователно може да създава ефект едновременно върху качество, разходи и срокове.

7. Автоматизацията като технологична иновация

Автоматизацията означава определени операции или управленски действия да се извършват автоматично с ограничена непосредствена човешка намеса.

Тя може да бъде частична или цялостна.

Например в производствено предприятие може да се автоматизира само подаването на детайли към машината, докато самата обработка и контролът остават непроменени.

В друг случай може да бъде автоматизирана цяла линия – подаване, обработка, измерване, сортиране и опаковане.

Основните потенциални ползи са:

по-висока производителност;
по-стабилно качество;
по-малко ръчни операции;
по-добра повторяемост;
по-нисък риск от определени човешки грешки.

Но автоматизацията има и цена – инвестиция, поддръжка, квалифициран персонал, резервни части и зависимост от техническата надеждност.

Затова въпросът не е:

„Можем ли да автоматизираме?“

а:

„Икономически оправдано ли е да автоматизираме?“

8. Кога автоматизацията е икономически оправдана

Автоматизацията обикновено има по-силна икономическа логика при повтарящи се операции, достатъчно голям обем и относително стабилен процес.

Да приемем, че една ръчна операция се извършва от четирима работници и общият годишен разход за тази дейност е 140 000 евро

Автоматизирана система струва 300 000 евро, а след внедряването годишните разходи за обслужване, енергия и поддръжка са 40 000 евро

Годишната разлика е:

140 000 – 40 000 = 100 000 евро

Опростеният срок за възстановяване е:

300 000 / 100 000 = 3 години

Но това изчисление не е достатъчно.

Трябва да се оценят надеждността, необходимият персонал, бъдещият обем на производство, остатъчната стойност, качеството и възможните престои.

Ръководството трябва да взема решение въз основа на целия икономически ефект, а не само на намаляването на броя на работниците.

9. Роботизация и промяна на характера на труда

Роботизацията е една от формите на автоматизация, при която определени физически операции се извършват от програмируеми машини.

Роботите могат да бъдат особено подходящи за:

повтарящи се операции;
тежък физически труд;
опасна среда;
операции, изискващи висока повторяемост;
работа с голяма скорост.

Но роботизацията не означава непременно премахване на човека от процеса.

Често се променя неговата роля.

Вместо непосредствено да извършва операцията, работникът може да настройва системата, да контролира качеството, да наблюдава работата и да реагира при отклонения.

Следователно:

РОБОТИЗАЦИЯ → ПО-МАЛКО РЪЧНИ ОПЕРАЦИИ → ПОВЕЧЕ ТЕХНИЧЕСКИ КОНТРОЛ → НОВИ ИЗИСКВАНИЯ КЪМ КВАЛИФИКАЦИЯТА

Технологичната промяна трябва да бъде съпроводена с развитие на хората.

10. Дигитализацията като част от технологичните иновации

Технологичното развитие не се ограничава до физическите машини.

Все по-голямо значение има дигитализацията – използването на цифрови системи за управление, наблюдение и обмен на информация.

Например в производството могат автоматично да се събират данни за:

произведено количество;
престои;
скорост на машината;
брак;
разход на материал;
състояние на оборудването.

Ако ръководителят получава информацията след края на месеца, той управлява главно миналото.

Ако основните отклонения се виждат своевременно, могат да се предприемат действия още докато проблемът се развива.

Следователно технологичната стойност на дигитализацията е не просто:

„Имаме повече данни.“

Тя е:

„Получаваме необходимата информация навреме и вземаме по-добри решения.“

Подробното използване на дигитализацията и изкуствения интелект в управлението е предмет на следващия модул от учебната програма, затова тук разглеждаме само връзката им с технологичното обновяване.

11. Новата технология трябва да се впише в цялата производствена система

Една от най-честите грешки е новото оборудване да се оценява изолирано.

Да приемем, че предприятие има последователно три операции:

Операция А – 100 изделия/час

Операция Б – 60 изделия/час

Операция В – 90 изделия/час

Операция Б е ограничението на системата.

Ако предприятието модернизира операция А и увеличи нейния капацитет от 100 на 160 изделия/час, общият производствен капацитет практически няма да се увеличи, защото операция Б продължава да пропуска само 60 изделия.

Получава се:

160 → 60 → 90

Вместо повече готова продукция може да се получи само натрупване на незавършено производство пред операция Б.

Следователно технологичната инвестиция трябва да бъде оценявана спрямо цялостния производствен поток.

12. Съвместимост на новата и съществуващата технология

При внедряване на ново оборудване трябва да се проверява неговата съвместимост със съществуващата система.

Това включва:

производствени площи;
електрозахранване;
вентилация;
информационни системи;
съществуващи машини;
транспорт между операциите;
материали;
измервателно оборудване;
квалификация на персонала.

Например машина струва 250 000 евро, но след закупуването се установява, че са необходими още 70 000 евро за електрическа инсталация, фундамент, аспирация и преустройство.

Тогава реалният инвестиционен разход не е 250 000, а поне:

250 000 + 70 000 = 320 000 евро

Ако тези зависимости не бъдат установени предварително, проектът лесно надхвърля бюджета и срока.

13. Технологичният риск и зависимостта от доставчика

Колкото по-сложна е технологията, толкова по-важен става въпросът кой ще я поддържа.

Предприятие може да закупи отлично оборудване, но да се окаже зависимо от един доставчик за:

резервни части;
софтуер;
обновяване;
сервиз;
специализирани консумативи.

Ако повреда спре критична производствена линия, а сервизният специалист може да пристигне след седем дни, загубата от престоя може да бъде много по-голяма от цената на самия ремонт.

Затова преди избора на технология трябва да се проверят:

сервизната организация;
срокът за реакция;
наличността на резервни части;
гаранционните условия;
възможностите за собствена поддръжка;
дългосрочната зависимост от производителя.

Ръководителят не купува само машина. Той приема и определена система от бъдещи разходи и зависимости.

14. Модернизация или пълна замяна на съществуващото оборудване

Технологичната иновация невинаги изисква изцяло ново оборудване.

Понякога съществуващата машина може да бъде модернизирана чрез:

нова система за управление;
нов инструмент;
автоматично подаване;
нови измервателни устройства;
допълнителни защитни системи;
софтуерно обновяване.

Да приемем, че нова машина струва 500 000 евро, а модернизирането на съществуващата – 120 000 евро

Ако модернизацията осигурява 80% от необходимия ефект и удължава полезния живот на машината с още пет години, тя може да бъде по-доброто икономическо решение.

Но ако старата машина има постоянни механични проблеми и високи разходи за ремонт, модернизирането може само да отложи неизбежната замяна.

Затова трябва да се сравняват варианти, а не автоматично да се избира най-новата технология.

15. Технологичната иновация като управленско, а не само техническо решение

Окончателното решение за технологична инвестиция не трябва да бъде оставяно единствено на техническите специалисти.

Инженерът може правилно да оцени техническите характеристики, но ръководството трябва да свърже технологията с пазара, финансите, персонала и стратегията на предприятието.

Преди решение трябва да бъдат поставени поне следните въпроси:

Какъв конкретен проблем решаваме?

Какъв измерим резултат очакваме?

Каква е пълната инвестиция?

Какви допълнителни разходи ще възникнат?

Имаме ли достатъчно натоварване за технологията?

Как ще се промени себестойността?

Какви хора и квалификация ще са необходими?

Какъв е рискът при повреда или технологична зависимост?

Едва след това технологичната новост може да бъде разглеждана като икономически обоснована иновация.

Основната управленска логика е:

ПРОБЛЕМ → ВАРИАНТИ → ТЕХНОЛОГИЧНА ОЦЕНКА → ИКОНОМИЧЕСКА ОЦЕНКА → РИСК → РЕШЕНИЕ → ИЗМЕРВАНЕ НА РЕЗУЛТАТА

ПРОДУКТОВИ ИНОВАЦИИ И СЪЗДАВАНЕ НА НОВА СТОЙНОСТ ЗА КЛИЕНТА

16. Какво представлява продуктовата иновация

Продуктовата иновация представлява създаването на нов или съществено подобрен продукт или услуга, които предприятието предлага на пазара.

Новостта може да бъде свързана с предназначението, характеристиките, конструкцията, използваните материали, надеждността, удобството, срока на използване или начина на обслужване.

Продуктовата иновация не означава задължително създаване на нещо, което никога не е съществувало. За конкретното предприятие иновация може да бъде и съществено усъвършенстване на негов съществуващ продукт.

Например производител на помпи може да разработи нов модел със същото основно предназначение, но с 20% по-нисък разход на електроенергия и значително по-дълъг експлоатационен живот.

За клиента това вече е различно икономическо предложение.

Следователно при продуктовата иновация основният въпрос е:

„Каква нова или по-голяма стойност получава клиентът?“

17. Продуктова иновация и потребност на клиента

Добрата продуктова иновация обикновено започва не от въпроса „Какво можем да произведем?“, а от въпроса:

„Какъв проблем на клиента можем да решим по-добре?“

Предприятията понякога се увличат по техническите характеристики на новия продукт. Но клиентът купува не характеристиката сама по себе си, а ползата, която получава.

Например нов инструмент е с 15% по-лек. Това е техническа характеристика.

За работник, който използва инструмента шест часа дневно, ползата може да бъде по-малка умора и по-лесна работа.

Именно тази връзка трябва да бъде разбрана:

ХАРАКТЕРИСТИКА → ПОЛЗА → СТОЙНОСТ ЗА КЛИЕНТА

Ако новата характеристика не създава значима полза, клиентът може да не е готов да плати за нея.

18. Източници на идеи за нови продукти

Идеите могат да идват от много места.

Особено важен източник са клиентите. Техните въпроси, оплаквания и предложения показват какво липсва на съществуващия продукт.

Ценна информация получават и търговците, защото ежедневно разговарят с пазара.

Сервизните специалисти виждат как продуктът се държи след продажбата и какви проблеми възникват при реалното използване.

Производството може да предложи конструктивни промени, които правят продукта по-лесен и по-евтин за изработване.

Други източници са:

доставчиците;
конкурентните продукти;
новите материали;
технологичните разработки;
промените в потреблението.

Затова продуктовото развитие не трябва да бъде затворено само в конструкторския отдел.

19. Подобряване на съществуващ продукт или създаване на нов

Предприятието трябва да избира между различна степен на продуктова промяна.

Понякога е достатъчно съществуващият продукт да бъде подобрен – по-добър материал, по-ниско тегло, по-висока надеждност или по-удобна конструкция.

В други случаи пазарът изисква съществено нов продукт.

Подобряването обикновено е по-малко рисково. Предприятието познава технологията, клиентите и пазара.

Радикално новият продукт може да създаде значително по-голяма възможност, но носи и по-голяма неизвестност.

Затова ръководството трябва да оценява:

ПОТЕНЦИАЛНА ПОЛЗА ↔ НЕОБХОДИМА ИНВЕСТИЦИЯ ↔ ПАЗАРНА НЕСИГУРНОСТ ↔ ТЕХНИЧЕСКИ РИСК

Не е необходимо всяка иновация да бъде революционна. Поредица от добре подбрани подобрения също може да създаде силно конкурентно предимство.

20. Определяне на изискванията към новия продукт

Преди разработването трябва възможно най-ясно да се определи какво трябва да постигне новият продукт.

Например не е достатъчно да се каже:

„Трябва да бъде по-добър от стария модел.“

Трябва да се определят конкретни характеристики:

производителност;
размер;
тегло;
надеждност;
енергопотребление;
срок на експлоатация;
допустима себестойност;
цеевро продажна цена.

Особено важно е още в началото да бъде определена икономическата граница.

Ако пазарът приема продажна цена около 100 евро, а предприятието иска определен марж, конструкцията трябва да бъде разработвана така, че допустимата себестойност да позволява този резултат.

Иначе може да бъде създаден отличен технически продукт, който предприятието не може да продава печелившо.

21. Клиентът не винаги иска повече характеристики

При разработването на нови продукти съществува изкушение постоянно да се добавят функции.

Всяка допълнителна функция обаче може да означава:

повече части;
по-сложно производство;
по-висока себестойност;
по-трудно обслужване;
повече възможности за повреда.

А клиентът може изобщо да не използва тези функции.

Например професионален уред има 20 режима на работа, но анализът показва, че 85% от клиентите използват само четири.

Следващият модел невинаги трябва да има 25 режима.

По-добрата иновация може да бъде по-прост, надежден и по-евтин продукт, който изпълнява отлично най-важните функции.

Иновацията не е непременно усложняване.

Понякога най-ценната иновация е разумното опростяване.

22. Проектиране с оглед на производството

Новият продукт трябва не само да изпълнява изискванията на клиента, но и да може да бъде произвеждан ефективно.

Конструкция, която е отлична на чертеж, може да се окаже прекалено сложна за серийно производство.

Например един детайл може да бъде проектиран с десет различни крепежни елемента. Ако конструкцията бъде преработена така, че се използват само три стандартни вида, могат да се намалят:

складовите позиции;
времето за сглобяване;
вероятността за грешка;
разходите за снабдяване.

Затова производствените специалисти трябва да участват достатъчно рано в разработването.

Продуктовата иновация трябва да отговаря едновременно на два въпроса:

„Ще го иска ли клиентът?“

„Можем ли да го произвеждаме надеждно и икономично?“

23. Избор на материали и компоненти

Материалите могат съществено да определят качеството, себестойността и надеждността на новия продукт.

По-скъпият материал невинаги е икономически неоправдан.

Да приемем, че стандартен компонент струва 20 евро и средно издържа три години. Подобрен вариант струва 26 евро, но увеличава очаквания срок на експлоатация на продукта с две години и значително намалява гаранционните ремонти.

Допълнителните 6 евро могат да бъдат напълно оправдани.

Но трябва да се отчита и доставката.

Ако критичният компонент се произвежда само от един доставчик с шестмесечен срок за доставка, възниква риск за цялото производство.

Затова изборът на материал и компонент трябва да съчетава:

ТЕХНИЧЕСКИ ХАРАКТЕРИСТИКИ + ЦЕНА + НАДЕЖДНОСТ НА ДОСТАВКАТА

24. Себестойността трябва да се управлява още при разработването

Голяма част от бъдещата себестойност се определя още при проектирането.

След като конструкцията е окончателно определена, възможностите за евтино намаляване на разходите стават значително по-малки.

Ако продуктът е проектиран с много нестандартни детайли, сложен монтаж и скъпи материали, производството трудно може по-късно да компенсира това само с по-добра организация.

Затова още при разработването трябва да се задава въпросът:

„Колко ще струва това решение, когато започнем да го произвеждаме в реални количества?“

Например намаление на себестойността само с 2 евро при годишно производство 50 000 броя означава:

2 × 50 000 = 100 000 евро годишно

Следователно решенията на конструкторите са и финансови решения.

25. Прототипът при продуктовата иновация

Преди серийното производство обикновено е необходимо да бъде изработен прототип или ограничена пробна серия.

Прототипът позволява да се проверят:

функционалността;
конструкцията;
удобството;
надеждността;
производимостта;
реакцията на клиента.

Проблемът, открит на този етап, обикновено струва значително по-малко от същия проблем след започване на серийното производство.

Например при прототип се установява, че капакът на устройство се отваря трудно. Промяната на конструкцията може да струва няколко дни работа.

Ако същият недостатък бъде установен след производството на 20 000 изделия, вече могат да възникнат разходи за преработване, рекламации и загубени клиенти.

Принципът е:

ПО-РАНО ОТКРИТ ПРОБЛЕМ → ПО-ЕВТИНА КОРЕКЦИЯ

26. Изпитване на новия продукт от реални потребители

Разработчиците познават продукта твърде добре. Това понякога им пречи да видят проблемите, които обикновеният клиент среща.

Затова ограничен брой реални потребители могат да дадат особено полезна информация.

Например при ново оборудване клиентите могат да установят, че:

настройването е прекалено сложно;
инструкцията не е ясна;
определен контролен елемент е неудобно разположен;
ежедневното почистване отнема прекалено много време.

Това са практически характеристики, които могат да имат голямо значение за покупката.

Ръководството трябва да организира обратната връзка така, че да получи не само общото:

„Харесва ли ви продуктът?“

а конкретното:

„Как го използвахте? Къде срещнахте проблем? Какво бихте променили? Бихте ли го купили и на каква цена?“

27. Пускане на новия продукт на пазара

Успешната разработка не гарантира успешна продажба.

Преди пускането трябва да бъдат подготвени:

производството;
необходимите количества;
цената;
търговските материали;
дистрибуцията;
сервизът;
резервните части;
обучението на търговците.

Особено опасно е продуктът да бъде рекламиран активно, а предприятието да не може да изпълни възникналите поръчки.

Обратният проблем също е сериозен – да се произведат големи количества преди да е доказано реалното търсене.

Затова началното производство трябва да бъде съобразено с пазарната информация и възможността за бързо увеличаване на количествата при успех.

28. Управление на съществуващите и новите продукти

Новият продукт не съществува изолирано. Той става част от продуктовата гама на предприятието.

Ръководството трябва да реши:

замества ли стар продукт;
допълва ли го;
насочен ли е към други клиенти;
трябва ли старият модел постепенно да бъде спрян.

Ако новият продукт е по-добър, но старият продължава да се произвежда без ясна причина, могат да възникнат излишни складови наличности, повече материали, повече документация и усложнено производство.

От друга страна, някои клиенти могат да предпочитат стария, по-евтин модел.

Следователно продуктовото обновяване изисква управление на цялата продуктова гама, а не само добавяне на нови изделия.

29. Кога продуктовата иновация трябва да бъде прекратена

Една от трудните управленски ситуации възниква, когато предприятието вече е вложило значителни средства в нов продукт, но резултатите показват, че проектът няма достатъчно перспективи.

Типичната грешка е:

„Вече сме вложили толкова много, не можем да спрем.“

Но вече изразходваните средства не могат да бъдат върнати. Решението трябва да се основава на бъдещите разходи и бъдещите ползи.

Ако са вложени 300 000 евро, но за завършването са необходими още 200 000 евро, въпросът не е как да „спасим“ първите 300 000.

Въпросът е:

„Оправдано ли е да вложим още 200 000 евро при сегашната информация?“

Спирането на слаб проект навреме е управленско решение, а не признание за неспособност.

30. Успешната продуктова иновация се измерва чрез пазарния и икономическия резултат

Новият продукт не е успешен само защото е разработен навреме или защото технически работи добре.

Трябва да се проследят фактическите резултати:

брой продадени изделия;
приходи;
марж;
пазарен интерес;
рекламации;
повторни покупки;
нови клиенти;
разходи за гаранционно обслужване.

Например предприятието прогнозира 10 000 продажби през първата година, а фактически продава 6000.

Това не означава автоматично пълен неуспех. Трябва да се установи защо има отклонение.

Може цената да е висока. Може продажбите да са започнали по-късно. Може клиентите да не разбират предимството. Може самият продукт да не решава достатъчно важен проблем.

Управленският цикъл продължава:

ПАЗАРЕН РЕЗУЛТАТ → АНАЛИЗ → ПРИЧИНА → КОРЕКЦИЯ → НОВ РЕЗУЛТАТ

Така продуктовата иновация не приключва с пускането на пазара, а продължава чрез наблюдение и усъвършенстване.

ОРГАНИЗАЦИОННИ ИНОВАЦИИ И СЪЧЕТАВАНЕ НА РАЗЛИЧНИТЕ ФОРМИ НА ИНОВАЦИЯ

31. Какво представлява организационната иновация

Организационната иновация представлява съществена промяна в начина, по който предприятието организира, координира и управлява своята дейност.

Тя може да засегне структурата на предприятието, разпределението на отговорностите, движението на информацията, взаимодействието между отделите, организацията на труда, начина на вземане на решения или отношенията с доставчици и клиенти.

Организационната иновация често изисква по-малка първоначална инвестиция от технологичната, но това не означава, че нейният ефект е по-малък.

Например производствено предприятие може да разполага с модерни машини, но поръчките да закъсняват, защото информацията между търговския отдел, снабдяването и производството се предава бавно.

В този случай още една машина няма непременно да реши проблема.

Необходима може да бъде промяна на организацията.

Основният въпрос е:

„Можем ли да постигнем по-добър резултат чрез промяна на начина, по който работим?“

32. Организационните иновации и управленската структура

Традиционната структура на предприятието обикновено е изградена по функции – производство, снабдяване, продажби, финанси, качество, техническа поддръжка.

Тази организация има своите предимства. Всеки ръководител отговаря за определена професионална област.

Проблем възниква, когато отделите започнат да работят като самостоятелни системи и губят общия резултат от поглед.

Например търговският отдел приема спешна поръчка, без да провери производствения капацитет. Производството установява, че липсва необходимият материал. Снабдяването получава информацията със закъснение.

Всеки отдел може формално да е изпълнил своите процедури, а клиентът да не получи продукта навреме.

Организационната иновация може да създаде по-добра координация между звената – например чрез екипи по процеси, обща информационна система или ясна отговорност за поръчката от приемането до доставката.

Така фокусът се премества от:

„МОЯТ ОТДЕЛ СИ СВЪРШИ РАБОТАТА“

към:

„ПРЕДПРИЯТИЕТО ПОСТИГНА ЛИ КРАЙНИЯ РЕЗУЛТАТ?“

33. Организационни иновации в производствения процес

Организационната промяна може да подобри производството и без закупуване на нови машини.

Например предприятие произвежда три групи изделия. Поръчките се планират по реда на тяхното постъпване, което води до чести пренастройки на оборудването.

Ако всяка настройка отнема 45 минути и се извършват средно шест настройки дневно, загубеното време е:

45 × 6 = 270 минути, или 4,5 часа дневно.

След анализ поръчките се групират така, че броят на настройките намалява от шест на три.

Тогава загубеното време става:

45 × 3 = 135 минути, или 2 часа и 15 минути.

Без покупка на нова машина са освободени още 135 минути производствено време дневно.

Това е организационна иновация с пряк икономически ефект.

34. Промяна на движението на информацията

Много организационни проблеми възникват не поради липса на информация, а защото тя достига до правилния човек твърде късно.

Например производството установява, че определен материал ще свърши след три дни. Информацията преминава през няколко нива и снабдяването я получава едва на следващия ден.

Ако стандартният срок за доставка е пет дни, вече възниква риск от престой.

Организационната иновация може да създаде правило, при което критичните наличности автоматично се виждат от снабдяването и отговорния ръководител.

Така:

КЪСНА ИНФОРМАЦИЯ → КЪСНА РЕАКЦИЯ → ПРОБЛЕМ

се заменя с:

НАВРЕМЕННА ИНФОРМАЦИЯ → НАВРЕМЕННО РЕШЕНИЕ → ПРЕДОТВРАТЕН ПРОБЛЕМ

Следователно подобряването на информационния поток може да бъде толкова важно, колкото подобряването на материалния производствен поток.

35. Организационни иновации и разпределение на отговорностите

Един процес може да бъде технически добре организиран, но да работи лошо, ако отговорностите са неясни.

Типичен пример е проблем, при който няколко отдела участват, но никой не носи отговорност за крайния резултат.

Възниква въпрос:

„Кой трябваше да го направи?“

Отговорът е:

„Мислехме, че другият отдел го прави.“

Организационната иновация може да включва ясно определяне:

кой взема решението;
кой изпълнява;
кой предоставя информация;
кой контролира;
кой носи отговорност за крайния резултат.

Това не означава непременно създаване на повече началници.

Напротив, добрата организационна промяна често намалява ненужните нива на съгласуване и прави отговорността по-ясна.

36. Организационни иновации и по-бързо вземане на решения

В някои предприятия малките оперативни решения трябва да преминат през няколко управленски нива.

Това създава забавяне и претоварва висшето ръководство с въпроси, които могат да бъдат решавани на по-ниско ниво.

Например началник на производствен участък няма право да одобри закупуването на резервна част за 300 евро, въпреки че престоят на машината струва 1000 евро на час.

Ако съгласуването отнеме четири часа, икономическата загуба може многократно да надхвърли стойността на резервната част.

Организационната иновация може да определи разумни граници на правомощията.

Ръководителят на съответното ниво получава право да решава определени въпроси в предварително установени финансови и технически граници.

Така се съчетава:

ДЕЛЕГИРАНЕ + ЯСНА ОТГОВОРНОСТ + КОНТРОЛ

Целта не е решенията да се вземат безконтролно, а да се вземат на най-подходящото управленско ниво.

37. Организационните иновации и човешкият фактор

Организационната промяна непосредствено засяга хората.

Тя може да промени:

работните задължения;
правомощията;
отговорностите;
начина на оценяване;
отношенията между отделите;
необходимите знания и умения.

Затова съпротивата срещу промяната не трябва автоматично да се приема като нежелание за работа.

Служителят може да се тревожи:

Ще мога ли да работя по новия начин?
Ще бъде ли премахната длъжността ми?
Ще нося ли повече отговорност?
Как ще бъда оценяван?

Ръководството трябва ясно да обясни какво се променя, защо се променя и какво се очаква от хората.

Особено важно е обучението.

Не може да се промени процесът в понеделник и във вторник да се очаква всички да работят безпогрешно по новия начин.

38. Съчетаване на технологична и организационна иновация

Технологичната промяна почти винаги има организационни последици.

Предприятие например внедрява автоматизирана производствена линия.

Преди промяната има шест оператори, които извършват различни ръчни операции.

След автоматизацията са необходими двама оператори, но се увеличава необходимостта от:

настройване;
техническа поддръжка;
програмиране;
контрол на процеса.

Ако предприятието закупи технологията, но запази старата организация без анализ, част от очаквания ефект може да бъде загубен.

Следователно:

НОВА ТЕХНОЛОГИЯ → НОВ ПРОЦЕС → НОВИ РОЛИ → НОВА КВАЛИФИКАЦИЯ → НОВА ОРГАНИЗАЦИЯ

Това е причината големите технологични проекти да не трябва да бъдат разглеждани единствено като покупка на оборудване.

39. Съчетаване на продуктова и технологична иновация

Новият продукт може да бъде невъзможен за производство със съществуващата технология.

Например предприятие произвежда стандартни метални компоненти с определена точност.

Пазарът показва възможност за нов продукт, който изисква два пъти по-висока точност.

Конструкторите могат да разработят изделието, но съществуващите машини не могат устойчиво да осигурят необходимите параметри.

Тогава продуктовата иновация поражда необходимост от технологична.

Но трябва да се провери дали пазарният потенциал на новия продукт оправдава инвестицията.

Ако са необходими 600 000 евро за оборудване, а очакваният допълнителен годишен принос е само 40 000 евро, проектът вероятно се нуждае от преразглеждане.

Така:

ПАЗАРНА ВЪЗМОЖНОСТ → НОВ ПРОДУКТ → ТЕХНОЛОГИЧНО ИЗИСКВАНЕ → ИНВЕСТИЦИЯ → ИКОНОМИЧЕСКА ОЦЕНКА

Продуктът и технологията трябва да бъдат оценявани като една обща стопанска система.

40. Съчетаване на продуктова и организационна иновация

Новият продукт може да изисква промяна не само в производството, но и в начина, по който предприятието продава и обслужва клиентите.

Например производител досега продава стандартни изделия чрез търговци. Новата продуктова линия позволява индивидуално конфигуриране според нуждите на клиента.

Тогава търговският процес се променя.

Търговецът трябва да може да установява техническите изисквания на клиента. Производството трябва бързо да получава точната конфигурация. Снабдяването трябва да управлява по-голямо разнообразие от компоненти.

Така една продуктова иновация може да наложи нов начин на организация на цялата поръчка.

Ако тези промени не бъдат направени, добрият нов продукт може да създаде хаос вместо конкурентно предимство.

41. Комплексната иновация като промяна на цялата стопанска система

При по-големите проекти границата между технологична, продуктова и организационна иновация практически изчезва.

Да приемем, че предприятие иска да започне производство на нова серия индивидуализирани изделия.

За целта се въвеждат:

нов продукт;
нова автоматизирана машина;
софтуер за конфигуриране на поръчките;
нова организация на снабдяването;
нов начин за планиране на производството;
обучение на търговците и операторите.

Това вече не е отделна технологична или продуктова промяна.

Променя се цялата система за създаване на стойност.

При такива проекти ръководството трябва особено внимателно да следи зависимостите. Ако технологията е готова, но софтуерът закъснява, системата не работи. Ако продуктът е разработен, но търговците не могат да го представят, няма продажби.

Успехът се определя от работата на цялата система, а не от успеха на отделните нейни части.

42. Основен управленски извод – иновацията трябва да създава измерим резултат

Технологичните, продуктовите и организационните иновации са различни форми на промяна, но имат обща управленска цел – предприятието да работи по-добре и да създава по-голяма стойност.

Технологичната иновация трябва да води например до:

ПО-ВИСОКА ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ → ПО-НИСКИ РАЗХОДИ → ПО-ДОБРО КАЧЕСТВО → ПО-КРАТЪК СРОК

Продуктовата иновация трябва да създава:

ПО-ДОБРО РЕШЕНИЕ ЗА КЛИЕНТА → ТЪРСЕНЕ → ПРОДАЖБИ → ИКОНОМИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ

Организационната иновация трябва да осигурява:

ПО-ДОБРА КООРДИНАЦИЯ → ПО-БЪРЗИ РЕШЕНИЯ → ПО-МАЛКО ЗАГУБИ → ПО-ЕФЕКТИВНА ДЕЙНОСТ

Най-голям ефект често се получава, когато трите вида промяна се съчетават.

Но за ръководителя остава едно основно правило:

НОВОТО НЕ Е ЦЕЛ САМО ПО СЕБЕ СИ.

Преди всяка значима промяна трябва да се знае:

Какъв проблем решаваме?
Какъв резултат очакваме?
Колко ще струва?
Какъв риск поемаме?
Как ще измерим резултата?

Така иновацията се превръща от идея за промяна в управляем инструмент за развитие на предприятието.

ОБОБЩЕНИЕ

Иновацията в предприятието може да се прояви в различни форми. За управленската практика особено значение имат технологичните, продуктовите и организационните иновации. Те имат различен непосредствен предмет, но общата им цел е да подобрят способността на предприятието да създава стойност, да използва по-ефективно ресурсите си и да се приспособява към променящите се условия.

Технологичната иновация променя начина, по който предприятието произвежда продукт или извършва услуга. Тя може да включва ново оборудване, автоматизация, роботизация, нов производствен метод, нова система за измерване или цифрово управление на процесите.

Технологичната новост сама по себе си обаче не доказва икономическа ефективност. Ръководството трябва да установи дали технологията решава реален проблем и как влияе върху производителността, качеството, разходите, сроковете и надеждността на процеса.

Особено важно е новото оборудване да не се разглежда изолирано. Производството представлява система от взаимно свързани операции. Увеличаването на капацитета на една машина няма да увеличи крайното производство, ако ограничението се намира в друга операция.

При технологичните решения трябва да се оценяват и пълните разходи – не само покупната цена, а монтажът, инфраструктурата, софтуерът, обучението, техническото обслужване, резервните части и бъдещите експлоатационни разходи.

Продуктовата иновация е свързана със създаването на нов или съществено подобрен продукт или услуга. Нейната отправна точка трябва да бъде потребността на клиента.

Не е достатъчно продуктът да има повече технически характеристики. Те трябва да създават полза, за която клиентът е готов да плати.

Логиката е:

ПОТРЕБНОСТ → ХАРАКТЕРИСТИКА → ПОЛЗА → СТОЙНОСТ ЗА КЛИЕНТА → ПОКУПКА

Продуктът трябва едновременно да бъде желан от пазара, технически изпълним и икономически производим.

Затова себестойността не трябва да се анализира едва след разработването. Голяма част от бъдещите разходи се определят още при конструкцията, избора на материали и технологичните решения.

Прототипите, пробните серии и изпитванията от реални потребители позволяват недостатъците да бъдат открити преди масовото производство.

Организационната иновация променя начина, по който предприятието организира работата си. Тя може да засяга структурата, правомощията, движението на информацията, планирането, координацията между отделите или организацията на производството.

Понякога значителен резултат може да бъде постигнат без ново оборудване – чрез намаляване на настройките, премахване на ненужни съгласувания, по-добро планиране или по-бързо предаване на информация.

Трите вида иновации често се съчетават.

Нов продукт може да изисква нова технология. Новата технология може да изисква различна квалификация и организация на труда. Новият начин за обслужване на клиента може да наложи едновременно промени в продукта, информационната система и структурата на работа.

Следователно ръководителят трябва да оценява цялата система, а не отделната промяна.

Основната логика на лекцията може да бъде обобщена така:

ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ПОДХОДЯЩ ВИД ИНОВАЦИЯ → ОЦЕНКА НА РАЗХОДИТЕ И РИСКА → ВНЕДРЯВАНЕ → ИЗМЕРВАНЕ НА РЕЗУЛТАТА

И най-важният управленски принцип е:

ИНОВАЦИЯТА ИМА СМИСЪЛ, КОГАТО СЪЗДАВА ИЗМЕРИМА СТОПАНСКА ПОЛЗА.

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Една нова продуктова линия – три вида иновации“

Средно производствено предприятие произвежда метални корпуси и шкафове за промишлено оборудване.

Основната част от продукцията се изработва в стандартни размери. Клиентите избират от каталог, а производството работи на сравнително големи серии.

През последните две години търговският отдел установява промяна в търсенето. Все повече клиенти искат изделия с индивидуални размери, различни отвори, специфично вътрешно разположение и кратки срокове за доставка.

Предприятието отказва част от тези поръчки, защото съществуващата организация е подходяща за стандартно производство.

Ръководството разглежда възможност да създаде нова продуктова линия – индивидуализирани промишлени шкафове с доставка до 10 работни дни.

Предварителният пазарен анализ показва, че през първата година могат да бъдат продадени около 2000 изделия при средна продажна цена 1250 евро

Очакваните приходи са:

2000 × 1250 = 2 500 000 евро

Но за реализирането на проекта са необходими няколко съществени промени.

Технологична промяна

Съществуващото оборудване може да произвежда индивидуалните изделия, но всяка промяна на размера изисква продължително настройване.

Ръководството разглежда нова програмно управлявана машина, която позволява бърза смяна между различните изделия.

Разходите са:

машина – 480 000 евро;
монтаж – 30 000 евро;
софтуер – 25 000 евро;
обучение – 10 000 евро;
преустройство – 15 000 евро

Общо:

480 000 + 30 000 + 25 000 + 10 000 + 15 000 = 560 000 евро

Новата машина може да намали средното време за настройване от 50 на 12 минути.

Продуктова промяна

Новата серия няма да представлява само различен размер на старите изделия.

Предвиждат се:

модулна конструкция;
различни видове врати;
избор на вътрешно оборудване;
няколко степени на защита;
възможност за избор на цвят.

Това позволява на клиента да конфигурира продукта според своите потребности.

Предварителната изчислена средна себестойност е 880 евро

При продажна цена 1250 евро разликата между цена и себестойност е:

1250 – 880 = 370 евро на изделие.

При 2000 изделия:

370 × 2000 = 740 000 евро

Това не трябва автоматично да се приема за чиста печалба, защото трябва да бъдат отчетени и останалите разходи на предприятието, но показателят дава първоначална представа за икономическия потенциал.

Организационна промяна

Съществуващият начин за приемане на поръчките не е подходящ.

В момента търговецът изпраща изискванията на клиента до техническия отдел. Техническият отдел изработва чертеж. След това чертежът се връща за потвърждение. Процедурата отнема средно четири работни дни.

Ако предприятието обещава цялостна доставка за 10 дни, това е неприемливо.

Предлага се създаването на електронен конфигуратор. Търговецът заедно с клиента избира размер, врати, оборудване и други параметри.

Системата автоматично създава основната производствена спецификация.

Очаква се времето за подготовка на поръчката да намалее от четири дни до няколко часа.

Но това означава промяна в работата на търговците, техническия отдел, снабдяването и производственото планиране.

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Коя е основната пазарна възможност, установена от предприятието?
Защо проектът не може да бъде определен само като продуктова иновация?
Коя е технологичната иновация в казуса?
Какъв проблем трябва да реши новата машина?
Какъв е пълният първоначален разход за технологичната инвестиция?
Какви продуктови промени създават допълнителна стойност за клиента?
Каква е разликата между средната продажна цена и изчислената себестойност на едно изделие?
Какъв е очакваният общ размер на тази разлика при продажба на 2000 изделия?
Защо този размер не трябва автоматично да бъде определян като печалба?
Какъв организационен проблем съществува при сегашното приемане на поръчките?
Как електронният конфигуратор може да промени процеса?
Какви нови знания и умения ще са необходими на търговците?
Какви проблеми могат да възникнат в снабдяването поради увеличаването на продуктовото разнообразие?
Какви показатели трябва да следи ръководството през първата година?
Бихте ли препоръчали директно производство на планираните 2000 изделия или постепенно пазарно въвеждане? Обосновете решението си.

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

Предприятието е открило реална пазарна възможност – клиентите все по-често търсят индивидуализирани изделия с кратки срокове за доставка.

Но тази възможност не може да бъде използвана само чрез създаването на нов модел продукт.

Необходима е комбинация от продуктова, технологична и организационна иновация.

Продуктовата иновация е модулната система, която позволява различни конфигурации според потребностите на клиента.

Технологичната иновация е новата програмно управлявана машина, която намалява времето за настройване от 50 на 12 минути.

Организационната иновация е новият начин за приемане, техническа подготовка и предаване на индивидуалните поръчки към производството.

Ако бъде направена само продуктовата промяна, предприятието може да получи много индивидуални поръчки, които няма да успява да произвежда навреме.

Ако бъде закупена само машината, но няма достатъчно поръчки, ще бъде създаден неизползван капацитет.

Ако машината и продуктът са готови, но административната обработка продължава четири дни, обещаният срок от 10 дни ще бъде трудно постижим.

Следователно проектът трябва да се управлява като една интегрирана система.

Преди пълното внедряване е разумно да се започне с ограничена продуктова гама и избрани клиенти.

Например първоначално могат да бъдат предложени няколко основни конфигурации. Така ще се провери:

реалното търсене;
работата на конфигуратора;
времето за производство;
точността на спецификациите;
натоварването на машината;
организацията на доставките;
реакцията на клиентите.

Особено важно е да се следи реалната себестойност.

Планираните 880 евро могат да се окажат различни при фактическото производство, защото индивидуализацията може да създаде повече складови позиции, малки доставки и допълнителна техническа работа.

Ръководството трябва да определи основни показатели:

брой получени запитвания;
процент превърнати в поръчки;
средна продажна цена;
фактическа себестойност;
време за подготовка на поръчката;
производствен срок;
процент доставки в договорения срок;
брак и преработване;
рекламации;
натоварване на новата машина.

След първите шест месеца трябва да бъде направена оценка.

Ако търсенето е по-високо от очакваното, качеството е стабилно и срокът се спазва, продуктовата линия може да бъде разширена.

Ако продажбите са добри, но сроковете се нарушават, трябва да се търси ограничението в производството или организацията.

Ако технически всичко работи, но няма достатъчно поръчки, проблемът вероятно е в продуктовото предложение, цената или пазара.

Това показва основната управленска логика на комплексната иновация:

ПАЗАР → ПРОДУКТ → ТЕХНОЛОГИЯ → ОРГАНИЗАЦИЯ → КЛИЕНТ → ФИНАНСОВ РЕЗУЛТАТ

Необходимо е всички звена на тази верига да работят заедно.

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Каква е разликата между технологична, продуктова и организационна иновация?
По какви причини едно предприятие може да има необходимост от технологично обновяване?
Защо увеличаването на техническия капацитет не води автоматично до увеличаване на печалбата?
Как технологичната иновация може едновременно да влияе върху производителността, качеството и себестойността?
При какви условия автоматизацията има най-силна икономическа обосновка?
Как роботизацията променя характера на труда и изискванията към квалификацията?
Защо новата технология трябва да бъде оценявана като част от цялата производствена система, а не като отделна машина?
Какви допълнителни разходи и зависимости трябва да бъдат анализирани при избора на ново оборудване?
Какво представлява продуктовата иновация и защо потребността на клиента трябва да бъде отправна точка при разработването?
Каква е разликата между техническа характеристика на продукта и стойност за клиента?
Защо себестойността на новия продукт трябва да се управлява още при неговото проектиране?
Каква е ролята на прототипа, пробната серия и изпитването от реални потребители?
Какво представлява организационната иновация и в кои области на предприятието може да бъде приложена?
Как промяната в движението на информацията и разпределението на отговорностите може да подобри икономическите резултати?
Защо технологичната иновация често изисква едновременно организационна промяна?
Как новият продукт може да създаде необходимост от технологична и организационна иновация?
Как трябва да се оценява комплексен проект, който едновременно променя продукта, технологията и организацията?
Кои основни показатели трябва да използва ръководството, за да установи дали една иновация действително е подобрила резултатите на предприятието?

Лекция 53. Управление и финансиране на иновационни проекти

ОТ ИНОВАЦИОННАТА ИДЕЯ ДО УПРАВЛЯЕМ ИНВЕСТИЦИОНЕН ПРОЕКТ

1. Защо иновацията трябва да бъде управлявана като проект

Иновационната идея сама по себе си не създава икономически резултат. Между идеята и реалния резултат стоят разработване, изпитване, финансиране, закупуване на оборудване, работа на специалисти, обучение, внедряване и контрол.

Когато тези дейности изискват значителни ресурси и имат определена цел и срок, те трябва да бъдат управлявани като иновационен проект.

Проектният подход позволява предварително да се определят:

какво трябва да бъде постигнато;
колко средства са необходими;
кой отговаря за изпълнението;
какви са сроковете;
какви рискове съществуват;
как ще бъде измерен резултатът.

Основната логика е:

ИДЕЯ → ПРОЕКТ → РЕСУРСИ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → РЕЗУЛТАТ → ОЦЕНКА

Без такава организация дори добра идея може да доведе до загуби.

2. Особености на иновационния проект

Иновационният проект има една съществена особеност – в началото не всичко е известно.

При стандартна инвестиция предприятието например купува още една машина от вече използван модел. То сравнително добре познава производителността, разходите, обучението и необходимата инфраструктура.

При иновацията неизвестните са повече.

Новият продукт може да не бъде приет от пазара. Новата технология може да не постигне очакваната производителност. Разработването може да отнеме повече време. Може да се наложат допълнителни технически промени.

Следователно иновационният проект се характеризира с по-висока степен на несигурност.

Това не означава, че не трябва да се планира.

Напротив – именно поради несигурността планирането, междинният контрол и възможността за корекции са още по-важни.

3. Формулиране на целта на иновационния проект

Проектът трябва да започва с ясно определена цел.

Не е достатъчно:

„Ще модернизираме производството.“

По-добра формулировка е:

„До края на годината да бъде внедрена автоматизирана система, която да увеличи производителността на операцията с минимум 30%, да намали брака под 1,5% и да осигури срок за възстановяване на инвестицията до четири години.“

Тук вече могат да бъдат проверени резултатите.

Добре формулираната цел трябва да показва:

КАКВО → КОЛКО → ДО КОГА → ПРИ КАКВИ УСЛОВИЯ

Ако целта не е ясна в началото, при приключването на проекта различните участници могат да имат различна представа дали той е успешен.

4. Определяне на очаквания икономически резултат

Иновационният проект трябва да има стопанска логика.

Очакваният резултат може да бъде:

повече продажби;
по-висока производителност;
по-ниска себестойност;
по-малко брак;
по-нисък разход на енергия;
по-кратки срокове;
навлизане на нов пазар.

Например инвестиция от 250 000 евро трябва да доведе до:

икономия на материали – 35 000 евро годишно;
намаляване на брака – 20 000 евро;
икономия на труд – 30 000 евро;
допълнителен принос от увеличени продажби – 25 000 евро

Общият прогнозен годишен ефект е:

35 000 + 20 000 + 30 000 + 25 000 = 110 000 евро

Така ръководството вече има основа за икономическа оценка.

5. Определяне на обхвата

Обхватът определя границите на проекта.

Например проектът „автоматизация на опаковъчната линия“ може да включва:

автоматично подаване;
опаковане;
етикетиране;
контрол;
обучение на операторите.

Но да не включва модернизацията на склада и транспортната система.

Това разграничение е важно, защото по време на проекта почти винаги възникват нови предложения.

„След като сменяме това, нека сменим и другото.“

Всяко допълнение може да е полезно, но увеличава разходите и сроковете.

Промяната на обхвата трябва да бъде управленско решение, а не постепенно и незабелязано разрастване на проекта.

6. Разделяне на проекта на етапи

Големият иновационен проект трябва да бъде разделен на управляеми етапи.

Например:

Етап 1 – техническо проучване

Етап 2 – разработване

Етап 3 – прототип или пилот

Етап 4 – окончателна инвестиционна оценка

Етап 5 – доставка и внедряване

Етап 6 – изпитване

Етап 7 – преминаване към нормална работа

След всеки съществен етап може да има контролна точка.

Ръководството проверява:

Какво постигнахме?
Колко изразходвахме?
Какво научихме?
Промени ли се рискът?
Продължаваме ли?

Така предприятието не поема целия риск още в първия ден.

7. Ръководителят на иновационния проект

Всеки значим проект трябва да има конкретен ръководител.

Той не е задължително най-висшият технически специалист. Неговата основна задача е да координира цялото изпълнение.

Той трябва да следи:

сроковете;
разходите;
ресурсите;
взаимодействието между участниците;
рисковете;
възникналите отклонения.

Например инженерният отдел може да е изпълнил своята работа, но доставката на оборудването да закъснява. Финансовият отдел може да е осигурил бюджета, но персоналът да не е обучен.

Проектният ръководител трябва да вижда цялата картина.

При значими проблеми той трябва своевременно да информира ръководството и да предлага варианти за решение.

8. Проектният екип

Иновационният проект често изисква знания от различни области.

В екипа могат да участват представители на:

производството;
техническите звена;
финансите;
снабдяването;
качеството;
продажбите;
човешките ресурси.

Съставът зависи от характера на проекта.

При нов продукт например участието на търговски специалист е важно, защото той носи информация за клиента.

При автоматизацията са особено важни производството, техническата поддръжка и специалистите по безопасност.

Основният принцип е:

В ПРОЕКТА ТРЯБВА ДА УЧАСТВАТ ТЕЗИ, ЧИИТО ЗНАНИЯ И РЕШЕНИЯ СА НЕОБХОДИМИ ЗА КРАЙНИЯ РЕЗУЛТАТ.

Но екипът не трябва да бъде ненужно голям. Прекалено много участници могат да забавят решенията.

9. Планиране на необходимите ресурси

След определянето на дейностите трябва да бъдат оценени ресурсите.

Те не са само финансови.

Проектът може да изисква:

работа на инженери;
производствено време;
материали за изпитвания;
външни специалисти;
оборудване;
софтуер;
помещения;
обучение.

Особено важно е да се отчита натоварването на собствените специалисти.

Ако най-добрият технолог трябва да отделя половината от времето си за проекта в продължение на шест месеца, това може да повлияе върху текущото производство.

Следователно ресурсното планиране трябва да отговори не само на:

„Колко пари са необходими?“

а и:

„Разполагаме ли реално с хората, времето и техническите възможности за изпълнението?“

10. Съставяне на пълен бюджет на проекта

Бюджетът трябва да включва всички разходи, необходими за достигането до работещ резултат.

Например:

оборудване – 350 000 евро;
транспорт – 10 000 евро;
монтаж – 25 000 евро;
преустройство – 30 000 евро;
софтуер – 15 000 евро;
обучение – 8000 евро;
изпитвания – 7000 евро;
външни специалисти – 5000 евро

Общият бюджет е:

350 000 + 10 000 + 25 000 + 30 000 + 15 000 + 8 000 + 7 000 + 5 000 = 450 000 евро

Ако ръководството гледа само офертата за оборудването от 350 000 евро, то подценява реалната инвестиция със 100 000 евро

Това може съществено да промени оценката за икономическата целесъобразност.

11. Резерв за непредвидени разходи

При иновационните проекти е разумно да се предвиди определен финансов резерв.

Причината е по-високата неизвестност.

При монтажа може да възникне необходимост от допълнително преустройство. При изпитването може да се установи необходимост от нов компонент. Софтуерната интеграция може да изисква допълнителна работа.

Например при основен бюджет 450 000 евро ръководството може да определи резерв от 8%.

Размерът му е:

450 000 × 8% = 36 000 евро

Максималният планиран финансов ресурс става:

450 000 + 36 000 = 486 000 евро

Резервът не означава, че тези средства трябва непременно да бъдат изразходвани.

Той е защита срещу реалистично предвидимата несигурност.

12. Планиране на паричните потребности във времето

Не е достатъчно да знаем общата стойност на проекта. Трябва да знаем кога ще бъдат необходими парите.

Например проектът струва общо 500 000 евро, но плащанията са:

при поръчката – 150 000 евро;
след три месеца – 200 000 евро;
при доставката – 100 000 евро;
след приемането – 50 000 евро

Това има пряко значение за финансовото управление.

Предприятието може да има достатъчно средства за проекта като цяло, но да изпадне във временен недостиг на ликвидност в конкретен месец.

Затова бюджетът трябва да се превърне и в график на паричните потоци.

Тук иновационното управление се свързва непосредствено с финансовото управление на предприятието.

13. Планиране и контрол на сроковете

Всеки проект трябва да има краен срок, но само крайната дата не е достатъчна.

Трябва да бъдат определени междинни срокове:

завършване на разработването;
избор на доставчик;
поръчване;
доставка;
монтаж;
изпитване;
обучение;
начало на експлоатацията.

Така ръководителят може да установи закъснението още когато възниква.

Ако един проект трябва да приключи след девет месеца, няма голяма полза на осмия месец да се установи, че вече изостава с три месеца.

Контролът трябва да бъде своевременен.

ПЛАНИРАН СРОК → ФАКТИЧЕСКО ИЗПЪЛНЕНИЕ → ОТКЛОНЕНИЕ → ПРИЧИНА → КОРИГИРАЩО ДЕЙСТВИЕ

14. Контролни точки и решения за продължаване

При иновационните проекти не трябва автоматично да се преминава от един етап към следващия.

След ключовите етапи ръководството трябва да извършва оценка.

Например след създаването на прототип се проверява:

постига ли необходимите технически характеристики;
каква е актуализираната себестойност;
има ли клиентски интерес;
какви проблеми са открити;
колко ще струва следващият етап.

След това може да се вземе решение:

ПРОДЪЛЖАВАМЕ;

ПРОДЪЛЖАВАМЕ С КОРЕКЦИИ;

ВРЕМЕННО ОТЛАГАМЕ;

ПРЕКРАТЯВАМЕ.

Това е особено важно, защото информацията в средата на проекта обикновено е значително по-добра от информацията при неговото начало.

15. Управление на промените в проекта

Почти всеки иновационен проект се променя в процеса на изпълнение.

Може клиентът да поиска допълнителна характеристика. Може изпитването да покаже технически проблем. Може да се появи по-добър компонент.

Не всяка промяна е лоша.

Проблем възниква, когато промените се правят без оценка на последствията.

Например добавянето на нова функция увеличава:

разходите с 30 000 евро;
срока с един месец;
очакваната продажна цена само с 1%.

Тогава трябва да се прецени дали промяната има икономически смисъл.

Всяка съществена промяна трябва да бъде оценена поне по:

РЕЗУЛТАТ → РАЗХОД → СРОК → РИСК

Едва след това се одобрява.

16. Първоначална оценка на риска

Рискът е възможността действителният резултат да се различава неблагоприятно от очаквания.

При иновационния проект могат да съществуват:

технически рискове;
пазарни рискове;
финансови рискове;
организационни рискове;
рискове при доставките.

Например:

новата технология не достига необходимата производителност;

клиентите не приемат новия продукт;

лихвените разходи се увеличават;

критичен специалист напуска;

доставчикът забавя основен компонент.

Задачата на управлението не е да премахне всяка несигурност – това е невъзможно.

Задачата е важните рискове да бъдат разпознати предварително и да се подготви реакция.

17. Оценяване на вероятността и последствията

Не всички рискове са еднакво важни.

Един риск може да има висока вероятност, но малки последствия. Друг може да е малко вероятен, но да спре целия проект.

Практически може да се използва проста оценка:

РИСКОВА ЗНАЧИМОСТ = ВЕРОЯТНОСТ × ПОСЛЕДСТВИЕ

Например:

вероятност за забавяне на доставка – 40%;

очаквана загуба при забавяне – 50 000 евро

Опростената очаквана стойност на риска е:

0,40 × 50 000 = 20 000 евро

Това не означава, че предприятието непременно ще загуби 20 000 евро Показателят служи за сравнение и приоритизиране на рисковете.

Ръководството трябва да насочи най-голямо внимание към тези събития, които могат съществено да променят резултата на проекта.

ФИНАНСИРАНЕ НА ИНОВАЦИОННИТЕ ПРОЕКТИ И ИЗБОР НА ПОДХОДЯЩ ИЗТОЧНИК

18. Финансирането като част от управлението на иновацията

Добрият иновационен проект не може да бъде реализиран, ако предприятието не разполага с необходимия финансов ресурс в подходящия момент.

Затова въпросът за финансирането трябва да бъде разглеждан още при подготовката на проекта, а не след като техническото решение вече е окончателно избрано.

Ръководството трябва да знае:

колко средства са необходими;
кога ще бъдат необходими;
за какъв период ще бъдат ангажирани;
кога проектът ще започне да създава приходи или икономии;
какъв финансов риск може да понесе предприятието.

Иновационният проект може да бъде технически добър и икономически перспективен, но неподходящото финансиране да създаде проблем с ликвидността на цялото предприятие.

Следователно трябва да се съгласуват две страни:

ИКОНОМИЧЕСКА ЕФЕКТИВНОСТ НА ПРОЕКТА + ФИНАНСОВА ВЪЗМОЖНОСТ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

19. Основни източници за финансиране

Предприятието може да използва различни източници за финансиране на иновационен проект.

Основните са:

собствени средства;

банков кредит;

лизинг;

средства от инвеститор или нов съдружник;

безвъзмездно или частично безвъзмездно финансиране по програми;

комбинация от няколко източника.

Не съществува източник, който винаги е най-добрият.

Изборът зависи от размера и характера на проекта, финансовото състояние на предприятието, риска, необходимия срок и цената на капитала.

Например използването само на собствени средства избягва лихвите, но може да остави предприятието без достатъчно оборотен капитал.

Следователно въпросът не е просто:

„Откъде можем да вземем парите?“

а:

„Каква структура на финансиране е най-подходяща за този проект и за финансовото състояние на предприятието?“

20. Финансиране със собствени средства

Собствените средства могат да бъдат натрупана печалба, финансови резерви или средства, предоставени от собствениците.

Основното им предимство е, че няма задължително периодично плащане на лихва и погасяване на кредит.

Това дава по-голяма финансова свобода, особено при иновационен проект, при който резултатите могат да се появят по-късно от очакваното.

Но собствените средства също имат цена.

Ако предприятие разполага с 500 000 евро и използва почти всички за нов проект, може да остане без достатъчен резерв за:

материали;
заплати;
данъци;
ремонти;
временно намаление на продажбите.

Затова наличието на пари не означава автоматично, че всички трябва да бъдат вложени в проекта.

Ръководителят трябва да запази необходимата финансова устойчивост на текущата дейност.

21. Банков кредит за иновационен проект

Банковият кредит позволява проектът да бъде реализиран, без предприятието да изразходва незабавно целия собствен финансов ресурс.

При оценката на кредита трябва да се разглеждат:

лихвеният процент;
срокът;
погасителният план;
таксите;
обезпеченията;
изискванията на банката.

Да приемем, че предприятие взема кредит от 400 000 евро при 6% годишна лихва.

Опростено, ако разглеждаме само първата година върху цялата сума:

400 000 × 6% = 24 000 евро

Това е допълнителен финансов разход, който трябва да бъде покрит от дейността.

На практика размерът на лихвата зависи от погасителния план и намаляващата главница, но управленският принцип е ясен:

ПРИВЛЕЧЕНИТЕ ПАРИ ИМАТ ЦЕНА.

Проектът трябва да създава достатъчен резултат, за да оправдае тази цена и поетия риск.

22. Погасителният план и паричният поток на проекта

Особено важно е погасителният план да бъде съобразен с момента, в който проектът започва да създава паричен поток.

Предприятие например инвестира в нова производствена линия.

Доставката продължава шест месеца. Монтажът и изпитването отнемат още два месеца. Реалните продажби започват едва през деветия месец.

Ако големите погасителни вноски по кредита започнат още през втория месец, предприятието трябва да ги плаща от други свои дейности.

По-подходяща може да бъде структура с гратисен период по главницата.

Следователно трябва да има съответствие:

ПАРИЧНИ ПОСТЪПЛЕНИЯ ОТ ПРОЕКТА ↔ ЗАДЪЛЖЕНИЯ ПО ФИНАНСИРАНЕТО

Проектът може да бъде печеливш в дългосрочен план и въпреки това да създаде сериозна краткосрочна ликвидна криза.

23. Лизингът като възможност за технологични инвестиции

При закупуване на машини, транспортни средства и определени видове оборудване може да бъде използван лизинг.

Основното практическо предимство е, че предприятието не плаща цялата стойност на актива предварително.

Така машината може да започне да работи и постепенно да създава приход, от който да се покриват лизинговите плащания.

Лизингът обаче също има цена и договорни условия.

Трябва да бъдат оценени:

първоначалната вноска;
месечните плащания;
общата сума за целия период;
застраховките;
условията за собственост;
условията при предсрочно прекратяване.

Затова не е достатъчно да се сравняват само месечната лизингова вноска и банковата вноска.

Трябва да се сравнява общият икономически ефект и паричният поток при двата варианта.

24. Външен инвеститор и споделяне на риска

Някои иновационни проекти са твърде рискови или големи, за да бъдат финансирани само от предприятието.

В такъв случай може да бъде привлечен инвеститор.

Инвеститорът предоставя капитал срещу участие в собствеността или срещу договорено право върху бъдещия резултат.

Предимството е, че част от финансовия риск се поема от друг участник.

Но предприятието предоставя част от бъдещата икономическа полза и понякога част от контрола върху решенията.

Например предприемач има перспективен технологичен продукт, но за разработването и пазарното въвеждане са необходими 2 млн. евро

Инвеститорът може да осигури средствата, но да поиска значително участие в дружеството.

Следователно трябва да се оцени не само:

„Колко пари получаваме?“

но и:

„Какво предоставяме срещу тези пари?“

25. Публично и безвъзмездно финансиране

Определени иновационни проекти могат да получат финансиране по национални или европейски програми.

Това може значително да намали собствения финансов товар.

Например проект на стойност 600 000 евро получава 50% безвъзмездна помощ.

Тогава:

600 000 × 50% = 300 000 евро безвъзмездно финансиране

а останалите 300 000 евро трябва да бъдат осигурени от предприятието според условията на програмата.

Но безвъзмездното финансиране не означава „безплатни пари“.

Обикновено съществуват:

определени допустими разходи;
срокове;
изисквания за отчетност;
процедури за избор на доставчици;
условия за запазване на инвестицията;
проверки.

Предприятието трябва да има административен и финансов капацитет да изпълни тези условия.

26. Проектът не трябва да се прави само защото има програма

Съществува опасност логиката да бъде обърната:

„Има финансиране – да измислим какво да купим.“

Това е неправилен подход.

Правилната последователност е:

ИМАМЕ РЕАЛЕН ПРОБЛЕМ ИЛИ ВЪЗМОЖНОСТ → ИМАМЕ ОБОСНОВАН ПРОЕКТ → ТЪРСИМ ПОДХОДЯЩО ФИНАНСИРАНЕ

Ако предприятието закупи ненужно оборудване за 500 000 евро при 50% помощ, то не е „спечелило“ 250 000 евро

То е изразходвало свои 250 000 евро за актив, който може да не му носи достатъчна полза.

Освен това ще има бъдещи разходи за помещение, енергия, поддръжка и персонал.

Безвъзмездната помощ може да подобри добър проект. Тя не може да превърне ненужната инвестиция в добра инвестиция.

27. Комбинирано финансиране

На практика често е разумно да се използват няколко източника.

Например проект за 800 000 евро може да бъде финансиран чрез:

собствени средства – 200 000 евро;
банков кредит – 300 000 евро;
безвъзмездно финансиране – 300 000 евро

Така предприятието не изразходва прекомерно собствените си средства и не поема прекалено голям кредит.

Комбинираното финансиране обаче увеличава сложността.

Трябва да бъдат съгласувани:

условията на програмата;
банковото финансиране;
собственият паричен поток;
сроковете за плащания.

Особено важно е да се знае дали безвъзмездните средства се предоставят предварително или след извършването и доказването на разходите.

При втория вариант предприятието може временно да трябва да финансира значително по-голяма част от проекта.

28. Сравняване на различните варианти за финансиране

При избора трябва да се сравняват поне четири фактора:

цена;
риск;
ликвидност;
контрол.

Собствените средства могат да имат нисък непосредствен финансов разход, но намаляват ликвидния резерв.

Кредитът запазва част от собствените средства, но създава задължителни плащания.

Инвеститорът споделя риска, но получава част от бъдещия резултат или собствеността.

Безвъзмездната помощ намалява финансовата тежест, но поставя административни и договорни ограничения.

Следователно най-евтиният на пръв поглед източник не винаги е най-подходящият.

Ръководството трябва да избере структурата, която позволява проектът да бъде реализиран, без да се поставя под неприемлив риск останалата дейност на предприятието.

29. Срок за възстановяване на инвестицията

Един от най-разбираемите показатели е срокът за възстановяване.

Опростено:

Срок за възстановяване = Инвестиция / Годишен нетен ефект

Например:

инвестиция – 480 000 евро;
очакван годишен ефект – 120 000 евро

Тогава:

480 000 / 120 000 = 4 години

Показателят означава, че при реализиране на очаквания ефект първоначалната инвестиция приблизително се възстановява за четири години.

Той е полезен за бърза управленска оценка.

Но има ограничения – не отчита достатъчно времевата стойност на парите, ефекта след срока за възстановяване и различното разпределение на паричните потоци.

Затова при значими проекти не трябва да бъде единственият критерий.

30. Възвръщаемост на инвестицията

За ориентировъчна оценка може да се използва и проста възвръщаемост:

ROI = Годишен икономически резултат / Инвестиция × 100

При инвестиция 500 000 евро и годишен резултат 100 000 евро:

ROI = 100 000 / 500 000 × 100 = 20%

Това означава приблизителна годишна възвръщаемост от 20% според използваното опростено изчисление.

Но ръководителят трябва да знае какво точно е включено в „икономическия резултат“.

Ако някой представя висока възвръщаемост, но е пропуснал разходите за поддръжка, допълнителния персонал или финансирането, показателят може да бъде подвеждащ.

Следователно формулата е проста, но качеството на данните зад нея е решаващо.

31. Сценарийна оценка при несигурност

Иновационният проект не трябва да се оценява само при един оптимистичен вариант.

Разумно е да бъдат разработени поне три сценария:

оптимистичен;
реалистичен;
неблагоприятен.

Например нов продукт изисква инвестиция от 600 000 евро

Очакваният годишен резултат е:

оптимистичен сценарий – 220 000 евро;
реалистичен – 150 000 евро;
неблагоприятен – 70 000 евро

Опростените срокове за възстановяване са съответно:

600 000 / 220 000 ≈ 2,7 години

600 000 / 150 000 = 4 години

600 000 / 70 000 ≈ 8,6 години

Така ръководството вижда не само обещаващия резултат, но и какво може да се случи при по-слаби продажби или по-ниски икономии.

32. Чувствителност на проекта към основните предположения

Следващата задача е да се установи кои предположения влияят най-силно върху резултата.

Например проектът може да зависи от:

продажната цена;
продаденото количество;
цената на суровината;
разхода на енергия;
производителността;
лихвата.

Ако намаление на продажбите само с 10% превръща проекта от печеливш в губещ, той е силно чувствителен към пазарното търсене.

Тогава ръководството трябва да вложи повече усилия в проверката на пазара.

Ако резултатът почти не се променя при 10% увеличение на енергията, този фактор е по-малко критичен.

Анализът на чувствителността помага да се установи:

КОЕ НЕИЗВЕСТНО Е НАЙ-ОПАСНО ЗА ИКОНОМИЧЕСКИЯ РЕЗУЛТАТ?

33. Решение за финансиране и преминаване към изпълнение

След техническата, икономическата и финансовата оценка ръководството трябва да вземе решение.

То не трябва да се основава само на това дали проектът е интересен или дали финансиране може да бъде намерено.

Трябва да бъдат разгледани заедно:

очакваният икономически ефект;
необходимата инвестиция;
източниците на финансиране;
паричните потоци;
рисковете;
сценариите;
влиянието върху останалата дейност.

Решението може да бъде:

ОДОБРЯВАМЕ;

ОДОБРЯВАМЕ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИ УСЛОВИЯ;

ПРЕРАБОТВАМЕ ПРОЕКТА;

ОТЛАГАМЕ;

ПРЕКРАТЯВАМЕ.

Това е една от най-важните контролни точки.

Иновационното управление не означава да се одобряват повече нови проекти. То означава да се избират тези проекти, за които очакваната полза оправдава необходимия ресурс и поетия риск.

ИЗПЪЛНЕНИЕ, ФИНАНСОВ КОНТРОЛ И ОЦЕНЯВАНЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ

34. Финансов контрол по време на изпълнението

Одобряването на бюджета не приключва финансовото управление на иновационния проект. Напротив – от момента, в който започнат реалните разходи, контролът става още по-важен.

Ръководителят трябва периодично да сравнява:

ПЛАНИРАН РАЗХОД → ФАКТИЧЕСКИ РАЗХОД → ОТКЛОНЕНИЕ → ПРИЧИНА → ПРОГНОЗА ДО ЗАВЪРШВАНЕТО

Да приемем, че проектът има бюджет 600 000 евро След четири месеца по план трябва да бъдат изразходвани 250 000 евро, а фактически са изразходвани 310 000 евро

Отклонението е:

310 000 – 250 000 = 60 000 евро

или:

60 000 / 250 000 × 100 = 24%

Това е значително отклонение и трябва да бъде анализирано незабавно.

Но само фактът, че са изразходвани повече средства, не показва цялата картина. Възможно е част от дейностите да са извършени по-рано от планираното.

Затова трябва да се проверява едновременно колко е изразходвано и какво реално е изпълнено.

35. Управление на превишението на бюджета

Когато проектът започне да надхвърля бюджета, неправилният подход е автоматично да се осигурят още средства само защото вече е инвестирано много.

Първо трябва да се установи причината.

Възможно е да има:

увеличение на цените;
непредвидени технически работи;
грешка в първоначалния бюджет;
разширяване на обхвата;
забавяне;
неправилно управление на доставките.

След това трябва да се изчисли новата прогнозна стойност на проекта.

Например първоначалният бюджет е 800 000 евро, но анализът показва, че за завършването ще бъдат необходими общо 950 000 евро

Ръководството вече трябва да оцени проекта при 950 000 евро, а не да продължава да използва първоначалната стойност в икономическите си разчети.

Ако увеличената инвестиция съществено влошава възвръщаемостта, може да се наложи преразглеждане на целия проект.

36. Контрол на ликвидността по време на проекта

Проектът може да се движи в рамките на общия бюджет и въпреки това да създаде проблем с паричните средства.

Например предприятие очаква възстановяване на 200 000 евро по програма през октомври. Поради административно забавяне плащането се получава през декември.

Междувременно предприятието трябва да плаща:

заплати;
доставчици;
данъци;
кредитни вноски;
разходи по самия проект.

Така възниква временен недостиг на пари.

Затова финансовият контрол трябва да следи не само:

„Колко ще струва проектът?“

но и:

„Ще имаме ли достатъчно налични средства във всеки отделен период?“

При необходимост трябва предварително да се осигури кредитна линия, резерв или друга форма на временно финансиране.

Ликвидният проблем, открит след настъпването му, обикновено се решава по-трудно и по-скъпо.

37. Управление на закъсненията и тяхната финансова цена

Закъснението на иновационния проект често се разглежда като чисто организационен проблем. Всъщност то почти винаги има финансово измерение.

Да приемем, че нова технология трябва да носи икономия от 240 000 евро годишно.

Средният очакван месечен ефект е:

240 000 / 12 = 20 000 евро

Ако внедряването закъснее с три месеца, приблизителният пропуснат ефект е:

20 000 × 3 = 60 000 евро

Към това могат да се добавят разходи за продължителна работа на проектния екип, допълнителен наем, удължени договори с външни специалисти или по-късно започване на продажбите.

Затова ръководството трябва да разглежда срока като икономически показател.

Понякога допълнителен разход от 10 000 евро за ускоряване на критична доставка може да бъде напълно оправдан, ако предотвратява загуба от 60 000 евро

38. Управление на проблемите с доставчици и външни изпълнители

Иновационните проекти често зависят от външни организации – доставчици на оборудване, разработчици на софтуер, проектанти, консултанти, строителни и монтажни фирми.

Затова договорите трябва ясно да определят:

какво трябва да бъде доставено;
техническите параметри;
сроковете;
начина на приемане;
гаранциите;
отговорността при неизпълнение;
сервизната поддръжка.

Особено важно е приемането на оборудването да бъде свързано с доказване на договорените характеристики.

Ако е договорена производителност 1000 изделия на смяна при брак под 1%, не е достатъчно машината просто да бъде монтирана и включена.

Трябва да бъде доказано, че тя постига договорения резултат при определените условия.

При критични доставки ръководството трябва предварително да има и резервен вариант, когато това е икономически възможно.

39. Кога проектът трябва да бъде коригиран, временно спрян или прекратен

Не всеки започнат иновационен проект трябва непременно да бъде доведен докрай.

Това е трудно решение, защото вече могат да бъдат изразходвани значителни средства.

Например:

първоначален бюджет – 1 000 000 евро;
вече изразходвани – 600 000 евро;
необходими за завършване – още 700 000 евро

Проектът вече няма да струва 1 млн., а най-малко 1,3 млн. евро

Междувременно пазарната прогноза може да се е влошила.

Грешният аргумент е:

„Не можем да спрем, защото вече сме дали 600 000 евро“

Тези средства вече са изразходвани. Управленският въпрос е:

„Оправдано ли е при новата информация да вложим още 700 000 евро?“

Ако бъдещата полза не оправдава бъдещия разход и риск, прекратяването може да бъде най-разумното решение.

Навременното прекратяване на слаб проект също е част от доброто управление.

40. Оценяване на резултата след внедряването

След техническото приключване на проекта трябва да бъде проверено дали е постигнат стопанският резултат, заради който проектът е започнат.

Например първоначалният проект предвижда:

инвестиция – 700 000 евро;
увеличение на производителността – 30%;
намаляване на брака от 4% на 1,5%;
годишен икономически ефект – 200 000 евро

След една година фактическите резултати са:

обща инвестиция – 760 000 евро;
увеличение на производителността – 26%;
брак – 1,3%;
реален годишен икономически ефект – 175 000 евро

Проектът не е постигнал всички цели, но е подобрил качеството повече от планираното и създава значителен икономически ефект.

Затова оценката не трябва да бъде формална – „успешен“ или „неуспешен“.

Трябва да се анализира:

КАКВО ПЛАНИРАХМЕ → КАКВО ПОСТИГНАХМЕ → ЗАЩО ИМА ОТКЛОНЕНИЯ → КАКВО НАУЧИХМЕ

41. Оценяване на действителната възвръщаемост

След определен период прогнозните показатели трябва да бъдат заменени с фактически.

В горния пример реалната инвестиция е 760 000 евро, а годишният икономически ефект – 175 000 евро

Опростеният фактически срок за възстановяване е:

760 000 / 175 000 ≈ 4,34 години

Ако първоначално е бил планиран срок 3,5 години, резултатът е по-слаб от очакваното.

Това не означава непременно, че инвестицията е лоша.

Но ръководството трябва да разбере защо прогнозата се е отклонила.

Причината може да бъде:

по-висока инвестиция;
по-ниско натоварване;
по-малки продажби;
по-високи експлоатационни разходи;
по-бавно усвояване на технологията.

Тези знания са особено ценни при подготовката на следващи инвестиционни и иновационни проекти.

42. Иновационният проект като управляем баланс между резултат, ресурс и риск

Управлението и финансирането на иновационните проекти не се свеждат до намиране на пари за една добра идея.

Ръководителят трябва едновременно да управлява:

ЦЕЛТА – какво искаме да постигнем;

РЕСУРСА – колко средства, хора и време използваме;

СРОКА – кога трябва да бъде постигнат резултатът;

ФИНАНСИРАНЕТО – откъде идват средствата и каква е тяхната цена;

РИСКА – какво може да се развие различно от очакваното;

РЕЗУЛТАТА – какво действително получаваме.

Не е достатъчно проектът да бъде завършен технически.

Не е достатъчно и да бъде изпълнен в рамките на бюджета, ако не създава очакваната икономическа полза.

Успешният иновационен проект трябва да свързва:

ИДЕЯ → ОБОСНОВКА → ФИНАНСИРАНЕ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ → ИКОНОМИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ

Най-важната задача на ръководството е да не се влюбва в самия проект. То трябва периодично да проверява дали основанията, заради които проектът е започнат, продължават да бъдат валидни.

Ако са валидни – проектът трябва да бъде подкрепен и доведен до резултат.

Ако условията са се променили – той трябва да бъде коригиран.

Ако икономическата логика е изчезнала – трябва да бъде прекратен.

Това превръща иновационната дейност от поредица от рискови експерименти в управляем процес за развитие на предприятието.

ОБОБЩЕНИЕ

Иновационният проект превръща една идея за нов продукт, технология или организационно решение в конкретна управленска задача с определени цели, ресурси, срокове, отговорности и очаквани икономически резултати.

Основната особеност на иновационните проекти е по-високата степен на несигурност. В началото ръководството невинаги знае точно какъв ще бъде техническият резултат, как ще реагира пазарът, колко време ще продължи разработването и какви допълнителни разходи могат да възникнат.

Това не означава, че иновацията не може да бъде планирана. Напротив – несигурността прави планирането и контрола още по-необходими.

Проектът трябва да започва с ясно определена цел. Трябва да бъде известно какъв проблем се решава, какъв резултат се очаква, за какъв срок и с какъв ресурс.

Големите проекти е разумно да бъдат разделяни на етапи. След ключови етапи ръководството трябва да извършва оценка и да решава дали проектът да продължи, да бъде коригиран, временно спрян или прекратен.

Особено значение има бюджетът. Той трябва да включва не само очевидния основен разход, например цената на оборудването, а всички средства, необходими за достигането до работещ резултат – доставка, монтаж, преустройство, софтуер, изпитвания, обучение, външни услуги и други свързани разходи.

При иновационните проекти е разумно да се предвижда и резерв за непредвидени разходи, защото част от неизвестността не може да бъде напълно отстранена предварително.

Финансирането трябва да бъде съобразено с характера на проекта и финансовите възможности на предприятието. Могат да бъдат използвани собствени средства, банков кредит, лизинг, инвеститор, публично финансиране или комбинация от няколко източника.

Всеки източник има своите предимства и ограничения.

Собствените средства не създават кредитни плащания, но могат да намалят ликвидния резерв. Кредитът позволява инвестицията да бъде разпределена във времето, но създава лихвени разходи и задължения. Лизингът е подходящ при определени активи, но също има цена. Инвеститорът може да сподели риска, но получава част от бъдещия резултат или собствеността. Безвъзмездното финансиране намалява финансовата тежест, но е свързано с определени правила и задължения.

Основен принцип е:

ПРОЕКТЪТ НЕ СЕ ПРАВИ, ЗАЩОТО ИМА ФИНАНСИРАНЕ. ФИНАНСИРАНЕТО СЕ ТЪРСИ, ЗАЩОТО ИМА ОБОСНОВАН ПРОЕКТ.

При оценката на проекта могат да се използват срок на възстановяване, възвръщаемост на инвестицията, сценарийни разчети и анализ на чувствителността.

По време на изпълнението трябва постоянно да се следят разходите, сроковете, ликвидността и рисковете.

След внедряването проектът не трябва просто да бъде обявен за приключен. Необходимо е да се сравнят планираните и фактическите резултати.

Така предприятието не само установява дали конкретният проект е успешен, но и натрупва управленски опит за бъдещи инвестиции.

Общата логика е:

ИДЕЯ → ЦЕЛ → ПРОЕКТ → БЮДЖЕТ → ФИНАНСИРАНЕ → РИСК → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ → РЕЗУЛТАТ

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Автоматизация на производствен участък“

Предприятие произвежда пластмасови компоненти за промишлени клиенти. Производството се развива добре, но един от участъците се превръща в ограничение за увеличаване на продажбите.

В него работят шестима оператори на две смени. Част от операциите се извършват ръчно.

Средното производство е 240 000 изделия годишно.

Бракът е 4%, а производственият капацитет вече не позволява приемането на всички нови поръчки.

Ръководството разглежда проект за автоматизация.

Новата система трябва да увеличи производствения капацитет с приблизително 35%, да намали брака до 1,5% и да позволи работа с по-малко ръчни операции.

Инвестиция

Получена е следната оферта:

основно оборудване – 420 000 евро;
транспорт – 12 000 евро;
монтаж – 28 000 евро;
преустройство на помещението – 25 000 евро;
софтуер – 15 000 евро;
обучение – 10 000 евро

Общият първоначално определен разход е:

420 000 + 12 000 + 28 000 + 25 000 + 15 000 + 10 000 = 510 000 евро

Ръководството предвижда и резерв от 8%.

510 000 × 8% = 40 800 евро

Максималният планиран финансов ресурс следователно е:

510 000 + 40 800 = 550 800 евро

Очакван икономически ефект

Разчетите показват:

намаляване на разходите за труд – 60 000 евро годишно;
намаляване на загубите от брак – 35 000 евро;
икономия на материали – 15 000 евро;
допълнителен принос от увеличени продажби – 90 000 евро

Общият очакван годишен икономически ефект е:

60 000 + 35 000 + 15 000 + 90 000 = 200 000 евро

Ако използваме първоначалната инвестиция от 510 000 евро, опростеният срок за възстановяване е:

510 000 / 200 000 = 2,55 години.

На тази основа проектът изглежда привлекателен.

Финансиране

Предприятието разполага със 700 000 евро свободни парични средства.

Финансовият директор обаче предупреждава, че минимум 400 000 евро трябва да останат като резерв за оборотни средства и текущата дейност.

Следователно не е разумно цялата инвестиция да бъде финансирана със собствени средства.

Разглежда се вариант:

собствени средства – 250 000 евро;

банков кредит – 260 000 евро

Банката предлага петгодишен кредит при 6% годишна лихва и шестмесечен гратисен период по главницата.

Проблем по време на изпълнението

Четири месеца след началото възникват две затруднения.

Доставчикът уведомява предприятието, че поради забавяне на критичен компонент машината ще бъде доставена с два месеца по-късно.

Освен това при подготовката на помещението се установява, че електрическата инсталация трябва да бъде допълнително модернизирана.

Необходимият допълнителен разход е 32 000 евро

Новата прогнозна стойност без използване на останал резерв става:

510 000 + 32 000 = 542 000 евро

Тя все още се намира в рамките на общия предварително осигурен ресурс от 550 800 евро, но почти изчерпва резерва.

Закъснението с два месеца също има икономическа цена.

Очакваният годишен ефект е 200 000 евро, или средно:

200 000 / 12 ≈ 16 667 евро месечно.

Опростено, два месеца закъснение означават отложен икономически ефект приблизително:

16 667 × 2 ≈ 33 334 евро

Предприятието трябва да реши как да реагира.

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Какъв е основният проблем, който предприятието се стреми да реши чрез проекта?
Кои са конкретните цели на автоматизацията?
Какъв е пълният първоначален бюджет на проекта без резерва?
Защо е правилно в бюджета да бъдат включени транспортът, монтажът, софтуерът, преустройството и обучението?
Какъв е размерът на предвидения резерв и каква е неговата функция?
Как се формира очакваният годишен икономически ефект от 200 000 евро?
Какъв е първоначалният опростен срок за възстановяване на инвестицията?
Защо не е разумно предприятието да използва всичките си свободни парични средства за проекта?
Какви са предимствата и недостатъците на предложеното комбинирано финансиране?
Какво значение има шестмесечният гратисен период по кредита?
Как допълнителният разход от 32 000 евро променя бюджета?
Трябва ли автоматично да бъде използван резервът или първо трябва да бъде анализирана причината за допълнителния разход?
Каква е приблизителната икономическа цена на двумесечното закъснение?
Какви действия може да предприеме ръководството спрямо доставчика?
При какви условия бихте препоръчали проектът да продължи без съществена промяна?
При какви нови обстоятелства бихте предложили проектът да бъде преразгледан или прекратен?

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

Първоначалната икономическа оценка показва, че проектът има добра стопанска логика.

Инвестицията от 510 000 евро трябва да създава приблизително 200 000 евро годишен икономически ефект, което дава опростен срок за възстановяване около 2,55 години.

Освен чисто финансовия резултат проектът отстранява реално производствено ограничение, намалява брака и позволява приемането на допълнителни поръчки.

Следователно той решава конкретен проблем на предприятието.

Решението да не бъдат използвани всички свободни средства също е правилно. Ако от наличните 700 000 евро бъдат изразходвани 510 000 евро, ще останат само 190 000 евро, докато предприятието е определило необходим резерв за текущата дейност от 400 000 евро

Това би създало ненужен ликвиден риск.

Комбинацията от 250 000 евро собствени средства и 260 000 евро банков кредит запазва по-голяма част от ликвидния резерв.

Възникналият допълнителен разход от 32 000 евро трябва да бъде анализиран, но сам по себе си не е основание проектът да бъде прекратен.

Новата стойност от 542 000 евро остава в рамките на предварително определената максимална финансова граница от 550 800 евро

Трябва обаче да се провери защо необходимостта от електрическа модернизация не е била установена при предварителното техническо проучване. Този пропуск трябва да се превърне в урок за бъдещите проекти.

По-сериозен управленски въпрос е закъснението.

Ръководството трябва да провери договорните условия с доставчика и възможностите за:

ускорена доставка;
заместващ компонент;
договорена компенсация;
промяна на монтажния график;
изпълнение предварително на други дейности.

Ако срещу разумен допълнителен разход може да бъде спестена значителна част от приблизително 33 334 евро отложен икономически ефект, ускоряването може да бъде оправдано.

Проектът следва да продължи, ако техническите цели остават постижими и очакваният пазарен ефект не се е променил съществено.

След внедряването ръководството трябва да проследи поне:

реалната производителност;
процента на брака;
фактическите разходи за труд;
реализираните допълнителни продажби;
експлоатационните разходи;
общия фактически икономически ефект.

След 12 месеца работа трябва да бъде извършена последваща оценка и прогнозните 200 000 евро да бъдат заменени с реалния измерен резултат.

Така проектът ще бъде оценен не според това дали машината е купена и монтирана, а според това дали инвестицията действително е подобрила икономическата дейност на предприятието.

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Какво отличава иновационния проект от обикновена текуща дейност на предприятието?
Защо при иновационните проекти несигурността обикновено е по-висока?
Как трябва да бъде формулирана целта на един иновационен проект?
Защо големите иновационни проекти е целесъобразно да бъдат разделяни на етапи и контролни точки?
Какви са основните функции на ръководителя на иновационния проект?
Кои видове ресурси трябва да бъдат планирани освен финансовите средства?
Как се определя пълният бюджет на проекта и защо не трябва да се използва само покупната цена на основното оборудване?
Защо при иновационен проект може да бъде необходим резерв за непредвидени разходи?
Каква е разликата между общ бюджет на проекта и график на необходимите парични средства?
Кои са основните източници за финансиране на иновационни проекти и какви са техните основни предимства и ограничения?
Защо използването само на собствени средства може да създаде риск дори когато предприятието разполага с необходимата сума?
Как трябва да бъдат съгласувани погасителният план на кредита и бъдещият паричен поток от проекта?
Защо наличието на безвъзмездно финансиране само по себе си не е достатъчно основание за осъществяване на инвестиционен проект?
Какво показват срокът за възстановяване и възвръщаемостта на инвестицията и защо не трябва да бъдат използвани механично?
Как сценарийният анализ и анализът на чувствителността подпомагат управленското решение при несигурност?
Как трябва да реагира ръководството при превишаване на бюджета или значително закъснение на проекта?
Защо вече изразходваните средства не трябва да бъдат единствен аргумент за продължаване на икономически неизгоден проект?
Как след внедряването трябва да бъде установено дали иновационният проект действително е постигнал своите технически, финансови и стопански цели?

Лекция 54. Иновации, производителност и развитие на предприятието

ВРЪЗКАТА МЕЖДУ ИНОВАЦИИТЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА И ИКОНОМИЧЕСКИЯ РЕЗУЛТАТ

1. Иновацията като средство за развитие, а не като самоцел

Иновацията има стопански смисъл тогава, когато води до подобряване на дейността и създава условия за устойчиво развитие на предприятието. Новата машина, новият продукт, новият софтуер или новата организация на работа сами по себе си не са краен резултат.

За ръководителя важният въпрос е какво се променя след внедряването.

Произвежда ли предприятието повече със същите ресурси? Намаляват ли разходите? Подобрява ли се качеството? Съкращават ли се сроковете? Увеличават ли се продажбите? Може ли предприятието да изпълнява поръчки, които преди е отказвало?

Следователно логиката трябва да бъде:

ИНОВАЦИЯ → ПРОМЯНА В ПРОЦЕСА → ПО-ДОБЪР РЕЗУЛТАТ → ИКОНОМИЧЕСКИ ЕФЕКТ → РАЗВИТИЕ

Предприятие, което постоянно купува ново оборудване, не е непременно иновативно. Ако оборудването не се използва ефективно, то може само да увеличава амортизациите, задлъжнялостта и постоянните разходи.

Затова управлението трябва да оценява иновацията според резултата, който тя създава, а не според нейната техническа новост.

2. Какво представлява производителността

Производителността показва какъв резултат се получава от определено количество използвани ресурси.

В най-общ вид:

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ = РЕЗУЛТАТ / ИЗПОЛЗВАН РЕСУРС

Резултатът може да бъде количество произведена продукция, извършени услуги, обработени поръчки или създадена стойност.

Ресурсът може да бъде труд, машинно време, материал, енергия или комбинация от различни ресурси.

Например петима работници произвеждат общо 400 изделия за една смяна.

Производителността на един работник е:

400 / 5 = 80 изделия на работник за смяна.

Ако след организационна промяна същите петима работници произвеждат 475 изделия:

475 / 5 = 95 изделия на работник.

Увеличението на производителността е:

(95 – 80) / 80 × 100 = 18,75%

Това е конкретен измерим резултат.

За ръководителя производителността е важна, защото показва колко ефективно предприятието превръща ресурсите в резултат.

3. Производителността не означава просто повече работа

Често повишаването на производителността неправилно се разбира като необходимост хората да работят по-бързо или по-интензивно.

Това е само една възможност и често не е най-добрата.

Много по-голям резерв може да съществува в организацията на процеса.

Работникът може да губи време в:

чакане на материал;
търсене на инструмент;
изчакване на решение;
преместване на детайли;
повторно извършване на неправилно изпълнена работа.

Ако тези загуби бъдат намалени, производителността се увеличава, без физическото натоварване на работника непременно да нараства.

Например операторът работи реално пет часа от осемчасова смяна, а останалото време се губи по организационни причини.

По-доброто снабдяване и планиране могат да увеличат полезното време до шест часа.

Това е увеличение с 20% на фактически използваното производствено време, постигнато чрез по-добра организация, а не чрез по-тежък труд.

4. Връзката между иновациите и производителността

Иновацията е един от основните начини за повишаване на производителността.

Технологична иновация може да намали времето за обработка.

Организационна иновация може да премахне ненужни операции.

Дигитално решение може да намали административната работа.

Нов материал може да съкрати технологичния процес.

Но иновацията трябва да влияе върху конкретен фактор.

Например предприятие купува нова машина, която е с 40% по-бърза. Ако обаче машината работи само половината от времето поради липса на материал, реалният резултат може да бъде много по-малък.

Следователно трябва да се измерва не само потенциалната техническа производителност, а фактическият резултат на цялата система.

5. Производителност на труда

Един от най-често използваните показатели е производителността на труда.

Опростено:

Производителност на труда = Обем на продукцията / Използван труд

Използваният труд може да се измерва чрез:

брой работници;
работни часове;
човекочасове.

Например предприятие произвежда 12 000 изделия месечно с 20 производствени работници.

Производителността е:

12 000 / 20 = 600 изделия на работник месечно.

След технологична и организационна промяна производството става 14 400 изделия със същия брой работници.

Тогава:

14 400 / 20 = 720 изделия на работник.

Производителността е увеличена с:

(720 – 600) / 600 × 100 = 20%

За управлението това означава, че със същия трудов ресурс предприятието създава по-голям резултат.

6. Производителност на оборудването

Необходимо е да се следи и ефективността на машините.

Една машина може теоретично да произвежда 100 изделия на час, но реално да произвежда само 65.

Причините могат да бъдат:

престои;
настройки;
липса на материал;
повреди;
намалена скорост;
брак.

Ако ръководството гледа само паспортната производителност, може да остане с погрешна представа за реалния капацитет.

Преди закупуване на нова машина трябва да бъде зададен въпросът:

„Използваме ли достатъчно добре машините, които вече имаме?“

Понякога увеличаване на реалното използване на съществуващото оборудване от 65% на 80% може да бъде по-изгодно от нова инвестиция.

7. Производителност на материалите

Иновацията може да увеличи производителността и чрез по-добро използване на материалите.

Да приемем, че за производството на 1000 изделия са необходими 1200 kg материал.

След промяна на конструкцията и технологията необходимият материал намалява на 1080 kg.

Икономията е:

1200 – 1080 = 120 kg

или:

120 / 1200 × 100 = 10%

Ако материалът струва 6 евро/kg, икономията за 1000 изделия е:

120 × 6 = 720 евро

При 100 000 изделия годишно ефектът вече е значителен.

Така една сравнително малка конструктивна или технологична промяна може да създаде постоянен икономически резултат.

8. Производителност и използване на енергия

В енергоемките производства разходът на енергия е важен фактор за конкурентоспособността.

Стара машина например използва 25 kWh за производството на 100 изделия, а новата – 18 kWh.

Намалението е:

25 – 18 = 7 kWh

или:

7 / 25 × 100 = 28%

Ако производството е голямо, годишният финансов ефект може да бъде значителен.

Но ръководството трябва да разглежда не само цената на енергията.

По-ниското енергопотребление може да позволи увеличаване на производството без скъпо разширяване на електрическата инфраструктура.

Следователно икономията на ресурс може да има както пряк финансов, така и стратегически ефект.

9. Качеството като част от производителността

Производителността не трябва да се оценява само според броя произведени изделия.

Ако предприятието произвежда повече, но едновременно увеличава брака, действителният резултат може да се влоши.

Например:

преди промяната – 1000 изделия, 2% брак;

след промяната – 1100 изделия, 10% брак.

Годната продукция преди е:

1000 × 98% = 980 изделия.

След промяната:

1100 × 90% = 990 изделия.

На пръв поглед производството е увеличено със 100 изделия, но действително годната продукция е нараснала само с 10.

Освен това бракът създава материални и трудови загуби.

Затова правилният управленски въпрос е:

„Колко годен резултат получаваме от използваните ресурси?“

10. Времето като ресурс

Времето е един от най-често подценяваните производствени ресурси.

Иновацията може да има голяма стойност, ако съкращава времето между получаването на поръчката и доставката до клиента.

Например предприятие изпълнява поръчка за 20 дни.

Самата обработка на продукта отнема само 6 дни. Останалите 14 дни са:

изчакване;
вътрешно съгласуване;
чакане на материал;
натрупване между операциите.

След организационна промяна общият срок е намален на 12 дни.

Това позволява:

по-бързо обслужване;
по-малко незавършено производство;
по-малко блокирани средства;
по-голям брой изпълнени поръчки.

Следователно иновацията може да повишава производителността не само чрез повече продукция на час, а и чрез по-бързо преминаване на продукта през цялата система.

11. Производителност и себестойност

Когато същият обем продукция се произвежда с по-малко ресурси или по-голям обем със същите ресурси, обикновено възникват условия за намаляване на себестойността.

Например постоянните разходи на производствен участък са 100 000 евро месечно.

При 10 000 изделия постоянният разход на изделие е:

100 000 / 10 000 = 10 евро

Ако чрез иновация производството се увеличи до 12 500 изделия без съществено увеличение на постоянните разходи:

100 000 / 12 500 = 8 евро

Само разпределението на постоянните разходи намалява с 2 евро на изделие.

Това може да увеличи печалбата или да позволи по-конкурентна цена.

Но ефектът съществува само ако допълнителната продукция може да бъде продадена.

12. Производителност и капацитет

Повишаването на производителността може да освободи капацитет за развитие.

Предприятие работи почти на максималните си възможности и получава нови поръчки.

То има два основни варианта:

да закупи допълнително оборудване;

или да увеличи ефективността на съществуващия процес.

Ако чрез намаляване на престои, по-добро планиране и технологично подобрение капацитетът се увеличи с 15%, може временно да отпадне необходимостта от голяма инвестиция.

Това е важен управленски принцип:

ПРЕДИ ДА ДОБАВИМ НОВ РЕСУРС, ТРЯБВА ДА ПРОВЕРИМ КАК ИЗПОЛЗВАМЕ СЪЩЕСТВУВАЩИЯ.

13. Иновации и премахване на ограниченията в процеса

Общата производителност на системата често се определя от едно или няколко ограничения.

Например последователните операции имат капацитет:

А – 120 изделия/час;
Б – 75 изделия/час;
В – 110 изделия/час.

Общият поток не може устойчиво да бъде по-голям от около 75 изделия/час, защото операция Б е ограничението.

Ако предприятието инвестира в операция А и увеличи нейния капацитет от 120 на 180 изделия, крайният резултат почти няма да се промени.

По-разумно е първо да се подобри операция Б.

Следователно иновационните инвестиции трябва да бъдат насочвани към местата, които реално ограничават крайния резултат.

14. Малките подобрения като източник на голям общ ефект

Развитието на предприятието не зависи само от големи технологични пробиви.

Множество малки подобрения могат да създадат значителен общ резултат.

Например през годината са постигнати:

3% икономия на материал;
5% намаляване на времето за настройка;
4% по-висока производителност;
2 процентни пункта по-малко брак.

Всяко подобрение изглежда сравнително малко.

Но когато действат едновременно и се запазват през следващите години, общият икономически ефект може да бъде значителен.

Затова иновационната култура не трябва да се концентрира единствено върху „голямата идея“.

Ръководството трябва да създава условия и за постоянно практическо усъвършенстване.

15. Иновациите и икономическият ефект

Резултатът от иновацията трябва, когато е възможно, да бъде преведен в икономически показатели.

Например нов метод намалява времето за една операция от 12 на 9 минути.

Спестяват се:

12 – 9 = 3 минути на изделие.

При 20 000 изделия годишно:

20 000 × 3 = 60 000 минути

или:

60 000 / 60 = 1000 часа.

Ако един производствен час струва средно 40 евро, потенциалният ефект е:

1000 × 40 = 40 000 евро годишно.

Но ръководителят трябва да провери дали освободените 1000 часа действително могат да бъдат използвани продуктивно.

Ако машината и персоналът просто останат свободни, част от изчисления ефект няма да се превърне в реална икономическа полза.

Това показва разликата между технически ефект и реализиран стопански ефект.

16. Иновации и растеж на продажбите

Не всяка иновация трябва да намалява разходите. Някои иновации създават развитие чрез увеличаване на приходите.

Нов продукт може да привлече нови клиенти.

По-краткият срок може да позволи навлизане на пазар, на който бързата доставка е решаваща.

По-високото качество може да позволи продажба на клиенти с по-високи изисквания.

Например предприятието има годишни продажби 5 млн. евро Нова продуктова линия създава допълнителни продажби за 800 000 евро

Ръстът е:

800 000 / 5 000 000 × 100 = 16%

Но приходите сами по себе си не са достатъчни.

Трябва да се установи какъв допълнителен финансов резултат остава след свързаните разходи.

Следователно целта не е просто:

ПОВЕЧЕ ПРОДАЖБИ

а:

ПОВЕЧЕ ИКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАНИ И ПЕЧЕЛИВШИ ПРОДАЖБИ.

17. Производителността като основа за устойчиво развитие

В дългосрочен план предприятието трудно може да се развива устойчиво, ако използва все повече ресурси за всяка единица резултат.

Повишаването на производителността позволява от наличните хора, машини, материали, време и капитал да бъде създавана по-голяма стойност.

Това дава възможност за:

по-високи доходи;
инвестиции;
по-добри условия на труд;
развитие на нови продукти;
по-конкурентни цени;
по-голяма финансова устойчивост.

Затова производителността не е само технически показател на производствения директор.

Тя е един от основните показатели за способността на цялото предприятие да се развива.

Иновацията има особено значение именно защото позволява производителността да се увеличава не само чрез повече ресурси, а чрез по-добри технологии, по-добри продукти, по-добра организация и по-добро използване на знанията.

ИНОВАЦИИ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ, РАСТЕЖ И ДЪЛГОСРОЧНО РАЗВИТИЕ

18. От производителност към конкурентоспособност

Повишаването на производителността има значение не само за вътрешната организация на предприятието. То влияе пряко върху неговата способност да се конкурира на пазара.

Ако едно предприятие произвежда изделие със себестойност 80 евро, а негов конкурент може да осигури същото качество при себестойност 68 евро, второто предприятие има значително по-голяма свобода.

То може да предложи по-ниска цена, да запази по-висока печалба, да отдели повече средства за развитие или да издържи по-лесно на временно намаляване на пазарните цени.

Но конкурентоспособността не се определя само от разходите.

Клиентът оценява едновременно:

цена;
качество;
срок;
надеждност;
обслужване;
характеристики на продукта.

Затова иновацията трябва да подобрява един или повече от тези фактори по начин, който има значение за клиента.

Управленската зависимост е:

ИНОВАЦИЯ → ПО-ДОБЪР ПРОЦЕС ИЛИ ПРОДУКТ → ПО-СИЛНО ПРЕДЛОЖЕНИЕ КЪМ КЛИЕНТА → ПО-ВИСОКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ

19. Иновации и ценово предимство

Предприятието може да използва иновациите, за да намалява разходите и по този начин да укрепва ценовата си позиция.

Например нова технология намалява себестойността на изделието от 50 на 44 евро

При продажна цена 60 евро преди промяната разликата между цена и себестойност е:

60 – 50 = 10 евро

След промяната:

60 – 44 = 16 евро

Ръководството вече разполага с няколко възможности.

Може да запази цената и да увеличи резултата на единица.

Може да намали продажната цена например на 57 евро и пак да получава:

57 – 44 = 13 евро

Тоест по-голяма разлика от предишните 10 евро

Това показва защо производителността създава стратегическа свобода. Ръководството получава повече възможности за реакция на пазара.

20. Конкуриране чрез качество вместо само чрез цена

Не всяко предприятие трябва да се стреми да бъде най-евтиното.

Иновацията може да създава конкурентно предимство чрез по-високо качество, по-голяма надеждност или по-дълъг срок на използване.

Например два промишлени компонента струват съответно 100 и 120 евро

По-скъпият издържа средно пет години, а по-евтиният – три.

За клиента трябва да се оцени не само покупната цена, а общият разход за използване.

Ако подмяната изисква спиране на машина, труд и загубено производство, по-скъпият компонент може да бъде икономически по-доброто решение.

Следователно продуктовата иновация може да позволи на предприятието да не участва в разрушителна ценова конкуренция, а да предлага по-голяма икономическа стойност.

21. Скоростта като конкурентно предимство

В много пазари срокът за изпълнение е толкова важен, колкото цената.

Клиентът може да предпочете доставчик с малко по-висока цена, ако той гарантира доставка за три дни вместо за три седмици.

Иновациите могат да намалят срока чрез:

автоматизация;
по-бърза настройка;
по-добро планиране;
по-кратко одобряване;
по-добро снабдяване;
цифрово обработване на поръчките.

Например предприятие намалява средния срок от получаване на поръчка до доставка от 15 на 9 дни.

Това е намаление:

(15 – 9) / 15 × 100 = 40%

Ако конкурентите продължават да доставят за 14–18 дни, тази организационна иновация може да се превърне в съществено пазарно предимство.

22. Иновацията и възможността за навлизане на нови пазари

Понякога предприятието не може да навлезе на определен пазар не защото няма клиенти, а защото не отговаря на конкретно изискване.

Например потенциален голям клиент изисква:

по-висока точност;
специален материал;
определен сертификат;
по-кратък срок;
по-голяма проследимост на производството.

Технологична или организационна иновация може да позволи тези изисквания да бъдат изпълнени.

Тогава ефектът от иновацията не се състои само в намаляване на съществуващите разходи. Тя отваря нова пазарна възможност.

Ръководството трябва да оценява и този ефект.

Понякога най-голямата полза от новата технология е не какво спестява в сегашното производство, а какъв нов бизнес прави възможен.

23. Иновации и разширяване на продуктовата гама

Развитието на предприятието може да бъде постигнато чрез създаване на нови продукти за съществуващите клиенти.

Това има определено предимство – предприятието вече познава пазара и има изградени отношения с клиентите.

Например производител на промишлени помпи предлага основното оборудване, но клиентите купуват системите за управление от друг доставчик.

Предприятието може да разработи собствено интегрирано управление и да предложи цялостно решение.

Така един и същ клиент може да купува повече от предприятието.

Но продуктовата гама не трябва да се разширява безконтролно.

Всеки нов вариант създава:

допълнителни материали;
складови позиции;
документация;
обучение;
сервизна необходимост.

Следователно продуктовото разнообразие трябва да носи по-голяма стойност от сложността, която създава.

24. Иновации и увеличаване на производствения мащаб

Когато нов продукт или подобрен процес се окаже успешен, предприятието може да премине към по-голям мащаб.

Това обаче създава нови управленски проблеми.

Производство от 1000 изделия месечно може да работи добре с определена организация. При 5000 изделия същата организация може вече да бъде неподходяща.

Може да възникнат ограничения в:

снабдяването;
склада;
контрола на качеството;
транспорта;
техническата поддръжка;
управлението на хората.

Затова успешният пилотен проект не трябва автоматично да бъде умножаван по пет или десет.

Ръководството трябва да зададе въпроса:

„Кое ще бъде следващото ограничение, ако увеличим мащаба?“

Развитието изисква предварително подготовка на системата за по-голям обем.

25. Иновациите и необходимостта от нови инвестиции

Повишаването на производителността често позволява растеж без незабавни големи капиталови разходи. Но в определен момент съществуващият капацитет може действително да бъде изчерпан.

Тогава възниква необходимост от нови инвестиции.

Например предприятие има капацитет 100 000 изделия годишно.

Чрез организационни и технологични подобрения достига 115 000 изделия.

Пазарното търсене обаче вече е 140 000 изделия.

Тогава ръководството трябва да реши дали да увеличи физическия капацитет.

Важното е инвестицията да следва доказаната потребност.

По-сигурната последователност е:

ПОДОБРЯВАМЕ СЪЩЕСТВУВАЩИЯ КАПАЦИТЕТ → ДОКАЗВАМЕ ПАЗАРНОТО ТЪРСЕНЕ → ИНВЕСТИРАМЕ В РАЗШИРЯВАНЕ

Това намалява риска от изграждане на скъп, но неизползван капацитет.

26. Развитие чрез собствена разработка или чрез придобиване на технология

Предприятието невинаги трябва само да разработва необходимата иновация.

То може:

да разработи решение със собствен екип;
да закупи готова технология;
да лицензира чуждо решение;
да работи съвместно с друга организация;
да възложи разработването на външен изпълнител.

Собствената разработка може да създаде уникално знание и конкурентно предимство, но изисква време, специалисти и носи по-голям технически риск.

Готовата технология може да бъде внедрена по-бързо, но често е достъпна и за конкурентите.

Следователно изборът зависи от това дали конкретната технология е основен източник на конкурентно предимство или просто необходим инструмент за ефективна работа.

Не е разумно предприятието да разработва само всичко, което може по-надеждно и по-евтино да бъде закупено.

27. Знанието като ресурс за развитие

При съвременното предприятие развитието зависи не само от машините и финансовия капитал.

Все по-важен ресурс е натрупаното знание:

как се произвежда;
как се решават технически проблеми;
какво искат клиентите;
как се организира процесът;
какви грешки са допускани;
какви решения са дали добър резултат.

Ако това знание съществува само в главата на един опитен служител, предприятието е уязвимо.

При неговото напускане може да бъде загубен многогодишен практически опит.

Затова иновационното предприятие трябва да създава механизми за:

документиране;
обучение;
обмен на опит;
стандартизиране на успешните решения.

Иновацията не е само създаване на ново знание. Тя изисква и запазване и разпространяване на полезното знание в организацията.

28. Квалификацията на хората и реалният ефект от иновацията

Новата технология няма да постигне пълния си потенциал, ако хората не могат да я използват правилно.

Например нова машина теоретично увеличава производителността с 30%.

През първите месеци операторите обаче не познават достатъчно добре настройките и фактическият ръст е само 12%.

Това не означава непременно, че инвестицията е неправилна.

Възможно е проблемът да бъде в обучението и усвояването.

Затова разходите за обучение трябва да бъдат част от иновационния проект.

Ръководството трябва да планира не само:

НОВА ТЕХНОЛОГИЯ

а:

НОВА ТЕХНОЛОГИЯ + ПОДГОТВЕНИ ХОРА + НОВ НАЧИН НА РАБОТА

Едва тогава техническият потенциал може да се превърне в реална производителност.

29. Участието на служителите в подобряването на процесите

Работещите непосредствено в процеса често виждат проблеми, които не са видими от управленския кабинет.

Операторът знае коя настройка отнема излишно време. Складовият служител вижда кои материали постоянно се търсят. Сервизният техник знае кои компоненти най-често се повреждат.

Това знание трябва да бъде използвано.

Предприятието може да създаде проста система за предложения, при която служителите описват:

проблема;
предложението;
очакваната полза.

След оценка добрите идеи се изпитват и внедряват.

Важно е хората да виждат, че предложенията им действително се разглеждат.

Ако служителят пет пъти предложи подобрение и никога не получи отговор, шестия път вероятно няма да предложи нищо.

30. Иновационна култура и отношението към грешката

Иновацията съдържа несигурност и следователно не всяка идея ще бъде успешна.

Ако всяка неуспешна проба автоматично води до търсене на виновен, хората постепенно ще престанат да предлагат нови решения.

Но това не означава, че грешките трябва да бъдат приемани безкритично.

Необходимо е да се прави разлика между:

ОБОСНОВАН ЕКСПЕРИМЕНТ С НЕОЧАКВАН РЕЗУЛТАТ

НЕБРЕЖНОСТ, ЛИПСА НА ПОДГОТОВКА ИЛИ НАРУШАВАНЕ НА УСТАНОВЕНИ ПРАВИЛА.

Първото може да бъде източник на знание. Второто е управленски проблем.

Здравата иновационна култура позволява разумно експериментиране, но изисква дисциплина при подготовката, измерването и анализа на резултатите.

31. Стандартизиране на успешната иновация

Когато дадено подобрение докаже своя резултат, то трябва да бъде превърнато в нормален начин на работа.

Например нова последователност на настройване намалява времето от 40 на 25 минути.

Ако само един оператор използва новия метод, ефектът остава ограничен.

Необходимо е:

методът да бъде описан;
служителите да бъдат обучени;
работните инструкции да бъдат актуализирани;
резултатът да бъде наблюдаван.

Това е важен момент.

ЕКСПЕРИМЕНТЪТ СЪЗДАВА ПОДОБРЕНИЕ. СТАНДАРТИЗИРАНЕТО ГО ПРЕВРЪЩА В ПОСТОЯНЕН РЕЗУЛТАТ.

Без стандартизиране предприятието може след няколко месеца постепенно да се върне към стария начин на работа.

32. Иновации и финансовата устойчивост на развитието

Растежът изисква ресурси.

Повече продажби могат да означават необходимост от повече материали, повече запаси, повече вземания от клиенти, допълнителен персонал и ново оборудване.

Затова бързото развитие може парадоксално да създаде недостиг на парични средства.

Например продажбите се увеличават с 30%, но клиентите плащат след 60 дни. Материалите обаче трябва да бъдат платени след 15 дни.

Предприятието първо финансира растежа и едва по-късно получава парите от клиентите.

Следователно ръководството трябва да планира:

РАСТЕЖ НА ПРОДАЖБИТЕ → НУЖДА ОТ ОБОРОТЕН КАПИТАЛ → ФИНАНСИРАНЕ → ПАРИЧЕН ПОТОК

Иновацията трябва да подпомага развитието, без да поставя под заплаха финансовата устойчивост на предприятието.

33. Устойчивият растеж е по-важен от максималния растеж

Не всяко бързо увеличение на дейността е полезно.

Ако предприятието расте по-бързо, отколкото може да развива своите хора, процеси, доставки и финанси, започват да възникват проблеми.

Типичната последователност е:

ПОВЕЧЕ ПОРЪЧКИ → ПРЕТОВАРВАНЕ → ЗАКЪСНЕНИЯ → ПРОБЛЕМИ С КАЧЕСТВОТО → РЕКЛАМАЦИИ → ЗАГУБА НА КЛИЕНТИ

Затова развитието трябва да бъде управляемо.

Понякога по-разумно е предприятието да нарасне с 10% при запазване на качеството и финансовата стабилност, отколкото с 30% при непрекъснати проблеми.

Целта не е максималният възможен растеж за една година, а способността предприятието да се развива устойчиво в продължителен период.

УПРАВЛЕНИЕ НА ИНОВАЦИОННОТО РАЗВИТИЕ И ИЗМЕРВАНЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ

34. Иновационното развитие трябва да има ясни приоритети

Предприятието обикновено разполага с повече идеи за подобрение, отколкото може едновременно да реализира. Ограничени са финансовите средства, времето на специалистите, управленското внимание и възможността организацията да усвоява промени.

Затова ръководството трябва да определя приоритети.

Предложенията могат да бъдат оценявани според няколко практически критерия:

очакван икономически ефект;
необходима инвестиция;
срок за внедряване;
технически и пазарен риск;
значение за клиентите;
влияние върху производителността;
връзка с дългосрочните цели на предприятието.

Например ръководството има три възможности:

проект А изисква 500 000 евро и носи очакван ефект 100 000 евро годишно;

проект Б изисква 150 000 евро и носи 70 000 евро годишно;

проект В изисква 50 000 евро и носи 35 000 евро годишно.

Не е задължително най-големият проект да бъде най-добрият.

Опростените срокове за възстановяване са:

А: 500 000 / 100 000 = 5 години

Б: 150 000 / 70 000 ≈ 2,14 години

В: 50 000 / 35 000 ≈ 1,43 години

Разбира се, това не е достатъчно за окончателно решение. Проект А например може да отваря стратегически важен нов пазар. Но сравнението показва защо инвестиционният размер не трябва да се бърка с икономическата стойност.

Управлението трябва да насочва ограничените ресурси към най-значимите възможности за развитие.

35. Система от показатели за измерване на иновационния резултат

Ако предприятието не измерва резултата преди и след промяната, трудно може да установи дали иновацията действително е успешна.

Показателите трябва да бъдат определени още преди внедряването.

Те могат да включват:

производителност;
себестойност;
брак;
време за производство;
престои;
разход на материал;
разход на енергия;
срок за доставка;
брой рекламации;
продажби;
печалба.

Например преди технологичната промяна:

производителност – 80 изделия/час;
брак – 3,5%;
енергия – 0,8 kWh/изделие;
среден производствен срок – 8 дни.

След шест месеца:

производителност – 96 изделия/час;
брак – 1,8%;
енергия – 0,67 kWh/изделие;
срок – 6 дни.

Тук вече може конкретно да се покаже какво е постигнато.

Важно е да се използват няколко взаимно свързани показателя, защото подобрението на един показател не трябва да се постига за сметка на сериозно влошаване на друг.

36. Сравняване на резултата преди и след иновацията

Най-разбираемият начин за оценяване е сравнението:

ПРЕДИ → ПРОМЯНА → СЛЕД

Да приемем, че предприятие въвежда нов метод за планиране на производството.

Преди промяната средното изпълнение на поръчката е 14 дни. След внедряването става 10 дни.

Подобрението е:

(14 – 10) / 14 × 100 ≈ 28,6%

Но трябва да се провери дали едновременно:

качеството е запазено;
разходите не са нараснали прекомерно;
запасите не са увеличени;
служителите не работят постоянно извънредно.

Ако срокът е намален единствено чрез значително увеличаване на запасите и извънредния труд, резултатът може да не е икономически устойчив.

Следователно иновацията трябва да бъде оценявана системно, а не само чрез един удобен показател.

37. Разлика между технически, оперативен и финансов резултат

Една от важните задачи на ръководителя е да различава различните равнища на резултата.

Техническият резултат показва какво може новото решение.

Например машината обработва детайла за 4 вместо за 6 минути.

Оперативният резултат показва как това влияе върху реалния процес.

Например дневното производство нараства от 700 на 820 изделия.

Финансовият резултат показва какво означава промяната в пари.

Например годишната печалба се увеличава с 90 000 евро

Тези три резултата не трябва да се смесват.

Машината може да бъде технически по-бърза, но ако следващата операция няма достатъчен капацитет, дневното производство няма да се увеличи значително.

Дори производството да се увеличи, ако няма пазар за допълнителната продукция, финансовият ефект може да остане малък.

Правилната управленска логика е:

ТЕХНИЧЕСКО ПОДОБРЕНИЕ → ОПЕРАТИВЕН ЕФЕКТ → ФИНАНСОВ ЕФЕКТ

38. Производителността трябва да се свързва с печалбата и паричния поток

Повишаването на производителността е важно, но ръководството трябва да разбира как то се превръща в икономически резултат.

Предприятие например намалява необходимото време за производство с 15%.

Това може да доведе до различни резултати.

Ако освободеният капацитет бъде използван за нови поръчки, продажбите могат да нараснат.

Ако същото производство вече може да се извършва с по-малко машинни часове, могат да намалеят някои разходи.

Ако обаче няма допълнително търсене и разходите останат същите, финансовият ефект може да бъде ограничен.

Подобно е положението при труда.

Ако нова технология освобождава 2000 човекочаса годишно, това не означава автоматично парична икономия, равна на 2000 часа по разхода за труд.

Ако хората продължават да получават същите възнаграждения, но освободеното време не се използва продуктивно, няма пълен финансов ефект.

Следователно ръководството трябва да планира как ще използва освободения ресурс.

39. Иновационното портфолио – баланс между малки и големи промени

Предприятието не трябва да разчита само на един вид иновации.

Ако всички ресурси бъдат насочени към един голям и рисков проект, неуспехът му може да има сериозни последствия.

Ако пък предприятието извършва само малки подобрения, то може постепенно да изостане технологично.

Разумният подход е да се поддържа определен баланс между:

малки подобрения с нисък риск и бърз ефект;

средни проекти за съществено усъвършенстване;

по-големи стратегически проекти за бъдещото развитие.

Например предприятието може едновременно да:

намалява времето за настройка на съществуваща машина;

въвежда нова система за производствено планиране;

разработва ново поколение продукт.

Трите инициативи имат различен хоризонт и риск.

Така развитието не зависи от успеха на един-единствен проект.

40. Защита на постигнатото конкурентно предимство

Когато предприятието създаде успешно решение, възниква въпросът колко дълго ще може да запази предимството си.

Конкурентите могат да закупят подобна машина, да разработят сходен продукт или да копират организационен подход.

Затова устойчивото предимство рядко се основава само на един актив.

По-трудно за копиране е съчетанието от:

технология;
натрупано практическо знание;
добре обучени хора;
организация;
отношения с клиенти;
качество;
скорост на подобряване.

Когато е приложимо, предприятието трябва да защитава и своята интелектуална собственост – технически решения, марки, дизайни, софтуер или специфично ноу-хау.

Но най-сигурната защита често е способността да се подобрява по-бързо, отколкото конкурентите могат да копират.

Следователно иновацията не трябва да бъде еднократно събитие.

41. Иновациите като постоянен управленски процес

В добре управляваното предприятие подобряването не започва едва когато възникне криза.

Не трябва да се чака машината напълно да остарее, клиентите да започнат да напускат или конкурентът да предложи значително по-добър продукт.

Необходимо е системно да се наблюдават:

пазарът;
клиентите;
технологиите;
производствените показатели;
разходите;
качеството;
предложенията на служителите;
действията на конкурентите.

От тази информация възникват идеи за подобрение.

След това те трябва да преминават през последователен процес:

НАБЛЮДЕНИЕ → ИДЕЯ → ОЦЕНКА → ПРИОРИТЕТ → ИЗПИТВАНЕ → ВНЕДРЯВАНЕ → ИЗМЕРВАНЕ → СТАНДАРТИЗИРАНЕ

Така иновационната дейност престава да зависи единствено от случайното появяване на добра идея.

Тя се превръща в част от нормалното управление.

42. Иновации, производителност и развитие – единна управленска система

Иновациите, производителността и развитието не трябва да бъдат разглеждани като три отделни въпроса.

Те представляват взаимно свързана система.

Иновацията променя продукта, технологията или организацията.

Ако промяната е успешна, тя подобрява начина, по който предприятието използва своите ресурси или създава стойност за клиента.

Това може да доведе до по-висока производителност, по-добро качество, по-ниски разходи, по-кратки срокове или нови пазарни възможности.

Подобреният резултат създава икономически ресурс за следващото развитие.

Затова може да се изгради следната управленска зависимост:

ИНОВАЦИЯ → ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ → КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ → ИКОНОМИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ → ИНВЕСТИЦИИ → НОВО РАЗВИТИЕ

Това е положителен цикъл.

Но е възможен и обратният:

ЛИПСА НА ПОДОБРЕНИЯ → ИЗОСТАВАНЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА → ВИСОКИ РАЗХОДИ → ЗАГУБА НА КЛИЕНТИ → НАМАЛЯВАНЕ НА ПЕЧАЛБАТА → НЕДОСТИГ НА СРЕДСТВА ЗА ИНВЕСТИЦИИ

Затова ръководството не трябва да разглежда иновациите като разход, който се прави само когато предприятието има излишни средства.

Те са част от механизма за запазване и развитие на неговата способност да създава икономически резултат.

Същевременно не трябва да се изпада и в противоположната крайност – всяка новост да бъде приемана като полезна.

Необходим е управленски критерий:

Какъв реален проблем решава промяната и какъв измерим резултат създава?

Иновацията трябва да бъде икономически обоснована. Производителността трябва да бъде измервана. Растежът трябва да бъде финансово устойчив. Постигнатото подобрение трябва да бъде стандартизирано.

Така развитието се превръща от поредица от случайни решения в постоянен и управляем процес.

Край на основния лекционен текст – общо 42 номерирани смислови подтеми.

ОБОБЩЕНИЕ

Иновацията има икономически смисъл, когато подобрява способността на предприятието да създава стойност. Тя може да повишава производителността на труда и оборудването, да намалява използването на материали и енергия, да подобрява качеството, да съкращава сроковете или да създава нови продукти и пазари.

Производителността показва отношението между постигнатия резултат и използвания ресурс. Тя не означава просто хората да работят по-бързо. Значителна част от подобрението може да бъде постигната чрез отстраняване на чакането, престоите, ненужните движения, дефектите и лошата организация.

Особено важно е производителността да се измерва на равнището на цялата система. Подобряването на отделна операция няма голяма стойност, ако ограничението на производствения поток се намира другаде.

Повишената производителност може да намалява себестойността и да освобождава капацитет. Това позволява на предприятието да предлага по-конкурентни цени, да увеличава печалбата или да приема допълнителни поръчки.

Иновацията може да създава конкурентно предимство и чрез по-добро качество, по-кратки срокове, нови продукти и достъп до нови пазари.

Развитието обаче трябва да бъде устойчиво. Бързото увеличаване на продажбите може да създаде недостиг на оборотни средства, претоварване на производството и влошаване на качеството.

Хората имат ключово значение за реалния ефект от иновацията. Новата технология трябва да бъде съчетана с обучение, подходяща организация и използване на практическото знание на служителите.

Успешното подобрение трябва да бъде стандартизирано, за да стане постоянна част от работата.

Ръководството трябва да измерва резултатите преди и след внедряването и да различава техническия, оперативния и финансовия ефект.

Основната логика на лекцията е:

ИНОВАЦИЯ → ПО-ДОБРО ИЗПОЛЗВАНЕ НА РЕСУРСИТЕ → ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ → КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ → ИКОНОМИЧЕСКИ РЕЗУЛТАТ → РАЗВИТИЕ

ПРАКТИЧЕСКИ КАЗУС

„Да купим ли втора машина или първо да подобрим производството?“

Предприятие произвежда метални компоненти за промишлени клиенти.

Основният производствен участък разполага с една автоматизирана машина с номинален капацитет 100 изделия на час.

Машината работи 16 часа дневно, 22 дни месечно.

Теоретичният месечен капацитет е:

100 × 16 × 22 = 35 200 изделия.

Фактическото производство обаче е само 23 000 изделия месечно.

В същото време търговският отдел прогнозира, че в рамките на шест месеца продажбите могат да достигнат 28 000 изделия месечно.

Производственият директор предлага закупуване на втора машина за 420 000 евро

Преди решението ръководството извършва анализ.

Установява се, че съществуващата машина губи значително време поради:

настройки между различните изделия;
чакане на материал;
малки технически престои;
изчакване на контрол на първото изделие.

Средната фактическа производителност спрямо теоретичния капацитет е:

23 000 / 35 200 × 100 ≈ 65,3%

След анализ е предложен пакет от подобрения:

нова система за предварително подаване на материал – 25 000 евро;
промяна в организацията на настройките – 8000 евро;
система за профилактичен контрол – 12 000 евро;
обучение – 5000 евро

Общият разход е:

25 000 + 8 000 + 12 000 + 5 000 = 50 000 евро

Очаква се реалното използване на капацитета да достигне 82%.

Тогава възможното производство ще бъде:

35 200 × 82% = 28 864 изделия месечно.

Това е достатъчно за прогнозираното търсене от 28 000 изделия.

Следователно предприятието има два варианта:

Вариант А – нова машина за 420 000 евро

Вариант Б – подобряване на съществуващия процес за 50 000 евро

Разликата в първоначалния необходим ресурс е:

420 000 – 50 000 = 370 000 евро

ЗАДАЧА КЪМ СПЕЦИАЛИЗАНТА

Какъв е теоретичният месечен капацитет на съществуващата машина?
Какъв процент от него фактически използва предприятието?
Какви са основните причини за загубата на производителност?
Може ли прогнозираното търсене от 28 000 изделия да бъде покрито без закупуване на втора машина?
Каква инвестиция е необходима за пакета от подобрения?
Колко средства се спестяват спрямо незабавното закупуване на нова машина?
Означава ли това, че предприятието никога няма да има нужда от втора машина?
При какво бъдещо търсене въпросът за нов капацитет трябва отново да бъде разгледан?
Какви показатели трябва да се следят след внедряването?
Как бихте постъпили, ако фактическото използване достигне само 75% вместо очакваните 82%?

УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ

На този етап по-разумният вариант е първо да бъде подобрено използването на съществуващото оборудване.

Предприятието разполага с теоретичен капацитет от 35 200 изделия месечно, но произвежда само 23 000. Следователно проблемът не е първоначално в липсата на физически капацитет, а в неговото недостатъчно използване.

Инвестиция от 50 000 евро може да увеличи реалния капацитет до приблизително 28 864 изделия и да покрие прогнозираното търсене.

Така предприятието избягва незабавен капиталов разход от още 370 000 евро

Решението обаче не означава окончателен отказ от втора машина.

След внедряването трябва да се измерят:

фактическата производителност;
времето за настройки;
престоите;
брака;
натоварването;
поръчките и прогнозното търсене.

Ако търсенето устойчиво надхвърли практически достижимия капацитет на съществуващата машина, инвестицията във втора машина вече ще има значително по-добра икономическа обосновка.

Правилната последователност е:

ИЗМЕРВАМЕ → ОТКРИВАМЕ ЗАГУБИТЕ → ПОДОБРЯВАМЕ → ИЗПОЛЗВАМЕ КАПАЦИТЕТА → ЕДВА ТОГАВА ИНВЕСТИРАМЕ В НОВ КАПАЦИТЕТ

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

Каква е връзката между иновациите, производителността и развитието на предприятието?
Как се определя производителността и защо тя не трябва да се разбира само като по-интензивен труд?
Как технологичните и организационните иновации могат да повишават производителността?
Как се измерва производителността на труда и какво показва този показател?
Защо номиналната производителност на машината може значително да се различава от фактическия резултат?
Как по-доброто използване на материалите и енергията влияе върху икономическата ефективност?
Защо качеството трябва да бъде включено при оценяването на производителността?
Как съкращаването на производствения срок може да създаде конкурентно предимство?
Как повишената производителност влияе върху себестойността и капацитета?
Защо иновациите трябва да бъдат насочвани към реалните ограничения на производствения процес?
Как малките постоянни подобрения могат да създадат значителен общ икономически ефект?
По какъв начин иновациите могат да създават конкурентно предимство освен чрез намаляване на цената?
Какви рискове възникват при прекалено бързо увеличаване на производствения мащаб и продажбите?
Каква е ролята на знанията, квалификацията и предложенията на служителите за иновационното развитие?
Защо успешното подобрение трябва да бъде стандартизирано?
Каква е разликата между технически, оперативен и финансов резултат от една иновация?
Защо предприятието трябва да поддържа баланс между малки подобрения и по-големи стратегически иновационни проекти?
Как ръководството може да превърне иновациите и повишаването на производителността в постоянен процес на развитие?