НИВАТА НА УПРАВЛЕНИЕ И ТЯХНАТА ВЗАИМНА ВРЪЗКА

1. Управлението като единна система

Управлението на предприятието представлява единен процес, но решенията в него се вземат на различни равнища. Част от решенията определят развитието за години напред, други организират дейността за следващите месеци, а трети са свързани с конкретната работа през деня или седмицата.

Поради това управлението обикновено се разглежда на три основни равнища:

стратегическо управление;
тактическо управление;
оперативно управление.

Това разделение е условно. В действителното предприятие трите равнища са постоянно свързани.

Стратегическото управление определя накъде се движи предприятието.

Тактическото управление определя как основните стратегически намерения ще бъдат превърнати в конкретни програми и планове.

Оперативното управление осигурява ежедневното изпълнение на тези планове.

2. Необходимост от различни управленски равнища

Не всички решения имат еднакъв характер.

Решението предприятието да започне износ е съществено различно от решението какъв да бъде производственият график за следващата седмица.

Първото определя дългосрочната посока и може да изисква значителни инвестиции. Второто организира конкретното използване на наличните ресурси.

Ако всички въпроси се решават на едно и също управленско равнище, възникват проблеми.

Висшето ръководство може да бъде претоварено с ежедневни подробности, а ръководителите на отдели да нямат достатъчно правомощия за текущи решения.

Затова е необходимо ясно разграничение на задачите и отговорностите.

3. Стратегическо управление

Стратегическото управление има дългосрочен характер.

То определя основните цели, направленията за развитие и начина, по който предприятието ще се приспособява към промените във външната среда.

Типични стратегически решения са:

навлизане на нов пазар; разработване на ново направление; изграждане на нов производствен капацитет; придобиване на друго предприятие; значителна технологична модернизация; прекратяване на основна дейност.

Стратегическите решения обикновено засягат цялото предприятие или съществена част от него и имат последствия за продължителен период.

4. Хоризонт на стратегическото управление

Няма универсален срок, който винаги да определя едно решение като стратегическо.

В много предприятия стратегическото планиране обхваща период от три до пет години. При големи инфраструктурни и производствени инвестиции хоризонтът може да бъде значително по-дълъг.

В други отрасли технологичните промени са толкова бързи, че дори тригодишният период съдържа висока неопределеност.

Следователно стратегическият характер на решението се определя не само от срока, а и от неговото значение за бъдещето на предприятието.

5. Тактическо управление

Тактическото управление заема междинното равнище между стратегията и ежедневната дейност.

Неговата задача е да превърне общите стратегически направления в конкретни планове за отделните функционални области и организационни звена.

Ако стратегията например предвижда увеличение на продажбите с 30% за три години, тактическото управление трябва да определи какъв принос ще имат продажбите, производството, маркетингът, снабдяването и човешките ресурси.

Тактическите решения обикновено обхващат по-кратък период – често една година или няколко месеца.

6. Съдържание на тактическите решения

Тактическото управление определя конкретния начин, по който част от стратегията ще бъде изпълнена.

Такива решения могат да бъдат:

определяне на годишен план за продажбите; производствена програма; маркетингов план; план за назначаване и обучение на персонал; бюджет на отдел; инвестиционна програма за годината; план за снабдяване.

Тактическото решение трябва да бъде съобразено със стратегическата посока.

Ако предприятието има стратегия за развитие на продукти с висока добавена стойност, тактическите планове не трябва да насочват основната част от ресурсите към разширяване на нискомаржови продукти само защото те временно се продават лесно.

7. Оперативно управление

Оперативното управление е свързано с непосредственото организиране на текущата дейност.

То отговаря на въпроси като:

Какво трябва да се произведе днес?
Коя поръчка е с приоритет?
Кой служител изпълнява конкретната задача?
Как да се реагира при закъсняла доставка?
Как да се използва наличното оборудване?
Как да се изпълни поръчката в определения срок?

Оперативните решения са конкретни, често повтарящи се и са свързани с кратки периоди – ден, седмица или месец.

Тяхното качество има непосредствено влияние върху резултатите.

8. Характеристики на оперативните решения

Оперативните решения обикновено се вземат при наличие на повече конкретна информация, отколкото стратегическите.

Ръководителят на производството например знае какви поръчки трябва да бъдат изпълнени през седмицата, какви материали са налични и кои машини работят.

При стратегическото решение за изграждане на нов завод информацията за бъдещото търсене след пет години е значително по-несигурна.

Затова оперативното управление работи с по-кратък хоризонт и по-конкретни задачи, докато стратегическото управление трябва да работи с по-голяма неопределеност.

9. Трите равнища не са три отделни системи

Важно е стратегическото, тактическото и оперативното управление да не бъдат разглеждани като три независими дейности.

Те образуват една управленска система.

Стратегията без тактически планове остава общо намерение.

Тактическият план без оперативно изпълнение остава документ.

Оперативната дейност без стратегическа посока може да бъде много добре организирана, но предприятието да работи ефективно в направление, което вече няма перспектива.

Следователно ефективното управление изисква едновременно качество и съгласуваност и на трите равнища.

10. Връзката „стратегия – тактика – операция“

Логиката може да бъде представена чрез прост пример.

Предприятието приема стратегическа цел:

„За три години 25% от приходите да бъдат от износ.“

Това е стратегическото равнище.

На тактическо равнище за следващата година може да бъде определено:

проучване на два външни пазара; намиране на местни партньори; сертифициране на три основни продукта; назначаване на двама специалисти по международни продажби.

На оперативно равнище възникват конкретни задачи:

контакт с определени потенциални дистрибутори; подготовка на конкретна оферта; изпращане на мостри; организиране на транспорт; подготовка на документи за конкретна доставка.

Така една стратегическа цел постепенно се превръща в ежедневна работа.

11. Вертикална съгласуваност

Връзката между трите управленски равнища се нарича вертикална съгласуваност.

Тя означава решенията на по-ниските равнища да подпомагат целите на по-високите.

Ако стратегията е насочена към високо качество, тактическите планове трябва да предвиждат подходящи технологии, обучение и контрол.

Оперативните решения също трябва да подкрепят качеството.

Ако обаче производственият ръководител е оценяван единствено според произведеното количество, той може да бъде стимулиран да увеличава обема за сметка на качеството.

Така оперативната система започва да противоречи на стратегията.

12. Практически пример: как една стратегия стига до работното място

Предприятие произвежда мебели за бизнес клиенти. Ръководството решава през следващите три години да се насочи към по-високия ценови сегмент.

Това е стратегическо решение.

На тактическо равнище за следващата година се определят няколко задачи:

да бъдат разработени две нови продуктови серии; да бъдат избрани по-качествени материали; да бъде модернизирана една производствена линия; да бъдат обучени търговците за работа с новия тип клиенти.

След това тези планове се превръщат в оперативни задачи.

Отделът по снабдяване трябва да договори конкретни доставки на новите материали.

Производството трябва да подготви график за монтажа на новото оборудване.

Техническият отдел трябва да разработи конкретните изделия.

Търговският отдел трябва да подготви оферти и да започне работа с определени клиенти.

Ако една от тези връзки липсва, стратегията може да остане неизпълнена.

Например предприятието може да разработи висококачествен продукт, но снабдяването да продължи да избира доставчици единствено според най-ниската цена.

Тогава оперативното решение влиза в противоречие със стратегическата посока.

Затова всяко равнище трябва да може да отговори на въпроса:

„Как нашите конкретни действия допринасят за изпълнението на общата стратегия?“

ПРЕВРЪЩАНЕ НА СТРАТЕГИЯТА В ТАКТИЧЕСКИ И ОПЕРАТИВНИ ДЕЙСТВИЯ

13. Декомпозиране на стратегическите цели

За да бъде изпълнена една стратегическа цел, тя трябва да бъде разделена на по-малки и конкретни цели. Този процес може да се нарече декомпозиране на целите.

Например предприятието си поставя стратегическа цел:

„За три години производителността на труда да се увеличи с 25%.“

Тази цел трябва да бъде превърната в задачи за отделните звена.

Производството може да получи задача да намали времето за престой на машините. Техническият отдел – да автоматизира определени операции. Човешките ресурси – да организират обучение. Снабдяването – да намали случаите на спиране поради липса на материали.

Така общата цел постепенно се превръща в конкретни задачи.

14. Каскадиране на целите

Процесът, при който общите цели последователно се превеждат към отделите, екипите и конкретните изпълнители, често се определя като каскадиране на целите.

Например:

Предприятие: увеличение на приходите с 20%.

Търговски отдел: привличане на 50 нови корпоративни клиента.

Производство: осигуряване на необходимия допълнителен капацитет.

Снабдяване: осигуряване на материалите при допустимо увеличение на разходите.

Човешки ресурси: назначаване и подготовка на необходимия допълнителен персонал.

Всеки отдел има различна задача, но всички работят за една и съща обща цел.

15. От стратегически към годишни цели

Стратегическите цели обикновено обхващат няколко години. За текущото управление те трябва да бъдат разделени на годишни цели.

Ако предприятието планира за три години да увеличи производството с 40%, не е задължително увеличението да бъде еднакво всяка година.

Например:

първа година – 10%;
втора година – още 15%;
трета година – достигане на общото увеличение от 40%.

Годишните цели трябва да отчитат реалната последователност на инвестициите, подготовката на персонала, развитието на пазара и производствените възможности.

16. Функционални тактически планове

След определянето на годишните цели отделните функционални области разработват свои планове.

Основните могат да бъдат:

план за продажбите;
маркетингов план;
производствен план;
план за снабдяването;
финансов план;
план за човешките ресурси;
инвестиционен план.

Тези планове не трябва да бъдат разработвани независимо един от друг.

Ако търговският план предвижда 30% увеличение на продажбите, производството трябва да разполага с необходимия капацитет, снабдяването – с необходимите материали, а финансовият план – с необходимите оборотни средства.

17. Съгласуване на плановете

Един от основните проблеми в практиката е отделните звена да разработят планове, които поотделно изглеждат реалистични, но заедно са несъвместими.

Например търговският отдел планира продажби на 12 000 изделия.

Производството може да произведе максимум 10 000.

Снабдяването е договорило материали за 9 000.

Финансовият отдел е осигурил оборотни средства за 8 500.

В този случай предприятието няма единен план, а четири различни намерения.

Тактическото управление трябва да съгласува тези ограничения и да определи реалистичен общ план.

18. Баланс между продажби и производствен капацитет

Една от основните връзки в производственото предприятие е между планираните продажби и производствения капацитет.

Ако търсенето е по-голямо от капацитета, ръководството трябва да реши дали да увеличи капацитета, да използва външен производител, да промени продуктовия микс или да ограничи приемането на поръчки.

Ако капацитетът е значително по-голям от продажбите, възниква друг проблем – част от машините, помещенията и персонала остават недостатъчно използвани.

Следователно тактическото управление трябва да търси разумно съответствие между пазарните възможности и производствените възможности.

19. Връзка между продажби и снабдяване

Планираните продажби определят потребността от производство, а производството определя необходимостта от материали и компоненти.

Затова снабдяването не трябва да работи изолирано.

Ако поръчките към доставчиците бъдат направени прекалено късно, производството може да спре.

Ако бъдат поръчани прекомерни количества, средствата на предприятието ще бъдат блокирани в ненужни запаси.

Следователно доброто снабдяване трябва да осигурява необходимите материали в необходимото количество, с необходимото качество и в необходимия момент.

20. Връзка между плановете и човешките ресурси

Всяко увеличение или промяна на дейността трябва да бъде проверено и от гледна точка на персонала.

Предприятието може да има достатъчно машини, но да няма достатъчно квалифицирани оператори.

Може да закупи нова автоматизирана линия, но да няма специалисти за нейната настройка и поддръжка.

Затова тактическият план трябва да отговори на въпросите:

Колко хора са необходими?
С каква квалификация?
Кога трябва да бъдат налични?
Могат ли да бъдат обучени съществуващи служители?
Необходимо ли е назначаване на нови?

Човешкият ресурс трябва да бъде планиран паралелно с останалите ресурси.

21. Връзка между тактическия план и бюджета

Всеки план има финансово измерение.

Увеличаването на производството изисква материали, труд, енергия и понякога ново оборудване.

Разширяването на продажбите може да изисква допълнителни търговци, реклама, транспорт и по-голям оборотен капитал.

Следователно тактическите намерения трябва да бъдат отразени в бюджета.

Ако дадена задача няма осигурено финансиране, тя може да остане само намерение.

Бюджетът поставя и ограничение – показва какво предприятието действително може да си позволи през съответния период.

22. Превръщане на годишния план в месечни задачи

След като годишният план бъде приет, той трябва да бъде разпределен по по-кратки периоди.

Не е правилно годишна цел от 12 000 изделия автоматично да се раздели на 12 и да се приеме, че всеки месец трябва да бъдат произведени точно 1 000.

Трябва да се отчитат сезонността, отпуските, ремонтите, сроковете на големите поръчки и особеностите на пазара.

Например производството може да бъде:

януари – 700 изделия;
февруари – 800;
март – 1 000;
април – 1 100.

Месечният план е вече непосредствената връзка между тактическото и оперативното управление.

23. От месечния към седмичния план

Месечният производствен план трябва допълнително да бъде разделен на седмични задачи.

Ако за месеца трябва да бъдат произведени 1 200 изделия, това не означава непременно по 300 всяка седмица.

Може да има различни продукти, различни срокове за клиентските поръчки и различно натоварване на оборудването.

Седмичният план определя по-конкретно:

кои поръчки ще се изпълняват; какви количества; на кои машини; с какви материали; в каква последователност.

Тук управлението вече навлиза непосредствено в оперативното равнище.

24. Дневни оперативни задачи

Дневният план е най-конкретното изражение на по-високите управленски цели.

В производството той може да съдържа конкретни задания за машини, работни места, смени и оператори.

В търговския отдел дневните задачи могат да бъдат срещи с клиенти, подготовка на оферти, обработване на запитвания и проследяване на поръчки.

В снабдяването – конкретни заявки към доставчици, проверка на доставки и реакция при липси.

Така стратегическата цел постепенно достига до конкретното действие на конкретния служител.

25. Обратната връзка от оперативното към стратегическото равнище

Информацията не трябва да се движи само отгоре надолу.

Оперативното управление постоянно създава информация за реалното състояние на предприятието.

Например производството може да установи, че определена машина системно създава тясно място.

Търговците могат да установят, че клиентите започват да търсят нов тип продукт.

Снабдяването може да отчете трайно увеличение на цената на важна суровина.

Тази информация трябва да достига до по-високите управленски равнища.

Така възниква обратната връзка от оперативното към тактическото и стратегическото управление.

26. Оперативната информация като ранно предупреждение

Много стратегически проблеми първоначално се проявяват като малки оперативни отклонения.

Увеличаването на рекламациите може да бъде първи сигнал за проблем с качеството.

Намаляването на запитванията може да бъде ранен сигнал за промяна на търсенето.

По-честите закъснения на доставчик могат да показват бъдещ риск за снабдяването.

Ако тази информация бъде събирана и анализирана навреме, ръководството може да реагира преди проблемът да стане сериозен.

Затова оперативният контрол има значение и за стратегическото управление.

27. Конфликт между краткосрочни и дългосрочни цели

Един от най-трудните управленски проблеми е противоречието между краткосрочния резултат и дългосрочния интерес.

Например предприятието може да намали разходите за обучение и така временно да увеличи печалбата.

Но ако стратегията изисква внедряване на нови технологии, липсата на обучение може да създаде сериозен бъдещ проблем.

Подобно е положението с профилактиката на оборудването.

Отлагането на ремонта може да увеличи производството през текущия месец, но да доведе до голяма авария по-късно.

Следователно оперативните решения не трябва да оптимизират краткосрочния резултат за сметка на стратегическата устойчивост.

28. Практически пример: от тригодишната цел до дневното задание

Производствено предприятие приема стратегическа цел за три години да увеличи продажбите с 30%.

За първата година тактическият план предвижда увеличение с 10%.

Търговският отдел определя необходимите продажби по продуктови групи. Производството изчислява необходимия капацитет. Снабдяването определя необходимите материали. Финансовият отдел изчислява допълнителния оборотен капитал.

Годишната производствена програма е 24 000 изделия.

Тя се разпределя по месеци според сезонното търсене.

За март са планирани 2 200 изделия.

Месечният план се разделя по седмици според клиентските поръчки.

За третата седмица са определени 560 изделия.

Производственият ръководител разпределя поръчките по линии и смени.

На конкретен оператор се възлага определена серия за конкретната смяна.

Така съществува последователна връзка:

ТРИГОДИШНА СТРАТЕГИЧЕСКА ЦЕЛ → ГОДИШЕН ТАКТИЧЕСКИ ПЛАН → МЕСЕЧЕН ПЛАН → СЕДМИЧЕН ГРАФИК → ДНЕВНО ЗАДАНИЕ → КОНКРЕТНА ОПЕРАЦИЯ.

Но връзката работи и в обратната посока.

Ако операторите и производствените ръководители системно установяват, че определена машина не може да осигури планирания капацитет, информацията трябва да достигне нагоре.

Тогава тактическият план може да бъде коригиран, а при необходимост да се вземе и стратегическо решение за модернизация или нова инвестиция.

Следователно добрата управленска система работи в двете посоки – от стратегията към конкретното действие и от реалния резултат обратно към управленското решение.

УПРАВЛЕНСКИ ОТГОВОРНОСТИ, КООРДИНАЦИЯ И ЕФЕКТИВНОСТ НА ТРИТЕ НИВА

29. Разпределение на управленските отговорности

Разграничаването на стратегическо, тактическо и оперативно управление предполага и различно разпределение на отговорностите.

Обикновено стратегическите решения се вземат от собствениците и висшето ръководство. Тактическите решения са в значителна степен отговорност на ръководителите на основните функционални направления, а оперативните решения – на ръководителите, които непосредствено организират текущата работа.

Това разграничение обаче не трябва да бъде абсолютно.

Ръководителят на производството например участва в оперативното управление всеки ден, но същевременно може да има важна роля при разработването на инвестиционната стратегия.

Основният принцип е решенията да се вземат на най-подходящото управленско равнище, където има необходимата информация, компетентност и отговорност.

30. Роля на висшето ръководство

Висшето ръководство носи основната отговорност за дългосрочната посока на предприятието.

То трябва да определя стратегическите приоритети, да разпределя основните ресурси и да следи дали отделните части на организацията работят в обща посока.

Основна грешка е висшите ръководители да бъдат прекомерно ангажирани с дребни оперативни решения.

Ако управителят ежедневно решава кой автомобил да извърши конкретна доставка, кой служител да работи на определена машина или как да бъде оформен стандартен документ, за стратегическите въпроси остава недостатъчно време.

Висшето ръководство трябва да познава оперативните проблеми, но не е необходимо да решава всеки от тях лично.

31. Роля на средното управленско равнище

Средното управленско равнище има особено значение за връзката между стратегията и практическата дейност.

Тук обикновено се намират ръководителите на производство, продажби, снабдяване, финанси, човешки ресурси и други основни функции.

Те трябва едновременно да разбират стратегическите цели и реалните възможности на своите звена.

Например ръководителят на производството трябва да превърне целта за увеличение на продажбите в конкретна производствена програма.

Ръководителят на продажбите трябва да превърне стратегията за развитие на нов пазар в план за клиенти, продукти, търговци и приходи.

Затова средното управленско равнище е основният свързващ механизъм между стратегията и операциите.

32. Роля на оперативните ръководители

Оперативните ръководители организират непосредственото изпълнение на текущата работа.

Това могат да бъдат началници на смени, ръководители на екипи, началници на складове, търговски екипи или други звена.

Техните решения обикновено имат кратък хоризонт, но непосредствено влияят върху производителността, качеството, сроковете и разходите.

Например неправилното разпределение на работата между две машини може да създаде престой и закъснение.

Следователно оперативното управление не трябва да се разглежда като маловажно само защото се занимава с краткосрочни задачи.

Именно там планът се превръща в реален резултат.

33. Делегиране на правомощия

За да функционират различните управленски равнища, трябва да има ясно делегиране на правомощия.

Делегирането означава ръководителят да предостави на подчинен служител правото да взема определени решения и да използва определени ресурси в рамките на поставената задача.

Например ръководител на отдел може да има право самостоятелно да одобрява разходи до определен размер.

Началникът на производството може да променя седмичния график, без да иска разрешение от управителя за всяка промяна.

Делегирането ускорява решенията и освобождава висшето ръководство от ненужна оперативна работа.

34. Правомощия и отговорност

Не може да се изисква отговорност за резултат, ако не са предоставени необходимите правомощия.

Ако ръководителят на отдел отговаря за изпълнението на бюджета, но няма право да контролира разходите, отговорността му е формална.

Същото важи и в обратната посока.

Предоставянето на значителни правомощия трябва да бъде съпроводено с ясна отговорност.

Затова между задача, правомощие и отговорност трябва да има съответствие.

Това е един от основните принципи на добрата управленска организация.

35. Централизация и децентрализация

При централизираната система значителна част от решенията се вземат на по-високо управленско равнище.

Това може да осигури по-силен контрол и единство на решенията.

Но прекомерната централизация забавя работата и претоварва висшите ръководители.

При децентрализацията повече решения се предоставят на ръководителите на отделните звена.

Това позволява по-бърза реакция и използване на местната информация.

Подходящата степен на централизация зависи от размера на предприятието, характера на дейността, компетентността на ръководителите и риска на решенията.

36. Кои решения трябва да останат централизирани

Не всички решения трябва да бъдат делегирани.

Обикновено на високо равнище остават решенията, които засягат цялото предприятие или включват значителен риск.

Такива могат да бъдат:

големи инвестиции; поемане на значителен дълг; придобиване на предприятие; навлизане в нов бизнес; продажба на важни активи; промяна на основната организационна структура.

Причината е, че последствията от тези решения надхвърлят границите на едно отделно звено.

За разлика от тях стандартните текущи решения е по-ефективно да бъдат вземани близо до мястото на тяхното изпълнение.

37. Координация между функционалните звена

Доброто вертикално управление не е достатъчно.

Необходима е и хоризонтална координация между отделите.

Продажбите, производството, снабдяването и финансите не могат да функционират като отделни предприятия.

Ако търговският отдел обещае на клиент доставка за пет дни, без да провери производствения капацитет, възниква проблем.

Ако снабдяването избере най-евтиния материал, без да отчете изискванията за качество, може да възникне друг проблем.

Хоризонталната координация гарантира, че решенията на едно звено не създават затруднения за останалите.

38. Управленски срещи като средство за координация

Един от практическите инструменти за координация са редовните управленски срещи.

Тяхната цел не трябва да бъде просто обмен на информация.

Добрата оперативна или тактическа среща трябва да има конкретен дневен ред:

какво е изпълнено; къде има отклонение; каква е причината; какво решение е необходимо; кой отговаря; какъв е срокът.

Например кратка седмична среща между продажби, производство и снабдяване може да предотврати значителен брой проблеми.

Търговците представят очакваните поръчки, производството проверява капацитета, а снабдяването потвърждава наличността на материалите.

39. Информационни потоци между управленските нива

Ефективното управление изисква правилно движение на информацията.

Отгоре надолу трябва да се предават:

цели; приоритети; планове; стандарти; бюджети; решения.

Отдолу нагоре трябва да се предават:

резултати; отклонения; проблеми; рискове; предложения; информация за пазара и производството.

Хоризонтално трябва да се обменя информация между звената, чиито дейности са взаимно зависими.

Ако информационният поток бъде прекъснат, управленските решения започват да се основават на непълна или остаряла информация.

40. Опасност от „управление на пожарите“

В някои предприятия голяма част от управленското време се използва за непрекъснато решаване на спешни проблеми.

Закъснял материал, недоволен клиент, повредена машина, липсващ служител, забавена поръчка – всеки ден възниква нов „пожар“.

Понякога това се възприема като признак за активен и способен ръководител.

В действителност постоянните спешни ситуации често показват недостатъчно планиране и организация.

Задачата на управлението не е само успешно да решава възникналите проблеми, а да създава система, в която едни и същи проблеми не възникват постоянно.

41. Управление чрез изключения

Практически полезен принцип е управлението чрез изключения.

Ръководителят не трябва да се намесва във всяка нормално протичаща дейност.

Неговото внимание трябва да бъде насочено предимно към значимите отклонения.

Например ако производственото звено изпълнява плана в допустимите граници, не е необходимо висшият ръководител ежедневно да проверява всяка операция.

Но ако производството изостава с 15%, разходите значително превишават бюджета или рекламациите рязко нарастват, проблемът трябва да бъде разгледан.

Така управленското внимание се използва там, където носи най-голяма стойност.

42. Единството на стратегическото, тактическото и оперативното управление

Трите управленски равнища изпълняват различни функции, но крайната им цел е една – устойчивото постигане на резултатите на предприятието.

Стратегическото управление без добра оперативна система не може да реализира намеренията си.

Оперативното управление без стратегия може да постига висока ефективност, но в неправилна посока.

Тактическото управление свързва двете – превежда дългосрочните намерения в конкретни планове и разпределя необходимите ресурси.

Следователно доброто управление изисква едновременно:

правилна посока;
реалистичен план;
качествено ежедневно изпълнение;
обратна информация за резултатите.

В най-кратък вид връзката може да бъде представена така:

СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ – КЪДЕ ИСКАМЕ ДА СТИГНЕМ?

ТАКТИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ – КАК ЩЕ ОРГАНИЗИРАМЕ ДОСТИГАНЕТО?

ОПЕРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ – КАКВО КОНКРЕТНО ПРАВИМ ДНЕС?

А обратната връзка задава четвъртия въпрос:

ПОСТИГАМЕ ЛИ ДЕЙСТВИТЕЛНО ТОВА, КОЕТО СМЕ ПЛАНИРАЛИ?

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Управлението на предприятието е единна система, в която решенията се вземат на различни равнища според техния характер, времеви хоризонт и значение. Разграничаването на стратегическо, тактическо и оперативно управление позволява дългосрочните цели да бъдат последователно превърнати в конкретни действия.

Трите равнища не трябва да се разглеждат изолирано. Те представляват части на един и същ управленски процес.

Стратегическото управление определя посоката

Стратегическото управление е насочено към дългосрочното развитие на предприятието.

То отговаря преди всичко на въпросите:

Къде се намира предприятието?
Къде иска да стигне?
В кои пазари и дейности ще се развива?
Какви конкурентни предимства ще изгражда?
Какви основни ресурси са необходими?

Стратегическите решения обикновено имат дългосрочни последствия и трудно могат да бъдат отменени без значителни разходи.

Изграждането на нов завод, навлизането на чужд пазар, придобиването на предприятие или промяната на основната технология са типични стратегически решения.

Тактическото управление превръща стратегията в план

Между дългосрочната стратегия и ежедневната работа стои тактическото управление.

То трябва да превърне стратегическите намерения в конкретни годишни и средносрочни планове.

Ако стратегията предвижда увеличение на продажбите, тактическото управление трябва да определи какво трябва да направят продажбите, производството, маркетингът, снабдяването, финансите и човешките ресурси.

Тук възникват функционалните планове:

план за продажбите; производствен план; план за снабдяването; финансов план; инвестиционен план; план за персонала.

Тактическото управление отговаря на въпроса:

„Как ще организираме ресурсите и дейностите през следващия период, за да изпълним стратегията?“

Оперативното управление осигурява ежедневното изпълнение

Оперативното управление работи с конкретни задачи, срокове, хора и ресурси.

То определя какво трябва да бъде произведено, доставено, продадено или извършено днес, през седмицата или през текущия месец.

Оперативният ръководител трябва да реагира и на непосредствените отклонения – повредена машина, отсъстващ служител, закъснял материал, спешна клиентска поръчка.

Но оперативното управление не трябва да се превръща единствено в непрекъснато решаване на възникнали проблеми.

Неговата по-важна задача е да създаде организация, при която текущата дейност протича предвидимо и устойчиво.

Времевият хоризонт не е единствената разлика

Стратегическите решения обикновено са дългосрочни, тактическите – средносрочни, а оперативните – краткосрочни.

Но срокът не е единственият критерий.

Стратегическите решения имат по-голям обхват, по-висока неопределеност и по-сериозни последствия.

Оперативните решения са по-конкретни и се основават на повече непосредствена информация.

Например решение за построяване на нов производствен цех е стратегическо. Решението какъв да бъде производственият график за следващия месец е тактическо или оперативно според организацията на предприятието. Разпределението на конкретните поръчки по машини за утрешния ден е оперативно.

Декомпозиране на целите

За да бъде изпълнена стратегията, големите цели трябва да бъдат разделени на по-малки.

Например:

Стратегическа цел: увеличение на приходите с 30% за три години.

От нея могат да произлязат годишни цели:

първа година – 8%;
втора година – още 10%;
трета година – достигане на общия целеви резултат.

След това годишната цел се разпределя между продуктови групи, пазари, отдели и конкретни дейности.

Този процес позволява на всеки ръководител да разбере какъв принос се очаква от неговото звено.

Каскадиране на целите

Каскадирането означава общата цел последователно да достигне до по-ниските управленски равнища.

Например:

Предприятие: увеличение на продажбите.

Търговски отдел: определен брой нови клиенти.

Производство: необходим допълнителен капацитет.

Снабдяване: необходимите материали.

Човешки ресурси: необходимите служители.

Финанси: необходимият оборотен капитал.

Така различните функционални цели произлизат от една обща стратегическа цел.

Необходимост от съгласуване

Самото наличие на планове не е достатъчно.

Те трябва да бъдат съгласувани.

Не може продажбите да планират 15 000 изделия, производството да има капацитет за 12 000, снабдяването да осигури материали за 10 000, а финансовият отдел да разполага със средства за 9 000.

В такъв случай предприятието няма единен план.

Една от основните задачи на тактическото управление е именно балансирането на взаимно зависимите планове.

Вертикална и хоризонтална координация

Вертикалната координация свързва различните управленски равнища:

висше ръководство → функционални ръководители → оперативни ръководители → изпълнители.

Хоризонталната координация свързва различните функции:

продажби ↔ производство ↔ снабдяване ↔ финанси ↔ човешки ресурси.

И двете са необходими.

Предприятието може да има добра йерархична структура, но ако отделите не обменят информация, общият резултат отново ще бъде слаб.

Информацията трябва да се движи в двете посоки

Целите, плановете и решенията се движат предимно отгоре надолу.

Но информацията за реалните резултати трябва да се движи и отдолу нагоре.

Това е обратната връзка.

Оперативното равнище често първо забелязва промените.

Търговецът вижда, че клиентите започват да задават въпроси за нов тип продукт. Работникът установява повтарящ се технически проблем. Снабдяването вижда, че доставчикът започва системно да закъснява.

Ако тази информация не достигне до ръководството, стратегическите и тактическите решения могат да продължат да се основават на остаряла представа за действителността.

Краткосрочният резултат и дългосрочният интерес

Особено важно е оперативните решения да не противоречат на стратегическите цели.

Намаляването на разходите може да подобри текущата печалба, но ако се прекрати необходимото обучение, предприятието може да няма хора за бъдещата технологична модернизация.

Отлагането на профилактиката може да увеличи текущото производство, но да предизвика сериозна авария.

Намаляването на запасите може да освободи оборотни средства, но прекомерното им намаляване да доведе до спиране на производството.

Затова краткосрочната ефективност трябва да бъде оценявана и спрямо дългосрочните последствия.

Делегиране

Различните управленски равнища могат да функционират само когато са определени ясни правомощия.

Висшият ръководител не трябва да взема всички решения лично.

Оперативните решения трябва по правило да се вземат възможно най-близо до мястото, където възниква проблемът, стига съответният ръководител да има необходимата компетентност и правомощия.

Правомощието обаче трябва да бъде съчетано с отговорност.

Не може да се изисква резултат от човек, който няма право да взема необходимите решения.

Централизация и децентрализация

Някои решения трябва да останат централизирани – големи инвестиции, значителни кредити, придобивания, промяна на основната дейност.

Други е по-разумно да бъдат делегирани.

Прекомерната централизация забавя решенията и превръща висшия ръководител в постоянно „тясно място“.

Прекомерната децентрализация също носи риск, защото отделните звена могат да започнат да оптимизират собствените си резултати за сметка на предприятието като цяло.

Необходим е баланс.

Управление чрез изключения

Ефективният ръководител не трябва да следи лично всяка нормално протичаща операция.

Необходимо е да бъдат определени допустими граници и управленското внимание да бъде насочено към съществените отклонения.

Ако дадено звено изпълнява плана в допустимите граници, няма причина висшето ръководство да се намесва ежедневно.

Ако обаче разходите се увеличат с 20%, производството системно изостава или рекламациите нараснат рязко, ситуацията изисква намеса.

Това е принципът на управление чрез изключения.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОТО РЕШЕНИЕ ДО ЕЖЕДНЕВНАТА РАБОТА

Средно производствено предприятие произвежда оборудване основно за българския пазар.

Ръководството установява, че вътрешният пазар има ограничен потенциал за растеж. След стратегически анализ се приема цел:

До три години 25% от приходите да се реализират на външни пазари.

Това е стратегическото равнище.

За първата година се разработва тактически план.

Определя се износът да достигне 8% от приходите. Избират се два целеви пазара. Предвиждат се средства за сертифициране, маркетинг и участие в специализирани изложения. Планира се назначаването на двама специалисти по международни продажби.

Търговският отдел получава годишна цел за определен оборот от износ.

Производството трябва да осигури необходимия капацитет.

Снабдяването трябва да договори материали за допълнителните количества.

Финансовият отдел трябва да осигури оборотните средства, защото при износ срокът между производството и получаването на плащането е по-дълъг.

Това е тактическото равнище.

След това започва оперативното управление.

За конкретния месец търговският отдел има задача да осъществи контакти с 30 потенциални клиента.

Получени са пет конкретни запитвания.

Производството проверява дали исканите количества могат да бъдат произведени в необходимите срокове.

Снабдяването проверява материалите.

Подготвят се оферти.

Един клиент прави първа поръчка за 100 изделия.

Производството включва поръчката в седмичния график.

Определят се машините, смените и работниците.

Складът подготвя материалите.

Логистиката организира транспорта.

Това вече е оперативното равнище.

Но възниква проблем.

Оказва се, че за конкретния пазар се изисква различна опаковка. Съществуващата не осигурява достатъчна защита при по-дългия транспорт.

Оперативното равнище предава информацията нагоре.

Тактическото ръководство взема решение да се разработи нов стандарт за експортна опаковка и да се предвиди допълнителен бюджет.

След няколко месеца се установява и втори проблем – клиентите изискват местно сервизно обслужване.

Това вече може да повлияе върху начина на навлизане на пазара.

Ръководството разглежда възможността за договор с местен сервизен партньор.

Примерът показва, че управлението не е еднопосочна команда:

„Ръководството решава – останалите изпълняват.“

То представлява непрекъснат цикъл:

СТРАТЕГИЯ → ТАКТИЧЕСКИ ПЛАН → ОПЕРАТИВНИ ЗАДАЧИ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → ИНФОРМАЦИЯ ЗА РЕЗУЛТАТА → КОРЕКЦИЯ НА ПЛАНА → ПРИ НЕОБХОДИМОСТ КОРЕКЦИЯ НА СТРАТЕГИЯТА.

---

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Кои са трите основни равнища на управление на предприятието?
2. Какво представлява стратегическото управление и какви решения се вземат на това равнище?
3. Каква е основната функция на тактическото управление?
4. Какво представлява оперативното управление и с какъв времеви хоризонт обикновено работи?
5. Каква е основната разлика между стратегическите, тактическите и оперативните решения?
6. Защо трите управленски равнища трябва да се разглеждат като части на една система?
7. Какво представлява декомпозирането на стратегическите цели?
8. Какво означава каскадиране на целите?
9. Как стратегическата цел се превръща в годишни, месечни, седмични и дневни задачи?
10. Защо функционалните тактически планове трябва да бъдат взаимно съгласувани?
11. Каква е разликата между вертикална и хоризонтална координация?
12. Каква е ролята на обратната информация от оперативното към тактическото и стратегическото равнище?
13. Как може да възникне противоречие между краткосрочните оперативни резултати и дългосрочните стратегически интереси?
14. Каква е ролята на висшето, средното и оперативното управленско равнище?
15. Какво представлява делегирането и защо правомощията трябва да съответстват на отговорностите?
16. Каква е разликата между централизация и децентрализация на управленските решения?
17. Какво представлява управлението чрез изключения и какви са неговите практически предимства?
18. Как чрез стратегическото, тактическото и оперативното управление една дългосрочна цел се превръща в конкретна ежедневна дейност?

СЪЩНОСТ, МЯСТО И ОСНОВНИ ЕЛЕМЕНТИ НА ТАКТИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ

1. Място на тактическото планиране в управлението

Тактическото планиране свързва стратегическите цели на предприятието с неговата конкретна текуща дейност.

Стратегията определя общата посока на развитие. Тя може да предвижда увеличаване на пазарния дял, навлизане на нови пазари, модернизиране на производството, намаляване на разходите или разработване на нови продукти.

Но тези цели не могат да бъдат изпълнени непосредствено.

Те трябва да бъдат превърнати в конкретни планове за продажбите, производството, снабдяването, финансите, персонала и инвестициите.

Именно това е основната задача на тактическото планиране.

2. Същност на тактическото планиране

Тактическото планиране представлява процес на разработване на конкретни цели, задачи, програми и ресурси за определен средносрочен период с цел изпълнение на стратегията.

Най-често тактическите планове се разработват за една година, но в зависимост от характера на дейността могат да обхващат няколко месеца или по-дълъг период.

Тактическият план трябва да отговори на въпросите:

Какво трябва да бъде постигнато през периода?
Какви дейности трябва да бъдат извършени?
Какви ресурси са необходими?
Кои звена отговарят?
Какви са сроковете?
Как ще бъде измерено изпълнението?

3. Разлика между стратегически и тактически план

Стратегическият план определя основните направления за развитие. Тактическият план ги конкретизира.

Например стратегическо решение е:

„До три години предприятието да увеличи приходите си с 30% чрез развитие на външните пазари.“

Тактическият план за първата година може да предвижда:

износът да достигне 8% от приходите; да бъдат разработени два външни пазара; да бъдат намерени минимум трима дистрибутори; да бъдат сертифицирани определени продукти; да бъде назначен специалист по международни продажби.

Следователно стратегията показва посоката, а тактическият план определя конкретните действия през определен период.

4. Разлика между тактическо и оперативно планиране

Тактическото и оперативното планиране също не са едно и също.

Тактическият план може например да определи, че през годината трябва да бъдат произведени 24 000 изделия.

Оперативното планиране определя как тези изделия ще бъдат произведени по месеци, седмици, смени и конкретни работни места.

Тактическото планиране работи с по-обобщени показатели.

Оперативното планиране работи с конкретното изпълнение.

Може да се каже:

Стратегията определя къде отиваме.
Тактиката определя как ще организираме движението.
Оперативният план определя какво конкретно правим днес, утре и през следващата седмица.

5. Времеви хоризонт

Тактическото планиране обикновено е свързано с период от една година.

Това съответства на бюджетния и отчетния цикъл на повечето предприятия.

Но годишният период не е задължително правило.

В предприятие със сезонна дейност може да има тактически план за активния сезон. При голям проект тактическият план може да бъде разработен за отделен етап от 18 месеца.

По-важно от точния срок е планът да бъде достатъчно конкретен, за да превърне стратегията в управляеми задачи.

6. Изходна основа на тактическия план

Тактическият план не трябва да започва от нулата.

Неговата първа основа са стратегическите цели.

Втората е реалното състояние на предприятието в началото на плановия период.

Трябва да бъдат отчетени:

текущите продажби; производственият капацитет; наличният персонал; финансовото състояние; договорите с клиенти и доставчици; текущите инвестиции; наличните запаси.

Ако планът не отчита реалната начална позиция, той лесно може да се превърне в списък с желания.

7. Анализ на резултатите от предходния период

Преди разработването на новия тактически план трябва да бъдат анализирани резултатите от предходния период.

Трябва да се установи:

Кои цели са изпълнени?
Кои не са изпълнени?
Къде има значителни отклонения?
Какви са причините?
Кои проблеми продължават да съществуват?

Например ако през предходната година производството е изпълнило само 90% от плана поради системен недостиг на оператори, няма основание за следващата година механично да се планира още по-голямо увеличение, без кадровият проблем да бъде решен.

Миналият резултат трябва да се използва като управленска информация.

8. Определяне на тактическите цели

Тактическите цели трябва да произтичат от стратегията и да бъдат достатъчно конкретни.

Вместо:

„Да увеличим продажбите“,

трябва да бъде определено например:

„През следващата година приходите от продажби да нараснат с 12%.“

Вместо:

„Да подобрим качеството“,

може да бъде поставена цел:

„Рекламациите да бъдат намалени от 2,5% на под 1,5% от доставените изделия.“

Конкретната цел позволява впоследствие да бъде установено дали е постигната.

9. Измеримост на целите

Една от най-важните характеристики на добрата тактическа цел е измеримостта.

Това не означава абсолютно всяка цел да бъде сведена до един финансов показател.

Но трябва да има критерий, по който може да се установи изпълнението.

Например при обучение на персонала показател може да бъде броят обучени служители и резултатът от оценяването им.

При въвеждане на нова информационна система – срокът за внедряване и процентът процеси, които вече се обслужват от нея.

Без измерим критерий контролът става субективен.

10. Реалистичност на тактическия план

Планът трябва да бъде амбициозен, но изпълним.

Прекалено ниските цели не стимулират развитието.

Прекалено високите цели също могат да имат отрицателен ефект.

Ако служителите предварително знаят, че поставената цел е практически невъзможна, планът губи управленското си значение.

Реалистичността трябва да се проверява спрямо пазара, капацитета, персонала, финансовите възможности и времето.

11. Тактически приоритети

Обикновено предприятието има повече задачи, отколкото може да изпълни едновременно.

Затова трябва да бъдат определени приоритети.

Например през определена година основните приоритети могат да бъдат:

увеличаване на производствения капацитет; намаляване на производствения брак; развитие на един нов пазар.

Това означава, че именно към тези направления трябва да бъдат насочени необходимите управленско внимание, средства и хора.

Ако всичко бъде обявено за приоритет, на практика нищо не е приоритет.

12. Практически пример: начало на годишното тактическо планиране

Производствено предприятие има стратегическа цел за три години да увеличи приходите с 30%, като едновременно подобри рентабилността.

При подготовката на тактическия план за следващата година ръководството анализира текущото положение.

Продажбите през изминалата година са 10 млн. евро Производственият капацитет е използван на около 85%. Рекламациите са 2,4%. Има недостиг на квалифицирани оператори, а една от основните производствени линии е технологично остаряла.

Ръководството не може просто да постави цел продажбите да нараснат с 15%.

Първо трябва да установи дали предприятието може да произведе допълнителното количество.

След анализ се определят четири основни тактически цели за годината:

1. Приходите да нараснат с 10%.
2. Рекламациите да намалеят под 1,5%.
3. Да бъде модернизирана основната производствена линия.
4. Да бъдат назначени и обучени 12 нови оператори.

Тези цели са взаимно свързани.

По-високите продажби изискват допълнителен производствен капацитет. Новото оборудване изисква обучени оператори. Намаляването на рекламациите изисква едновременно по-добра технология, организация и контрол.

Следователно тактическият план не трябва да бъде сбор от отделни задачи.

Той трябва да представлява съгласувана система от цели, дейности и ресурси, насочени към изпълнението на стратегията.

РАЗРАБОТВАНЕ И СЪГЛАСУВАНЕ НА ФУНКЦИОНАЛНИТЕ ТАКТИЧЕСКИ ПЛАНОВЕ

13. Функционални тактически планове

След определянето на общите тактически цели те трябва да бъдат разпределени между основните функционални области на предприятието.

Обикновено се разработват:

план за продажбите;
маркетингов план;
производствен план;
план за снабдяването;
план за човешките ресурси;
инвестиционен план;
финансов план и бюджет.

Всеки от тези планове има собствено съдържание, но не може да се разработва изолирано.

Продажбите определят необходимостта от производство. Производството определя потребността от материали, хора и оборудване. Всички тези решения имат финансово отражение.

Затова основен принцип на тактическото планиране е взаимната съгласуваност на функционалните планове.

14. План за продажбите

В много предприятия планирането започва с продажбите, защото именно очакваното пазарно търсене определя голяма част от останалата дейност.

Планът за продажбите трябва да определи какви продукти, в какви количества, на какви пазари и през какъв период се очаква да бъдат продадени.

Той може да бъде структуриран:

по продукти; по клиентски групи; по региони; по търговски представители; по месеци или тримесечия.

Например обща годишна цел от 5 млн. евро продажби сама по себе си не е достатъчна.

Необходимо е да се знае откъде се очакват тези приходи.

15. Прогнозиране на продажбите

Планът за продажбите не трябва да бъде произволно определена желана цифра.

Необходимо е да се направи прогноза.

Тя може да използва информация за:

продажбите от предходни години; текущите клиентски договори; сезонните колебания; пазарните тенденции; действията на конкурентите; ценовите промени; очакваните нови клиенти.

Например ако предприятието през последните три години е увеличавало продажбите си с 4–6% годишно, планирането на 40% ръст изисква конкретно обяснение.

Такъв ръст може да бъде възможен, но трябва да бъде подкрепен от нов пазар, нов продукт, значително увеличение на капацитета или друга реална промяна.

16. Разлика между прогноза и план

Прогнозата и планът не са едно и също.

Прогнозата показва какво вероятно ще се случи при определени условия.

Планът определя какво предприятието решава да постигне и какво ще направи за това.

Например прогнозата може да показва, че при запазване на настоящата дейност продажбите ще бъдат 10 млн. евро

Стратегическата цел обаче може да изисква 11 млн. евро

Тогава тактическият план трябва да покаже откъде ще дойде допълнителният 1 млн. евро – нови клиенти, нови пазари, по-големи продажби на съществуващи клиенти или нов продукт.

Разликата между прогнозата и целта трябва да бъде покрита с конкретни действия.

17. Маркетингов план

Маркетинговият план определя дейностите, чрез които предприятието ще подпомага достигането до целевите пазари и клиенти.

Той може да включва:

позициониране на продуктите; ценова политика; реклама; дигитален маркетинг; участия в изложения; промоционални кампании; работа с дистрибутори; пазарни проучвания.

Маркетинговият план трябва да бъде свързан с плана за продажбите.

Няма голям смисъл да се изразходват значителни средства за реклама на продукт, за който производството няма необходимия капацитет.

Също така не е разумно да се планира значително увеличение на продажбите на нов пазар, без да се предвидят необходимите маркетингови действия.

18. Производствен план

Производственият план определя какво количество продукция трябва да бъде произведено през плановия период.

Той се основава основно на:

планираните продажби; наличните запаси; необходимите крайни запаси; производствения капацитет.

В опростен вид необходимото производство може да бъде определено чрез зависимостта:

Планирано производство = планирани продажби + желан краен запас – начален запас.

Ако се планират продажби на 20 000 изделия, предприятието има начален запас 1 500 изделия и иска в края на периода да разполага с 2 000 изделия, производственият план трябва да бъде:

20 000 + 2 000 – 1 500 = 20 500 изделия.

Това показва защо продажбите и производството не винаги са равни като количество.

19. Проверка на производствения капацитет

След определяне на необходимото производство трябва да се провери дали предприятието има достатъчен капацитет.

Капацитетът зависи от:

машините; работното време; броя на смените; производителността; персонала; ремонтите и престоя; организацията на производството.

Ако планът изисква 20 500 изделия, а реалният максимален капацитет е 18 000, съществува несъответствие.

Ръководството трябва да реши как да го преодолее.

Възможностите могат да бъдат допълнителна смяна, извънреден труд, ново оборудване, външно производство или промяна на плана за продажбите.

20. Тесни места

Особено значение при тактическото планиране имат тесните места.

Тясно място е ресурс или процес, който ограничава общия капацитет на системата.

Например предприятието може да има пет производствени операции с капацитет:

рязане – 1 500 изделия седмично;
обработка – 1 400;
заваряване – 900;
боядисване – 1 300;
опаковане – 1 600.

Общият реален производствен капацитет няма да бъде 1 300 или 1 400 изделия.

Той ще бъде ограничен приблизително до 900 изделия, защото заваряването е тясното място.

Увеличаването на капацитета на опаковането няма да реши проблема.

Ресурсът трябва да бъде насочен към операцията, която действително ограничава производството.

21. План за снабдяването

След определянето на производствената програма трябва да бъдат изчислени необходимите материали, суровини и компоненти.

Планът за снабдяването трябва да отговори на три основни въпроса:

Какво трябва да бъде закупено?
В какво количество?
Кога трябва да бъде доставено?

Но доброто снабдяване не означава просто материалите да бъдат налични.

Ако бъдат закупени прекалено рано или в прекалено големи количества, се блокират оборотни средства и се увеличават складовите разходи.

Ако бъдат поръчани прекалено късно, производството може да спре.

22. Планиране на запасите

Запасите изпълняват защитна функция.

Те предпазват предприятието от закъснения на доставчици, внезапно увеличение на търсенето и други отклонения.

Но запасът има цена.

В него са вложени пари. Необходими са складови площи. Съществуват рискове от повреда, остаряване или обезценяване.

Затова тактическото планиране трябва да търси баланс между две крайности:

прекалено голям запас и недостатъчен запас.

Оптималният размер зависи от надеждността на доставчика, срока за доставка, цената на материала и последствията от евентуалния недостиг.

23. План за човешките ресурси

Следващият въпрос е дали предприятието разполага с необходимите хора.

Планът за човешките ресурси трябва да отчита:

необходимия брой служители; квалификацията им; очакваното текучество; пенсионирането; необходимостта от обучение; новите длъжности; промените в организацията на труда.

Например въвеждането на автоматизирана производствена линия може да намали необходимостта от определени ръчни операции, но да увеличи необходимостта от техници и специалисти по управление на оборудването.

Следователно кадровото планиране не е просто определяне на броя служители.

То трябва да определи какви компетенции ще бъдат необходими.

24. План за обучение

Когато необходимите компетенции могат да бъдат изградени вътре в предприятието, трябва да се разработи план за обучение.

Той трябва да определя:

кои служители ще бъдат обучени; по какви теми; кога; от кого; с каква продължителност; как ще бъде оценен резултатът.

Обучението трябва да бъде свързано с реална управленска потребност.

Не е достатъчно да се отчете, че определен брой хора са посетили курс.

Трябва да се установи дали след обучението те действително могат да изпълняват необходимата работа по-добре.

25. Инвестиционен план

Стратегията и тактическите цели често изискват инвестиции.

Инвестиционният план може да включва:

ново оборудване; модернизация; информационни системи; транспортни средства; производствени и складови площи; енергийна ефективност.

За всяка инвестиция трябва да бъдат определени:

цел; стойност; срок; очакван ефект; източник на финансиране; отговорник.

Важно е инвестицията да бъде оценявана не само според техническите ѝ характеристики, а според нейния принос към целите на предприятието.

26. Финансов план

Всички функционални планове в крайна сметка имат финансово изражение.

Планираните продажби определят очакваните приходи.

Производството създава разходи за материали, труд и енергия.

Маркетингът изисква бюджет.

Инвестициите изискват капитал.

Персоналът създава разходи за възнаграждения и обучение.

Финансовият план трябва да обедини тези елементи и да покаже дали общият тактически план е финансово изпълним.

27. Паричният поток като ограничение

Предприятието може да бъде печелившо по план и въпреки това да изпадне в затруднение поради недостиг на парични средства.

Например материалите се плащат веднага, продукцията се произвежда за един месец, а клиентът плаща 60 дни след доставката.

Така между извършването на разхода и получаването на парите може да има период от три месеца.

При бързо увеличение на продажбите потребността от оборотен капитал също нараства.

Следователно тактическият план трябва да проверява не само бъдещата печалба, но и кога парите влизат и излизат от предприятието.

28. Практически пример за съгласуване на функционалните планове

Предприятие планира през следващата година продажбите да се увеличат от 10 на 11 млн. евро

Търговският отдел потвърждава, че пазарът позволява този ръст.

Производственият анализ обаче показва, че при сегашния капацитет могат да бъдат осигурени продажби максимум за 10,6 млн. евро

Причината е една претоварена производствена операция.

Разглеждат се два варианта – допълнителна смяна или закупуване на нова машина.

Допълнителната смяна може да бъде въведена за два месеца, но изисква шест нови оператори.

Новата машина ще увеличи капацитета повече, но ще бъде доставена след осем месеца.

Ръководството решава през първата половина на годината да използва допълнителна смяна, а паралелно да закупи машината.

Това решение води до промяна на плана за човешките ресурси – трябва да бъдат назначени шест души.

Планът за обучение предвижда подготовката им преди започването на новата смяна.

Снабдяването увеличава планираните количества материали.

Финансовият отдел установява, че по-големите запаси и продажби ще изискват допълнително 300 000 евро оборотен капитал.

Така първоначално простата цел „увеличаваме продажбите с 10%“ се превръща в съгласувана система от производствени, кадрови, инвестиционни, снабдителни и финансови решения.

Именно това е една от основните функции на тактическото планиране – да провери дали различните части на предприятието могат заедно да изпълнят поставената цел и да съгласува ресурсите им предварително, а не след възникването на проблемите.

БЮДЖЕТИРАНЕ, КООРДИНАЦИЯ, КОНТРОЛ И АКТУАЛИЗИРАНЕ НА ТАКТИЧЕСКИТЕ ПЛАНОВЕ

29. Бюджетът като количествен израз на тактическия план

След като бъдат разработени плановете за продажби, производство, снабдяване, персонал и инвестиции, те трябва да бъдат обединени във финансово измерение.

Това става чрез бюджета.

Бюджетът представлява количествено, най-често парично изражение на планираната дейност за определен период.

Ако тактическият план предвижда увеличаване на производството, бюджетът трябва да покаже колко допълнително ще бъдат изразходвани за материали, труд, енергия, транспорт и други ресурси.

Следователно бюджетът не е отделен от планирането документ. Той е един от основните инструменти за проверка дали планираните действия са финансово възможни.

30. Основни видове бюджети

В зависимост от дейността предприятието може да разработва различни частични бюджети.

Основните са:

бюджет на продажбите;
производствен бюджет;
бюджет за материали;
бюджет за труд;
бюджет за административни разходи;
маркетингов бюджет;
инвестиционен бюджет;
бюджет на паричните потоци.

Тези бюджети трябва да бъдат взаимно свързани.

Например производственият бюджет не може да бъде определен независимо от бюджета на продажбите, защото необходимото производство до голяма степен зависи от планираните продажби.

31. Бюджет на продажбите

Бюджетът на продажбите показва очакваните приходи за плановия период.

Обикновено той се разработва по продукти, пазари, клиенти или периоди.

Ако предприятието планира да продаде 10 000 изделия при средна цена 200 евро, планираните приходи са 2 млн. евро

В практиката обаче изчислението рядко е толкова просто.

Различните клиенти могат да получават различни отстъпки. Цените могат да се променят през годината. Продуктовият състав на продажбите също влияе върху общия приход.

Затова бюджетът на продажбите трябва да се основава на реалистична прогноза за количества и цени.

32. Бюджет на разходите

След планирането на дейността трябва да бъдат определени необходимите разходи.

Част от тях се изменят според обема на дейността. Такива могат да бъдат материалите, част от енергията, транспортните разходи и някои възнаграждения.

Други разходи са относително постоянни за определен период – наеми, част от административните заплати, застраховки и други.

Разграничаването между постоянни и променливи разходи е важно, защото позволява да се оцени как промяната на производството и продажбите ще повлияе върху общия финансов резултат.

33. Планирана печалба

След определянето на приходите и разходите може да бъде изчислен очакваният финансов резултат.

В най-опростен вид:

Печалба = приходи – разходи.

Но управленското планиране не трябва да се ограничава само до общата печалба.

Важно е да се знае кои продукти, клиенти или дейности създават резултата.

Предприятие може да увеличава общите си приходи, но едновременно да разширява дейност с много ниска рентабилност.

Следователно ръстът на оборота сам по себе си не означава непременно подобряване на икономическия резултат.

34. Бюджет на паричните потоци

Особено важен е бюджетът на паричните потоци.

Той показва кога предприятието очаква реално да получи и да изплати парични средства.

Това е различно от счетоводното признаване на приходите и разходите.

Например предприятие продава продукция за 100 000 евро през март, но клиентът има срок за плащане 60 дни. Реалните пари могат да постъпят едва през май.

В същото време материалите за тази продукция може да са платени още през февруари.

Така печелившата продажба временно създава потребност от допълнително финансиране.

35. Оборотен капитал и растеж

Бързият растеж често увеличава необходимостта от оборотен капитал.

При повече продажби обикновено са необходими повече материали, по-големи запаси и повече средства за незавършено производство.

Ако клиентите плащат със закъснение, нарастват и вземанията.

Това означава, че предприятие с растящи продажби може да изпитва сериозен недостиг на пари.

Следователно тактическият план за растеж трябва задължително да отговори на въпроса:

Как ще бъде финансиран увеличеният оборот?

Възможностите могат да включват собствени средства, банков кредит, по-кратки срокове за плащане от клиентите, договаряне на по-дълги срокове с доставчиците или други финансови инструменти.

36. Координация при разработването на плана

Тактическият план не трябва да бъде изготвен само от един отдел.

Продажбите разполагат с информация за пазара.

Производството познава реалния капацитет.

Снабдяването знае сроковете и ограниченията на доставчиците.

Финансовото звено оценява необходимите средства.

Човешките ресурси знаят възможностите за назначаване и обучение.

Следователно планирането трябва да бъде координиран управленски процес.

Когато отделите разработват плановете си независимо и едва накрая ги съберат, често се установяват сериозни противоречия.

37. Планов процес „отгоре надолу“ и „отдолу нагоре“

Тактическото планиране може да използва два основни информационни потока.

При подхода „отгоре надолу“ висшето ръководство определя основните цели и ограничения.

Например:

приходите да нараснат с 10%; инвестициите да не надхвърлят 1 млн. евро; рентабилността да бъде минимум определено равнище.

След това отделните звена разработват своите планове.

При подхода „отдолу нагоре“ отделите предоставят информация за реалните си възможности, необходимите ресурси и очакваните резултати.

Най-добри резултати обикновено се получават чрез съчетаване на двата подхода.

Ръководството определя посоката, а звената проверяват практическата изпълнимост.

38. Преговори и съгласуване на плана

Разработването на тактическия план често включва преговори между различните управленски звена.

Търговският директор може да настоява за по-висока цел за продажбите.

Производственият директор може да посочи, че капацитетът не е достатъчен.

Финансовият директор може да предупреди, че необходимата инвестиция не може да бъде финансирана през текущата година.

Тези различия не са непременно проблем.

Те показват различните ограничения и възможности на предприятието.

Задачата на ръководството е да намери общо реалистично решение, а не просто механично да събере предложенията на отделите.

39. Утвърждаване и комуникиране на тактическия план

След съгласуването планът трябва да бъде официално утвърден.

Но утвърждаването не е достатъчно.

Основните цели и задачи трябва да бъдат комуникирани до ръководителите и служителите, които ще участват в изпълнението.

Всеки отговорник трябва да знае:

какъв резултат се очаква; какъв ресурс му е предоставен; какви са сроковете; по какви показатели ще бъде оценяван.

Ако служителите получат само отделни задачи, без да разбират общата цел, координацията се затруднява.

40. Контрол на изпълнението на тактическия план

След началото на плановия период трябва редовно да се сравняват планираните и действителните резултати.

Например всеки месец могат да се анализират:

продажби; производство; разходи; печалба; парични потоци; запаси; инвестиции; ключови проекти.

Основната задача не е само да се установи, че има отклонение.

Необходимо е да се разбере защо е възникнало.

Ако продажбите са с 10% под плана, причината може да бъде пазарът, цената, конкуренцията, производствени закъснения или недостатъчна работа на търговския екип.

41. Актуализиране на тактическия план

Тактическият план не трябва да бъде неизменен през целия период.

Ако условията се променят съществено, планът трябва да бъде актуализиран.

Например основен клиент може да прекрати договор. Цената на ключова суровина може да нарасне с 30%. Нова машина може да бъде доставена три месеца по-късно от планираното.

В тези случаи механичното запазване на първоначалния план няма управленски смисъл.

Актуализирането обаче не трябва да служи за прикриване на лошо изпълнение.

Ако целта не е постигната поради организационни слабости, простото намаляване на целта не решава проблема.

42. Тактическият план като управленски договор за периода

Добре разработеният тактически план може да бъде разглеждан като своеобразен управленски договор между различните части на предприятието.

Продажбите поемат ангажимент за определен обем.

Производството – за необходимите количества, качество и срокове.

Снабдяването – за материалите.

Човешките ресурси – за необходимия персонал.

Финансите – за осигуряването и контрола на средствата.

Висшето ръководство – за основните решения и ресурсни приоритети.

Така планът създава обща рамка, в която всеки знае какво трябва да постигне и как неговият резултат е свързан с работата на останалите.

Логиката на целия процес може да бъде представена така:

СТРАТЕГИЧЕСКА ЦЕЛ → ТАКТИЧЕСКИ ЦЕЛИ → ФУНКЦИОНАЛНИ ПЛАНОВЕ → БЮДЖЕТИ → СЪГЛАСУВАНЕ → УТВЪРЖДАВАНЕ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ → АКТУАЛИЗИРАНЕ.

Тактическото планиране по този начин превръща стратегията от дългосрочно намерение в конкретна програма за управление на предприятието през определен период.

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Тактическото планиране е основното свързващо звено между дългосрочната стратегия и ежедневното управление на предприятието. Неговата задача е да превърне стратегическите намерения в конкретни цели, програми, бюджети и отговорности за определен период.

Най-често тактическият план се разработва за една година, но периодът може да бъде различен в зависимост от характера на дейността.

От стратегията към годишния план

Тактическото планиране започва от стратегическите цели.

Ако стратегията предвижда предприятието за три години да увеличи приходите с 30%, тактическият план трябва да определи каква част от този резултат трябва да бъде постигната през следващата година и чрез какви действия.

Не е достатъчно да се запише:

„Продажбите трябва да нараснат с 10%.“

Необходимо е да се установи:

от кои продукти ще дойде увеличението; на кои пазари; чрез кои клиенти; може ли производството да осигури необходимото количество; има ли достатъчно материали и хора; какъв финансов ресурс е необходим.

Следователно тактическият план превръща общата цел в система от взаимно свързани решения.

Анализът на началното състояние

Преди да бъде разработен планът, трябва да се знае от каква позиция започва предприятието.

Необходимо е да бъдат анализирани резултатите от предходния период, текущите продажби, производственият капацитет, персоналът, запасите, финансовото състояние и незавършените инвестиционни проекти.

Особено важно е да се установят причините за неизпълнените цели.

Ако например производственият план през предходната година не е изпълнен поради недостатъчен капацитет, няма смисъл за следващата година да бъде планирано още по-голямо производство, без ограничението да бъде отстранено.

Тактическите цели трябва да бъдат конкретни

Целта трябва да позволява последваща оценка.

Вместо:

„Да подобрим качеството“,

по-подходящо е:

„Рекламациите да бъдат намалени от 2,5% на 1,5%.“

Вместо:

„Да развием износа“,

може да бъде определено:

„Износът да достигне 10% от годишните приходи.“

Конкретността създава основа за отговорност и контрол.

Реалистичност

Тактическият план трябва да бъде достатъчно амбициозен, за да стимулира развитието, но и реалистичен.

Реалистичността се проверява спрямо:

пазарното търсене; производствения капацитет; финансовите средства; персонала; сроковете; технологичните възможности.

Поставянето на очевидно неизпълними цели не прави плана по-амбициозен. То го лишава от управленска стойност.

Планът за продажбите

В много предприятия именно планът за продажбите поставя началото на функционалното планиране.

Той определя очакваните продажби по продукти, пазари, клиенти и периоди.

Но трябва да се прави разлика между прогноза и план.

Прогнозата показва какво вероятно ще се случи при съществуващите условия.

Планът показва какво предприятието възнамерява да постигне чрез конкретни действия.

Ако прогнозата е за 5% ръст, а планът предвижда 12%, трябва да бъде обяснено откъде ще дойдат останалите 7% – например нови клиенти, нов продукт или нов пазар.

Производственият план

Продажбите трябва да бъдат превърнати в производствена програма.

При определянето ѝ се отчитат както планираните продажби, така и запасите.

В опростен вид:

ПЛАНИРАНО ПРОИЗВОДСТВО = ПЛАНИРАНИ ПРОДАЖБИ + КРАЕН ЗАПАС – НАЧАЛЕН ЗАПАС.

След това трябва да бъде проверено дали необходимото количество може действително да бъде произведено.

Тук основно значение има производственият капацитет.

Тесните места

Общият капацитет на производството често се определя от най-ограничения ресурс.

Ако повечето операции могат да обработват 1 500 изделия седмично, но една операция може да обработи само 900, именно тя ограничава общия резултат.

Това е тясното място.

Следователно инвестициите и организационните подобрения трябва да бъдат насочвани към реалното ограничение.

Увеличаването на капацитета на процес, който и без това има свободен ресурс, няма автоматично да увеличи общото производство.

Снабдяване и запаси

Производственият план определя потребността от материали.

Планът за снабдяването трябва да осигури необходимите материали:

в необходимото количество;
с необходимото качество;
в необходимия момент;
при приемливи условия.

Прекалено малките запаси увеличават риска от спиране на производството.

Прекалено големите запаси блокират финансови средства и увеличават складовите разходи.

Затова запасът трябва да бъде управляван, а не просто натрупван.

Човешки ресурси

Планът трябва да отчита не само броя на служителите, но и необходимата квалификация.

Например закупуването на автоматизирана машина не решава производствения проблем, ако няма хора, които могат да я управляват и поддържат.

Следователно инвестиционният план трябва да бъде съгласуван с плана за персонала и обучението.

Инвестиционен план

Инвестициите трябва да произтичат от реална управленска необходимост.

Не е достатъчно дадена машина да бъде технически по-съвременна.

Трябва да се установи какъв проблем решава:

увеличава ли капацитета; намалява ли себестойността; подобрява ли качеството; намалява ли необходимостта от труд; позволява ли производство на нов продукт.

Инвестицията е средство за постигане на цел, а не цел сама по себе си.

Финансовият план

Финансовият план обединява икономическите последствия от всички останали планове.

Той трябва да покаже очакваните приходи, разходи, печалба, инвестиции и необходимото финансиране.

Особено значение има паричният поток.

Предприятието може да бъде печелившо по счетоводни показатели и едновременно да няма достатъчно пари за текущите си плащания.

Затова трябва да се планира не само колко приходи ще бъдат реализирани, но и кога парите действително ще бъдат получени.

Растежът изисква финансиране

Увеличаването на продажбите често увеличава потребността от оборотен капитал.

Трябва да бъдат закупени повече материали. Увеличава се незавършеното производство. Може да нараснат вземанията от клиенти.

Това означава, че бързо растящо предприятие може да изпита сериозен недостиг на ликвидност.

Затова планът за растеж задължително трябва да включва план за неговото финансиране.

Бюджетът

Бюджетът е количественият и финансов израз на тактическия план.

Чрез него се определят очакваните приходи и допустимите разходи.

Бюджетът създава дисциплина, защото показва какъв ресурс е предоставен за изпълнението на определена задача.

Но той не трябва да се разглежда като самоцел.

Основната му функция е да подпомага изпълнението на плана и контрола върху използването на ресурсите.

Координацията между отделите

Един от най-важните резултати на тактическото планиране е съгласуването на дейността на различните функционални звена.

Продажбите не могат да обещават количества, които производството не може да произведе.

Производството не може да планира количества, за които снабдяването не може да осигури материали.

Снабдяването не трябва да създава запаси, които финансовото състояние не позволява.

Следователно добрият тактически план е един общ план на предприятието, а не механичен сбор от отделни планове.

Планиране отгоре надолу и отдолу нагоре

Висшето ръководство трябва да определя основните цели и ограничения.

Но функционалните ръководители трябва да предоставят информация за реалните възможности.

Затова ефективното планиране съчетава двата информационни потока.

Отгоре надолу: цели, приоритети, ограничения.

Отдолу нагоре: капацитет, ресурси, проблеми, необходим бюджет, реалистични срокове.

Чрез обсъждане и съгласуване се достига до окончателния план.

Контрол и актуализиране

След приемането на плана започва неговото изпълнение и контрол.

Планираните резултати периодично се сравняват с действителните.

При значително отклонение трябва да се установи причината.

Ако условията са се променили съществено, планът може да бъде актуализиран.

Но актуализирането не трябва да се използва за прикриване на лошо изпълнение.

Основният въпрос винаги е:

Промени ли се обективната ситуация или просто не изпълнихме това, което бяхме планирали?

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: ГОДИШЕН ТАКТИЧЕСКИ ПЛАН НА ПРОИЗВОДСТВЕНО ПРЕДПРИЯТИЕ

Предприятие произвежда професионално оборудване. Стратегическата му цел е за три години да увеличи приходите с 30% и да повиши рентабилността.

Приходите през текущата година са 10 млн. евро

За следващата година ръководството първоначално определя цел за увеличение на продажбите с 10%, т.е. до 11 млн. евро

Търговският анализ показва, че пазарът позволява този ръст.

Проблемът се появява при производствения анализ.

При настоящата организация производството може да осигури продукция за продажби около 10,6 млн. евро

Установено е тясно място – една производствена операция е натоварена практически на максимален капацитет.

Ръководството разглежда три варианта:

допълнителна смяна; възлагане на част от работата на външен изпълнител; закупуване на нова машина.

След анализ се приема комбинирано решение.

През първите шест месеца се въвежда допълнителна смяна. Паралелно се закупува нова машина, която трябва да започне работа през второто полугодие.

Това решение променя останалите функционални планове.

За допълнителната смяна са необходими шест нови оператори.

Следователно планът за човешките ресурси включва:

подбор на шест души през първото тримесечие; обучение преди започването на самостоятелна работа; допълнителен фонд за възнаграждения.

Планът за снабдяването предвижда приблизително 10% повече основни материали.

Но анализът показва, че един от доставчиците има срок за доставка 60 дни.

Затова трябва предварително да бъдат увеличени поръчките и да се поддържа по-голям минимален запас.

Следва финансовата проверка.

Допълнителните материали, увеличените вземания от клиенти и разходите за новата смяна създават необходимост от още 300 000 евро оборотен капитал.

Новата машина струва 450 000 евро

Така целта за увеличение на продажбите с 1 млн. евро изисква предварително финансово осигуряване.

Ръководството решава машината да бъде финансирана чрез инвестиционен кредит, а увеличеният оборотен капитал – чрез комбинация от собствени средства и кредитна линия.

След съгласуването окончателният тактически план съдържа:

Продажби: 11 млн. евро

Производство: увеличение на необходимия обем приблизително с 10%.

Качество: намаляване на рекламациите от 2,4% на 1,5%.

Персонал: шест нови оператори и обучение.

Инвестиции: нова машина – 450 000 евро

Оборотен капитал: допълнителна потребност – 300 000 евро

Снабдяване: увеличение на основните материали и преразглеждане на минималните запаси.

След това годишният план се разпределя по тримесечия и месеци.

Всеки месец ръководството сравнява действителните резултати с плана.

След първото тримесечие продажбите са по план, но назначаването на оператори закъснява.

Това означава, че допълнителната смяна може да започне по-късно.

Ръководството не чака края на годината.

Ускорява подбора и временно организира извънредна работа на част от съществуващия персонал.

След шест месеца новата машина закъснява с един месец.

Производственият план отново се актуализира.

Така тактическото планиране не представлява еднократно съставяне на таблица в началото на годината.

То е непрекъснат процес на планиране, съгласуване, изпълнение, контрол и коригиране, чрез който стратегическите цели се превръщат в реални резултати.

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Какво представлява тактическото планиране и какво е мястото му в системата на управление?
2. Каква е разликата между стратегическо, тактическо и оперативно планиране?
3. Какъв времеви хоризонт обикновено обхваща тактическият план?
4. Каква информация трябва да бъде анализирана преди разработването на тактическия план?
5. Какви изисквания трябва да изпълняват добре формулираните тактически цели?
6. Каква е разликата между прогноза за продажбите и план за продажбите?
7. Как се определя необходимият производствен обем при наличие на начални и крайни запаси?
8. Какво представлява производственият капацитет и защо трябва да бъде проверяван при планирането?
9. Какво представлява тясното място и как то влияе върху общия капацитет?
10. Каква е ролята на плана за снабдяването и как се определя необходимото равнище на запасите?
11. Как планът за човешките ресурси се свързва с производствения и инвестиционния план?
12. Каква е ролята на инвестиционния план при изпълнението на тактическите цели?
13. Какво представлява бюджетът и каква е връзката му с тактическия план?
14. Защо при планирането трябва да се разглеждат отделно печалбата и паричният поток?
15. Защо растежът на продажбите може да увеличи потребността от оборотен капитал?
16. Защо функционалните планове трябва да бъдат взаимно съгласувани?
17. Как се съчетават подходите „отгоре надолу“ и „отдолу нагоре“ при разработването на тактическия план?
18. Как се осъществяват контролът и актуализирането на тактическия план?

СЪЩНОСТ, ЗАДАЧИ И ОРГАНИЗАЦИЯ НА ОПЕРАТИВНОТО ПЛАНИРАНЕ

1. Място на оперативното планиране в управлението

Оперативното планиране е равнището, на което стратегическите и тактическите решения се превръщат в конкретна текуща дейност.

Стратегията определя дългосрочната посока на предприятието. Тактическият план определя основните задачи и ресурси за годината или друг средносрочен период. Оперативното планиране трябва да организира непосредственото изпълнение на тези задачи.

То отговаря на практически въпроси:

Какво трябва да бъде извършено?
Кога трябва да бъде извършено?
Кой трябва да го извърши?
С какви ресурси?
В каква последователност?
Какъв резултат трябва да бъде постигнат?

Следователно оперативният план е най-близо до реалната работа на предприятието.

2. Същност на оперативното планиране

Оперативното планиране представлява процес на конкретизиране и разпределяне на текущите задачи по кратки периоди, организационни звена, работни места и изпълнители.

При него общият производствен, търговски или друг функционален план се превръща в конкретни задания.

Например годишният производствен план може да предвижда 24 000 изделия.

Това все още не е оперативен план.

Трябва да бъде определено колко изделия ще се произведат през всеки месец, седмица и ден, от кои продуктови видове, на кои машини, от кои работници и с какви материали.

Именно това е предметът на оперативното планиране.

3. Времеви хоризонт

Оперативното планиране работи с кратки периоди.

В зависимост от дейността това могат да бъдат:

месец; седмица; ден; смяна; отделни часове.

При производствено предприятие може да има месечен производствен план, седмичен график и дневно-сменни задания.

При търговска организация оперативният хоризонт може да бъде седмица или ден.

При транспортна дейност планирането може да достига до конкретни часове.

Колкото по-близо е планът до момента на изпълнение, толкова по-конкретен трябва да бъде.

4. Разлика между тактическо и оперативно планиране

Тактическото планиране определя какво трябва да постигне предприятието през определен средносрочен период.

Оперативното планиране определя непосредствената организация на изпълнението.

Например:

Тактически план: през годината да бъдат произведени 24 000 изделия.

Оперативен план: през следващата седмица да бъдат произведени 520 изделия от определени модели, разпределени между конкретни производствени линии и смени.

Тактическият план работи предимно с обобщени показатели.

Оперативният план работи с конкретни количества, срокове, поръчки, хора и ресурси.

5. Основни задачи на оперативното планиране

Основните задачи са:

да конкретизира тактическите планове; да разпредели работата във времето; да разпредели задачите между звената и изпълнителите; да осигури необходимите ресурси; да съгласува взаимно зависимите операции; да определи срокове и приоритети; да създаде основа за текущ контрол.

Крайният резултат трябва да бъде яснота:

кой, какво, кога и с какво трябва да направи.

Ако тези четири елемента не са определени, оперативният план е непълен.

6. Оперативният план трябва да бъде изпълним

При оперативното планиране вече не е достатъчно да се работи с приблизителни намерения.

Трябва да бъде проверено дали задачата действително може да бъде изпълнена.

Ако за утре са планирани 500 изделия, трябва да има:

достатъчно производствен капацитет; необходимите материали; налични работници; технически изправно оборудване; необходимата документация.

Ако един от тези елементи липсва, планът може да бъде формално съставен, но няма да бъде изпълним.

Затова оперативното планиране трябва да се основава на реалната наличност на ресурсите.

7. Последователност на оперативното планиране

Оперативното планиране обикновено преминава през няколко последователни стъпки.

Първо се определят задачите за периода.

След това се проверяват сроковете и приоритетите.

Определят се необходимите ресурси.

Проверява се наличният капацитет.

Задачите се разпределят между звена и работни места.

Определя се последователността на изпълнение.

Накрая се създава конкретен график.

Процесът може да бъде представен така:

ЗАДАЧА → СРОК → РЕСУРСИ → КАПАЦИТЕТ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ → ПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ → ГРАФИК → ИЗПЪЛНЕНИЕ.

8. Планиране според клиентските поръчки

В много предприятия основна изходна информация за оперативния план са клиентските поръчки.

Всяка поръчка има:

продукт; количество; срок; технически изисквания; понякога различен приоритет.

Оперативният ръководител трябва да подреди поръчките така, че максимално да бъдат спазени договорените срокове и едновременно да се използват ефективно ресурсите.

Това невинаги е лесно.

Изпълнението на една спешна поръчка може да изисква прекъсване на друга, което създава допълнителни настройки и загуба на време.

Затова поръчките трябва да бъдат приоритизирани по ясни правила.

9. Планиране за склад

Не всички предприятия работят само по конкретни клиентски поръчки.

При стандартна продукция част от производството може да бъде предназначена за склад.

Тогава оперативният план трябва да отчита:

текущите складови наличности; очакваните продажби; минималния необходим запас; срока за възстановяване на запаса.

Ако складът разполага с 100 изделия, средно се продават по 20 на ден, а производството на нова серия изисква пет дни, поръчката за производство не трябва да се издава едва когато складът стане празен.

Трябва да има предварително определена точка за попълване на запаса.

10. Приоритети при оперативното планиране

Когато ресурсите са ограничени, не всички задачи могат да бъдат изпълнени едновременно.

Тогава трябва да се определят приоритети.

Възможни критерии са:

срокът към клиента; значението на клиента; размерът на поръчката; икономическият резултат; наличността на материали; производствената последователност; договорните санкции при закъснение.

Важно е приоритетите да не се определят произволно всеки ден.

Ако всяка поръчка бъде обявявана за „спешна“, оперативното планиране практически се обезсмиля.

11. Планиране на капацитета

Оперативният план трябва да бъде съобразен с наличния капацитет.

Например за следващата седмица има поръчки за 1 200 изделия.

Производствената линия обаче може да произведе максимум 1 000.

Оперативният ръководител трябва да установи това преди началото на седмицата, а не в нейния край.

Възможните решения са:

допълнителна смяна; извънредна работа; прехвърляне към друга машина; използване на външен изпълнител; договаряне на нов срок; промяна на последователността.

Така оперативното планиране има и превантивна функция – позволява проблемът да бъде установен предварително.

12. Практически пример: от месечен към седмичен оперативен план

Предприятие има месечен план за производство на 2 200 изделия.

Те са от три вида:

Продукт А – 1 000 броя;
Продукт Б – 700 броя;
Продукт В – 500 броя.

Не е правилно количествата просто да бъдат разделени на четири еднакви части.

Клиентските срокове показват, че през първата половина на месеца трябва да бъдат доставени по-големи количества от продукт А.

Освен това за продукт В специален материал ще бъде доставен едва на 10-о число.

Затова производството се разпределя различно по седмици.

За първата седмица се планират основно продукти А и Б.

За втората седмица започва и производството на В.

След това се проверява капацитетът.

Оказва се, че една от машините трябва да премине профилактика в сряда и няма да работи шест часа.

Това също се включва в графика.

Следва проверка на персонала.

Двама оператори са в планиран отпуск.

Работата се преразпределя между останалите смени.

Накрая се проверяват материалите.

За всички задачи има наличности с изключение на един компонент за продукт Б, който трябва да бъде доставен във вторник.

Поради това производството на съответната серия се планира от сряда.

Така месечната задача от 2 200 изделия постепенно се превръща в реалистичен седмичен график.

Този пример показва основния принцип:

Оперативният план не е просто разпределение на количествата по календар. Той представлява съгласуване на задачите, сроковете, капацитета, материалите, хората и конкретните условия на изпълнение.

ГРАФИЦИ, НАТОВАРВАНЕ НА РЕСУРСИТЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО

13. Оперативният график

След като задачите за краткия период са определени, те трябва да бъдат разположени във времето. Това се извършва чрез оперативния график.

Графикът показва:

каква работа трябва да бъде извършена;
кога започва;
кога трябва да приключи;
къде се изпълнява;
кой отговаря за нея;
какви ресурси са необходими.

Графикът може да бъде месечен, седмичен, дневен или сменен.

При по-сложна дейност един общ график може да бъде разделен на графици за отделните звена, машини, екипи или проекти.

Основното изискване е отделните графици да бъдат взаимно съгласувани.

14. Последователност на операциите

При много дейности задачите не могат да се изпълняват в произволен ред.

При производството например изделието може последователно да преминава през:

подготовка на материала; механична обработка; сглобяване; боядисване; контрол; опаковане.

Боядисването не може да започне преди сглобяването, а опаковането – преди приключването на контрола.

Следователно оперативното планиране трябва да отчита технологичната последователност.

Същият принцип се прилага и извън производството.

Не може да се започне рекламна кампания за нов продукт, ако продуктът още не е готов за продажба. Не може да се изпрати стока, преди да бъде комплектована и подготвена документацията.

15. Зависимости между задачите

В оперативния план задачите могат да бъдат независими или взаимно зависими.

Ако задача Б може да започне едва след приключването на задача А, закъснението на А автоматично влияе върху Б.

Например:

материалът трябва да бъде доставен до понеделник; обработката започва във вторник; сглобяването – в сряда; изпитването – в четвъртък; доставката към клиента – в петък.

Ако материалът пристигне в сряда, целият график е поставен под риск.

Затова при оперативното планиране трябва да се определят не само сроковете, но и зависимостите между отделните задачи.

16. Натоварване на оборудването

Следваща задача е да се провери натоварването на машините и оборудването.

Ако една машина има наличен капацитет 80 часа за седмицата, не могат да бъдат планирани задачи, които изискват 110 часа, без да се предприеме допълнително решение.

В същото време друга машина може да бъде натоварена само 40%.

Следователно оперативният ръководител трябва да търси възможност за балансиране на натоварването.

Целта не е непременно всяка машина да работи 100% от времето.

По-важно е цялата производствена система да изпълни необходимите задачи в срок и при приемливи разходи.

17. Натоварване на персонала

Същият принцип се отнася за хората.

Оперативният план трябва да отчита:

работното време; смените; отпуските; отсъствията; квалификацията; ограниченията за извънреден труд; необходимото време за почивка.

Не е достатъчно в предприятието общо да има необходимия брой служители.

Трябва да има подходящите служители в конкретния момент.

Например може да има достатъчно работници, но само двама да имат квалификация за работа на определена машина.

Тогава именно тези двама специалисти могат да се окажат ограничение за целия график.

18. Квалификацията като оперативен ресурс

При планирането персоналът не трябва да се разглежда само като брой хора.

Двама служители невинаги са взаимозаменяеми.

Единият може да има необходимата квалификация за определена операция, а другият – не.

Това е особено важно при специализирано производство, техническа поддръжка, транспорт, здравеопазване, информационни технологии и други дейности, при които определени задачи изискват конкретна компетентност или правоспособност.

Затова добрият оперативен план отчита не само:

„Колко хора имаме?“

а и:

„Какво могат да извършват тези хора?“

19. Планиране на материалите

Всяка задача трябва да бъде проверена и спрямо наличните материали.

Преди включването на поръчка в окончателния производствен график трябва да се установи дали необходимите материали и компоненти са налични или ще бъдат доставени навреме.

Иначе може да се получи ситуация, при която машина и работници са резервирани за определена поръчка, но работата не може да започне поради липса на един компонент.

Това води до престой и последващо пренареждане на целия график.

Затова информацията между производство, склад и снабдяване трябва да бъде актуална.

20. Комплектност на материалите

При сложните изделия не е достатъчно да са налични 95% от необходимите компоненти.

Ако липсва един критичен детайл, изделието може да не може да бъде завършено.

Следователно при оперативното планиране трябва да се проверява комплектността.

Например за производството на 100 изделия са необходими по един брой от пет различни компонента.

Ако има:

120 броя компонент А;
110 броя Б;
105 броя В;
100 броя Г;
60 броя Д,

реално могат да бъдат комплектовани само 60 изделия.

Наличието на големи количества от останалите компоненти не компенсира недостига на компонент Д.

21. Време за подготовка и настройка

При производствените процеси трябва да се отчита не само времето за непосредственото производство, но и времето за подготовка.

При преминаване от един продукт към друг може да бъде необходимо:

сменяне на инструмент; настройка на машината; почистване; зареждане на нов материал; пробно производство; контрол на първото изделие.

Ако тези времена бъдат пропуснати, графикът ще изглежда изпълним на хартия, но практически ще изостава.

Затова оперативното планиране трябва да работи с реалното общо време за изпълнение, а не само с чистото технологично време.

22. Намаляване на ненужните пренастройки

Последователността на задачите може значително да влияе върху загубите от настройки.

Предприятие трябва да произведе:

300 бели изделия;
200 черни;
150 бели;
250 черни.

Ако ги изпълни точно в този ред, линията трябва няколко пъти да бъде почиствана и пренастройвана.

Когато сроковете позволяват, може да бъде по-ефективно да се групират сходните изделия:

450 бели, след това 450 черни.

Така се намалява броят на пренастройките.

Но това решение е допустимо само ако не нарушава клиентските срокове.

Оперативното планиране следователно търси баланс между ефективността на процеса и изискванията на клиентите.

23. Планиране на профилактиката и ремонтите

Машините не могат да бъдат планирани така, сякаш винаги са налични.

Необходимо е предварително да бъдат отчетени планираните профилактики и ремонти.

Ако определена машина трябва да бъде спряна за профилактика осем часа през следващата седмица, тези осем часа не могат едновременно да бъдат включени като производствен капацитет.

Често възниква изкушение профилактиката да бъде отложена, когато има много поръчки.

Това може краткосрочно да увеличи производството, но увеличава риска от непланирана авария.

Добрата оперативна организация разглежда профилактиката като част от производствения план, а не като пречка за него.

24. Резерви в оперативния график

График, който използва абсолютно целия наличен капацитет без никакъв резерв, изглежда ефективен, но е много чувствителен към отклонения.

Едно отсъствие, малка повреда или закъсняла доставка може да наруши целия план.

Затова в определени дейности е разумно да се оставя ограничен резерв от време или капацитет.

Размерът му зависи от предвидимостта на процеса.

При стабилно серийно производство резервът може да бъде малък.

При работа с много индивидуални поръчки и чести промени може да е необходим по-голям резерв.

Целта не е създаване на ненужно свободно време, а осигуряване на устойчивост на графика.

25. Оперативно планиране при ограничени ресурси

В реалната дейност често възниква ситуация, при която ресурсът не е достатъчен за всички задачи.

Тогава трябва да се направи избор.

Например една машина има 40 свободни часа, а поръчките изискват 55.

Възможните действия са:

да се определи приоритет; да се използва извънредно време; да се прехвърли част от работата; да се използва подизпълнител; да се договори нов срок.

Най-лошият вариант е да бъдат оставени всички задачи в графика, въпреки че предварително е известно, че той е неизпълним.

Такъв план не управлява дейността – той само отлага признаването на проблема.

26. Тясното място в оперативното планиране

Както при тактическото планиране, така и при оперативното основно внимание трябва да се обръща на тесните места.

Ако една операция може да обработва 100 изделия дневно, а всички останали – 150, производството като цяло няма устойчиво да завършва по 150 изделия.

Оперативният график трябва да бъде изграден около реалния капацитет на ограничението.

Особено важно е тясното място да не остава без работа поради лошо планиране.

Ако най-натоварената машина чака материал, докато други машини имат свободен капацитет, предприятието губи производство, което трудно може да бъде компенсирано.

27. Приоритет на тясното място

Когато е установено основното ограничение, останалите процеси трябва в определена степен да бъдат съобразени с него.

Материалите за тясното място трябва да бъдат осигурени навреме.

Профилактиката трябва да бъде внимателно планирана.

Операторите трябва да бъдат налични.

Поръчките трябва да бъдат подредени така, че да не се губи излишно време за настройки.

Това не означава останалите ресурси да бъдат пренебрегнати.

Означава, че загубата на един час на основното тясно място може да бъде много по-скъпа от един час свободно време на ресурс, който има излишен капацитет.

28. Практически пример: изготвяне на седмичен производствен график

Предприятие трябва да изпълни през следващата седмица четири поръчки:

Поръчка А – 300 изделия, срок сряда.
Поръчка Б – 400 изделия, срок петък.
Поръчка В – 200 изделия, срок четвъртък.
Поръчка Г – 250 изделия, срок следващия понеделник.

Общо са 1 150 изделия.

Наличният седмичен капацитет обаче е само 1 050 изделия.

Следователно още преди началото на седмицата е ясно, че всички поръчки не могат да бъдат завършени изцяло.

Първо се проверяват сроковете.

Поръчки А, Б и В трябва да приключат през текущата седмица. Поръчка Г може частично да бъде прехвърлена за следващата.

След това се проверяват материалите.

За А и Б всички материали са налични. За В един компонент ще бъде доставен във вторник сутрин. За Г има материали само за 100 от необходимите 250 изделия.

Следва проверка на машините.

Основната машина трябва да бъде спряна за четири часа профилактика в понеделник.

Проверката на персонала показва, че един квалифициран оператор отсъства в сряда.

На тази основа се разработва график.

В понеделник след профилактиката започва поръчка А.

Във вторник А се завършва и започва В след получаването на компонента.

В сряда се завършва В и започва Б.

В четвъртък и петък основният ресурс е насочен към Б.

Поръчка Г се изпълнява само до наличните 100 изделия, а останалите 150 се планират за началото на следващата седмица.

Ръководителят не е „решил“ проблема с липсващия капацитет чрез записване на невъзможни количества в графика.

Той е установил ограничението предварително, определил е приоритетите и е разпределил реално наличния ресурс.

Това е същността на доброто оперативно планиране:

не да показва какво бихме искали да изпълним, а да организира по най-добрия възможен начин това, което реално може да бъде изпълнено при наличните срокове и ресурси.

ОПЕРАТИВЕН КОНТРОЛ, ОТКЛОНЕНИЯ, КОРЕКЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ НА ТЕКУЩАТА ДЕЙНОСТ

29. Връзка между оперативното планиране и контрола

Оперативното планиране няма смисъл, ако след съставянето на плана не се следи неговото изпълнение.

Планът определя какво трябва да се случи. Контролът установява какво действително се случва.

Затова оперативното планиране и оперативният контрол образуват единен цикъл:

ПЛАН → ИЗПЪЛНЕНИЕ → ОТЧИТАНЕ → СРАВНЕНИЕ → ОТКЛОНЕНИЕ → КОРЕКЦИЯ → НОВО ИЗПЪЛНЕНИЕ.

Колкото по-кратък е оперативният цикъл, толкова по-бързо предприятието може да реагира на възникналите проблеми.

При някои дейности контролът е ежедневен. При непрекъснати производства може да бъде по смени или дори в реално време.

30. Какво трябва да се контролира

Оперативният контрол трябва да бъде насочен към показателите, които са непосредствено свързани с изпълнението на плана.

Те могат да включват:

произведени количества; изпълнени поръчки; срокове; натоварване на оборудването; престои; разход на материали; производствен брак; наличности; отсъствия; извънреден труд; доставки към клиентите.

Не е необходимо всеки ръководител да следи всички показатели.

Трябва да се наблюдава информацията, необходима за вземането на решения на съответното управленско равнище.

31. Планов и действителен резултат

Основата на оперативния контрол е сравнението между планирания и действителния резултат.

Например:

План за деня – 500 изделия.
Действително произведени – 460 изделия.
Отклонение – минус 40 изделия, или 8%.

Самото число обаче не е достатъчно.

Ръководителят трябва да разбере защо са произведени 460, а не 500 изделия.

Възможните причини могат да бъдат различни:

повреда; липса на материал; отсъствие на оператор; по-дълга настройка; проблем с качеството; неправилно определена производствена норма.

Следователно контролът трябва да премине от установяване на отклонението към установяване на причината.

32. Допустими и недопустими отклонения

Не всяко отклонение изисква управленска намеса.

В реалната дейност е практически невъзможно всеки резултат да съвпада абсолютно с плана.

Затова могат предварително да бъдат определени допустими граници.

Например при дневен план от 1 000 изделия отклонение от 5 изделия може да няма управленско значение.

Но отклонение от 150 изделия вече изисква анализ.

Това позволява ръководителят да концентрира вниманието си върху съществените проблеми.

Принципът е:

Колкото по-голямо е отклонението и колкото по-сериозни са последствията му, толкова по-бърза трябва да бъде управленската реакция.

33. Натрупване на малки отклонения

Малките отклонения не трябва автоматично да бъдат пренебрегвани.

Ако производството изостава с 1–2% един ден, това може да бъде случайно.

Ако същото отклонение се повтаря всеки ден в продължение на месец, вече има системен проблем.

Например дневният план е 500 изделия, а производството редовно е 485–490.

Разликата изглежда малка.

Но за 20 работни дни могат да липсват 200–300 изделия.

Затова трябва да се следи не само размерът на отделното отклонение, но и неговата повторяемост.

34. Причинен анализ

Когато бъде установено съществено отклонение, трябва да се търси неговата основна причина.

Не е достатъчно да се каже:

„Поръчката закъсня, защото производството закъсня.“

Това само премества проблема една стъпка назад.

Трябва да се установи защо производството е закъсняло.

Например:

машината е спряла.

Защо?

Поради повреден лагер.

Защо лагерът не е бил сменен предварително?

Защото профилактиката е била отложена.

Тогава основният проблем не е самата повреда, а системното отлагане на профилактиката.

Коригиращото действие трябва да бъде насочено към причината, а не само към нейното следствие.

35. Коригиращи действия

След установяването на причината трябва да бъде определено подходящо коригиращо действие.

То може да бъде:

преразпределяне на работата; промяна на последователността; допълнителна смяна; извънреден труд; ускоряване на доставка; използване на резервен доставчик; ремонт; временно прехвърляне на персонал; договаряне на нов срок с клиента.

Корекцията трябва да бъде пропорционална на проблема.

Не е разумно при малко отклонение да се предприемат скъпи и крайни действия.

Но не е разумно и сериозен проблем да се остави без реакция.

36. Препланиране

Когато първоначалният оперативен план вече не може да бъде изпълнен, е необходимо препланиране.

Например машина, която е трябвало да работи цяла седмица, аварира и ремонтът ще продължи два дни.

Няма смисъл старият график да остане формално непроменен.

Трябва да се изготви нов реалистичен график.

Препланирането може да включва:

прехвърляне на поръчки; промяна на приоритетите; използване на друга машина; извънредна работа след ремонта; преговори с клиентите.

Основният принцип е:

При съществена промяна на условията планът трябва да бъде актуализиран, а не само да се отчита нарастващо неизпълнение.

37. Спешните поръчки

Един от честите проблеми на оперативното управление са спешните поръчки.

Търговският отдел може да поиска производството незабавно да включи нов клиент, защото поръчката е важна.

Но всяка нова спешна задача измества вече планирана работа.

Затова решението не трябва да бъде:

„Добавяме още една поръчка.“

Правилният въпрос е:

„Коя друга задача ще бъде преместена и какви ще бъдат последствията?“

Ако това не бъде направено, графикът постепенно се изпълва с повече работа, отколкото реалният капацитет позволява.

38. Кога една задача действително е спешна

В практиката думата „спешно“ често се използва прекалено широко.

Истински спешна може да бъде задача, при която забавянето води до:

спиране на клиентско производство; значителна договорна санкция; загуба на важен клиент; риск за безопасността; сериозна финансова загуба.

Фактът, че някой е поискал нещо в последния момент, не го превръща автоматично в най-висок приоритет.

Предприятието трябва да има ясни критерии за определяне на спешността.

39. Оперативни резерви и реакция при непредвидени ситуации

Не всички отклонения могат да бъдат предвидени.

Може внезапно да отсъства ключов служител, доставчик да закъснее, машина да аварира или клиент да промени поръчката.

Затова оперативната система трябва да разполага с определена гъвкавост.

Това може да включва:

резервни доставчици; взаимозаменяем персонал; резервни материали за критични позиции; свободен ограничен капацитет; възможност за използване на външен изпълнител.

Резервът има цена, но пълната липса на резерв също има цена.

Целта е да се намери разумен баланс между ефективност и устойчивост.

40. Ежедневна оперативна среща

В предприятия с динамична дейност полезен инструмент е кратката ежедневна оперативна среща.

Тя не трябва да се превръща в продължително съвещание.

Може да се разглеждат няколко основни въпроса:

Какво трябваше да изпълним вчера?
Какво действително изпълнихме?
Какви отклонения има?
Какви проблеми застрашават днешния план?
Какви решения са необходими?
Кой отговаря за тях?

Подобна среща може да продължава 10–20 минути, ако информацията е предварително подготвена.

Целта е проблемите да бъдат решавани бързо, а не само да бъдат докладвани.

41. Визуално оперативно управление

Оперативната информация трябва да бъде лесно разбираема.

За тази цел могат да се използват табла, графици, електронни системи или други визуални средства.

На едно оперативно табло например могат да бъдат показани:

план за деня; действително изпълнение; закъснели поръчки; проблемни машини; липсващи материали; качество; основни задачи за смяната.

Предимството е, че състоянието на работата се вижда бързо.

Но визуалното управление има смисъл само ако информацията е актуална и води до действия.

Табло с остарели данни няма управленска стойност.

42. Оперативното планиране като непрекъснат процес

Оперативното планиране не приключва със съставянето на седмичния или дневния график.

В реалната дейност условията постоянно се променят.

Получават се нови поръчки. Възникват технически проблеми. Доставките закъсняват. Някои задачи приключват по-бързо, други – по-бавно.

Затова оперативното управление представлява непрекъснат цикъл:

ПЛАНИРАНЕ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → НАБЛЮДЕНИЕ → ОТКЛОНЕНИЕ → РЕШЕНИЕ → ПРЕПЛАНИРАНЕ.

Добрата оперативна система трябва едновременно да бъде дисциплинирана и гъвкава.

Дисциплинирана – защото задачите, сроковете и отговорностите трябва да бъдат ясни.

Гъвкава – защото при промяна на реалните условия трябва бързо да бъде намерено ново изпълнимо решение.

Крайната цел не е графикът да остане непроменен на всяка цена.

Крайната цел е предприятието да изпълнява своите ангажименти в срок, с необходимото качество и при ефективно използване на ресурсите.

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Оперативното планиране е равнището на управление, на което общите цели и тактическите планове се превръщат в конкретна ежедневна работа. То определя не само какво трябва да бъде направено, но и кога, от кого, с какви ресурси и в каква последователност.

Един добър оперативен план трябва преди всичко да бъде изпълним. Няма управленска стойност график, в който са записани повече задачи, отколкото предприятието реално може да изпълни.

От тактическия към оперативния план

Тактическият план може да определи годишно производство от 24 000 изделия. Това количество трябва постепенно да бъде разпределено по месеци, седмици, дни и при необходимост по смени.

Така се създава последователността:

ГОДИШЕН ПЛАН → МЕСЕЧЕН ПЛАН → СЕДМИЧЕН ГРАФИК → ДНЕВНО ЗАДАНИЕ → СМЕННА ЗАДАЧА.

Колкото повече се приближаваме към непосредственото изпълнение, толкова по-конкретен става планът.

При дневното или сменното задание вече трябва да бъдат известни конкретните поръчки, количества, работни места, хора и материали.

Оперативният план не е механично разпределение

Една годишна или месечна задача не трябва просто да бъде разделена математически на равни части.

Реалната дейност има различна натовареност през отделните периоди.

Трябва да се отчитат:

клиентските срокове; сезонността; наличните материали; капацитетът; отпуските; ремонтите; технологичната последователност; сроковете на доставките.

Затова оперативният план представлява съгласуване на множество конкретни ограничения.

Клиентските поръчки

При производство по поръчка основен източник на информация са договорените количества и срокове.

Оперативният ръководител трябва да знае:

какво е поръчано; кога трябва да бъде доставено; какво време е необходимо за производство; какви материали са необходими; какъв капацитет трябва да бъде резервиран.

Поръчката трябва да бъде включена в графика така, че да бъде изпълнена в договорения срок, без неоправдано да нарушава изпълнението на останалите поръчки.

Производство за склад

При стандартните продукти производството може да се извършва предварително за склад.

Тогава основният въпрос е кога запасът трябва да бъде попълнен.

Ако се изчака той да се изчерпи напълно, предприятието може да остане без готов продукт през времето, необходимо за новото производство.

Затова се определя равнище, при което трябва да започне попълването на запаса.

Капацитетът поставя реалната граница

Оперативният план трябва да бъде проверен спрямо действително наличния капацитет.

Ако поръчките изискват 1 200 машиночаса, а предприятието разполага само с 1 000, проблемът трябва да бъде установен още при планирането.

Възможните решения могат да бъдат:

допълнителна смяна; извънреден труд; прехвърляне към друго оборудване; външен изпълнител; договаряне на нов срок; промяна на приоритетите.

Не е решение просто да бъдат записани 1 200 часа работа в 1 000 часа наличен капацитет.

Тесните места

Особено внимание трябва да бъде отделено на ресурса, който ограничава цялата система.

Ако четири производствени операции могат да обработват по 1 500 изделия седмично, а една – само 1 000, реалният капацитет на системата е ограничен приблизително до 1 000 изделия.

Тази операция е тясното място.

Загубата на време при нея има особено голямо значение.

Затова трябва приоритетно да бъдат осигурени необходимите материали, оператори и техническа готовност.

Планиране на хората

Необходимо е да се проверява не само общият брой служители, но и тяхната квалификация.

Предприятието може да разполага с 30 работници, но ако само двама могат да работят на критична машина, именно тяхната наличност може да ограничи производството.

Оперативният план трябва да отчита:

смени; отпуски; отсъствия; квалификация; необходимост от заместване; допустим извънреден труд.

Това позволява кадровият проблем да бъде установен предварително.

Материалите трябва да бъдат комплектни

Наличието на повечето материали не е достатъчно.

Ако за едно изделие са необходими десет компонента, липсата само на един от тях може да блокира завършването му.

Затова преди окончателното включване на задачата в графика трябва да се провери комплектността на необходимите материали.

Това изисква постоянна координация между производство, склад и снабдяване.

Настройки и подготовка

Реалното производствено време включва не само времето за непосредствена обработка.

Трябва да се отчитат настройките, смяната на инструменти, почистването, подготовката на материалите и контролът на първото изделие.

Ако тези времена бъдат пропуснати, графикът системно ще бъде по-натоварен, отколкото реално може да бъде изпълнен.

Последователността на поръчките също може да намали броя на настройките.

Когато сроковете позволяват, сходните изделия могат да бъдат групирани.

Профилактиката е част от плана

Планираната профилактика не трябва да се разглежда като загубено производствено време.

Тя е необходима за поддържане на устойчив капацитет.

Постоянното отлагане на профилактиката с цел увеличаване на текущото производство може да доведе до по-големи непланирани престои в бъдеще.

Следователно времето за профилактика трябва предварително да бъде извадено от наличния производствен капацитет.

Резервът увеличава устойчивостта

Оперативен график, който използва абсолютно 100% от всички ресурси, е силно чувствителен към всяко отклонение.

Една малка повреда или отсъствие може да наруши цялата последователност.

Затова при дейности с по-висока неопределеност е разумно да се предвижда определен оперативен резерв.

Това не означава ненужно поддържане на свободен капацитет, а разумна защита срещу нормалните отклонения в реалната работа.

Оперативен контрол

След началото на изпълнението планът трябва постоянно да бъде сравняван с действителния резултат.

Например:

План – 500 изделия.
Изпълнение – 460.
Отклонение – минус 40 изделия.

Това е само началото на анализа.

Следващият въпрос е:

„Защо?“

Само след установяване на причината може да бъде избрано правилното коригиращо действие.

Причината е по-важна от симптома

Ако производството изостава поради повреда, непосредственото решение е ремонт.

Но ако повредите се повтарят, трябва да се търси по-дълбока причина.

Възможно е профилактиката да е недостатъчна.

Може оборудването да е технологично остаряло.

Може операторите да не са достатъчно обучени.

Затова доброто оперативно управление не само отстранява последствията, а търси причините за повтарящите се отклонения.

Спешните задачи

Спешната поръчка не създава автоматично нов капацитет.

Ако в пълен график бъде добавена нова задача, някоя друга задача трябва да бъде преместена или да бъде осигурен допълнителен ресурс.

Затова при приемане на спешна задача трябва едновременно да се реши:

Какво променяме в съществуващия план?

Иначе графикът става формално неизпълним.

Препланиране

Когато настъпи съществена промяна, оперативният план трябва да бъде актуализиран.

Например ако основна машина аварира за два дни, няма смисъл старият график да остане непроменен.

Трябва да се преразпределят задачите, да се определят нови приоритети и при необходимост да бъдат уведомени клиентите.

Оперативната дисциплина не означава сляпо следване на вече неизпълним план.

Тя означава навременно създаване на нов реалистичен план при промяна на условията.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: ОПЕРАТИВНО ПЛАНИРАНЕ НА ЕДНА ПРОИЗВОДСТВЕНА СЕДМИЦА

Производствено предприятие трябва да изпълни през следващата седмица пет клиентски поръчки:

Поръчка А – 250 изделия, срок вторник.
Поръчка Б – 300 изделия, срок сряда.
Поръчка В – 200 изделия, срок четвъртък.
Поръчка Г – 250 изделия, срок петък.
Поръчка Д – 200 изделия, срок следващия понеделник.

Общо заявеното количество е 1 200 изделия.

Проверка на капацитета

Основната производствена линия може при нормална работа да произведе 240 изделия дневно.

За пет дни теоретичният капацитет е:

240 × 5 = 1 200 изделия.

На пръв поглед всички поръчки могат да бъдат изпълнени.

Но това е само теоретичният капацитет.

В сряда линията трябва да бъде спряна за четири часа планирана профилактика.

Това намалява реалния седмичен капацитет приблизително до 1 080 изделия.

Следователно още при планирането се установява недостиг от около 120 изделия.

Проверка на материалите

За поръчки А, Б и Г материалите са налични.

За В един основен компонент пристига във вторник следобед.

За Д има налични материали само за 100 от необходимите 200 изделия.

Следващата доставка ще пристигне в петък.

Това означава, че поръчка Д така или иначе не е необходимо да бъде произведена изцяло в началото на седмицата.

Проверка на персонала

В понеделник всички оператори са налични.

Във вторник един квалифициран оператор е в отпуск.

Има друг служител, който може да го замести, но работи приблизително с 10% по-ниска производителност.

Това допълнително намалява реалния капацитет за вторник.

Определяне на приоритетите

Поръчка А е с най-близък срок и получава първи приоритет.

След нея е Б.

Поръчка В не може да започне преди пристигането на компонента.

Поръчка Г трябва да приключи до петък.

Поръчка Д има срок следващия понеделник и част от нея може да бъде прехвърлена за следващата седмица.

Седмичен график

Понеделник: започва и основно се изпълнява поръчка А.

Вторник: А се завършва. Започва Б. Следобед пристига компонентът за В.

Сряда: приключва Б. Извършва се планираната профилактика. След нея започва В.

Четвъртък: завършва В и започва Г.

Петък: завършва Г и при наличния капацитет започва Д.

Останалата част от Д се планира за първата смяна в понеделник.

Възниква непредвиден проблем

В четвъртък сутринта машината спира за два часа поради технически проблем.

Това вече поставя под риск поръчка Г.

Ръководителят има няколко възможности:

да използва два часа извънредна работа; да прехвърли част от операцията към друга машина; да отложи част от поръчка Д; да договори промяна на срока.

След проверка се установява, че два часа извънредна работа в петък са достатъчни за приключване на Г в договорения срок.

Така графикът се актуализира.

Извод от примера

Първоначално предприятието има поръчки за 1 200 изделия и теоретичен капацитет точно 1 200.

Ако ръководителят се беше ограничил до тези две числа, би заключил, че планът е изпълним.

След включване на профилактиката, персонала, материалите и реалните срокове картината се променя.

Това показва съществената разлика между формален и реален оперативен план.

Формалният план разпределя задачите.

Реалният оперативен план проверява дали те могат да бъдат изпълнени при действителните условия и предварително определя действия при ограничения и отклонения.

---

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Какво представлява оперативното планиране и какво е неговото място в системата на управление?
2. Каква е разликата между тактическо и оперативно планиране?
3. Какъв времеви хоризонт обхваща оперативното планиране?
4. Кои са основните въпроси, на които трябва да отговори един оперативен план?
5. Защо оперативният план трябва да се основава на реално наличния, а не на теоретичния капацитет?
6. Каква е ролята на клиентските поръчки при оперативното планиране?
7. Как се организира оперативното планиране при производство за склад?
8. Как се определят приоритетите, когато всички задачи не могат да бъдат изпълнени едновременно?
9. Какво представлява оперативният график и каква информация трябва да съдържа?
10. Защо при планирането трябва да се отчитат технологичните зависимости между отделните операции?
11. Как квалификацията и наличността на персонала влияят върху оперативния капацитет?
12. Какво означава комплектност на материалите и защо тя е важна?
13. Как времето за подготовка, настройка и профилактика влияе върху реалния производствен капацитет?
14. Какво представлява тясното място и защо то трябва да получава особено внимание при оперативното планиране?
15. Каква е връзката между оперативното планиране и оперативния контрол?
16. Защо при отклонение от плана трябва да се търси основната причина, а не само непосредственият проблем?
17. Как трябва да се процедира при включване на спешна поръчка в вече натоварен оперативен график?
18. Кога се налага препланиране и защо оперативният план трябва едновременно да бъде дисциплиниран и гъвкав?

СЪЩНОСТ НА ТЕКУЩИТЕ ПРОЦЕСИ И ТЯХНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Текущата дейност като основа на работата на предприятието

Предприятието постига своите цели чрез ежедневно извършване на множество взаимно свързани дейности. При производственото предприятие това са снабдяване, производство, контрол на качеството, складиране, продажби и доставка. При предприятие за услуги основните процеси са различни, но принципът е същият – ресурсите трябва организирано да се превърнат в резултат за клиента.

Стратегията и плановете сами по себе си не създават резултат. Резултатът възниква при реалното изпълнение на текущите процеси.

Затова организацията на ежедневната дейност е една от основните управленски задачи.

2. Същност на текущия процес

Процесът представлява последователност от взаимно свързани дейности, чрез които определени входни ресурси се преобразуват в резултат.

В най-общ вид:

ВХОД → ДЕЙНОСТИ → РЕЗУЛТАТ.

Входът може да включва материали, информация, труд, енергия и финансови средства.

Резултатът може да бъде готов продукт, услуга, документ, информация или изпълнена клиентска поръчка.

Например обработването на клиентска поръчка започва с получаване на заявката и приключва с доставката и плащането.

Между тези две точки участват различни звена на предприятието.

3. Основни и подпомагащи процеси

Процесите могат да бъдат разделени на основни и подпомагащи.

Основните процеси непосредствено участват в създаването на продукта или услугата.

При производствено предприятие такива са производството, продажбите и доставката на готовата продукция.

Подпомагащите процеси създават условия основните да функционират.

Към тях могат да се отнесат:

снабдяване; поддръжка; човешки ресурси; счетоводство; информационно обслужване; административна дейност.

Подпомагащият процес не създава непременно непосредствен приход, но без него основният процес може да бъде невъзможен.

4. Управленски процеси

Освен основните и подпомагащите съществуват и управленски процеси.

Това са:

планиране; вземане на решения; разпределяне на ресурсите; контрол; анализ; координация.

Тяхната задача е да насочват останалите процеси към целите на предприятието.

Например производството може технически да бъде способно да произвежда определено изделие, но управленският процес трябва да определи колко, кога и за кой клиент да бъде произведено.

5. Процесът преминава през границите на отделите

Една от честите управленски грешки е предприятието да бъде разглеждано само като съвкупност от отдели.

Клиентската поръчка обаче не принадлежи само на търговския отдел.

Тя преминава през:

ПРОДАЖБИ → ПЛАНИРАНЕ → СНАБДЯВАНЕ → ПРОИЗВОДСТВО → КАЧЕСТВО → СКЛАД → ЛОГИСТИКА → ФАКТУРИРАНЕ.

Клиентът не се интересува кой отдел е закъснял.

За него има един резултат – поръчката е изпълнена или не е изпълнена.

Затова управлението трябва да наблюдава не само отделните звена, но и целия процес от началото до крайния резултат.

6. Организация на процесите

Организирането означава да бъдат определени:

дейностите; тяхната последователност; отговорностите; необходимите ресурси; сроковете; взаимодействието между участниците.

Добре организираният процес трябва да дава ясен отговор на въпросите:

Кой започва процеса?
Какво се извършва?
На кого се предава резултатът?
Каква информация го придружава?
Кой носи отговорност?
Кога процесът се счита за приключен?

Неяснотата по тези въпроси създава закъснения, дублиране и конфликти.

7. Последователност на дейностите

Всяка дейност трябва да бъде поставена на правилното място в процеса.

Например при клиентска поръчка може да бъде необходимо:

1. получаване на запитване;
2. техническа проверка;
3. определяне на цена;
4. изготвяне на оферта;
5. приемане на поръчката;
6. планиране;
7. производство;
8. контрол;
9. експедиция;
10. фактуриране.

Ако техническата проверка бъде пропусната преди приемането на поръчката, предприятието може да обещае продукт, който не може да произведе при договорените условия.

Правилната последователност намалява риска от грешки.

8. Стандартизиране на повтарящите се процеси

Когато една дейност се извършва многократно, е полезно да има установен стандарт.

Стандартът може да определя:

как се изпълнява работата; кой я изпълнява; каква информация се използва; какви проверки се извършват; какъв документ се създава.

Стандартизацията не означава премахване на инициативата.

Тя премахва необходимостта всеки път да се измисля отново начинът за извършване на една и съща рутинна дейност.

Така служителите могат да насочат повече внимание към проблемите, които действително изискват решение.

9. Отговорник за процеса

При процеси, които преминават през няколко отдела, често възниква въпросът кой отговаря за крайния резултат.

Всеки отдел може да твърди, че е изпълнил собствената си задача.

Но поръчката като цяло може да е закъсняла.

Затова за важните процеси е полезно да има ясно определен отговорник за процеса.

Той не е задължително да ръководи всички служители, участващи в него.

Неговата задача е да следи процеса като цяло и да реагира, когато взаимодействието между отделите се нарушава.

10. Вход и изход на всяка дейност

Вътре в един процес всяка дейност има свой вход и изход.

Например производството получава като вход:

производствено задание; техническа документация; материали.

Неговият изход е произведеното изделие.

Контролът на качеството получава изделието като вход и създава като изход потвърждение за съответствие или информация за отклонение.

Това означава, че изходът на едно звено често е вход за следващото.

Ако изходът е непълен или закъснее, проблемът се пренася надолу по целия процес.

11. Вътрешен клиент и вътрешен доставчик

В процесното управление може да се използва понятието вътрешен клиент.

Когато един отдел предава резултат на друг, първият е вътрешен доставчик, а вторият – вътрешен клиент.

Например снабдяването е вътрешен доставчик за производството.

Производството е вътрешен доставчик за склада.

Складът е вътрешен доставчик за експедицията.

Това разбиране е полезно, защото показва, че качеството на работата не се определя само от отношенията с външния клиент.

Всеки участник трябва да предоставя на следващия звено точен, навременен и годен за използване резултат.

12. Координацията като управленска необходимост

Колкото повече хора и звена участват в един процес, толкова по-голяма е необходимостта от координация.

Координацията представлява съгласуване на действията на различните участници така, че те да работят към общ резултат.

Тя трябва да осигури съгласуваност по отношение на:

цели; задачи; срокове; ресурси; информация; последователност на действията.

Без координация отделните звена могат да работят добре сами за себе си, но предприятието като цяло да работи зле.

Например снабдяването може да намали собствените си разходи, като купува големи количества материали наведнъж. Това обаче може да увеличи запасите и да блокира оборотен капитал.

Производството може да увеличи производителността чрез големи серии, но търговският отдел да има нужда от малки количества различни продукти за бързо изпълнение на клиентските поръчки.

Следователно локалният интерес на отделното звено трябва да бъде подчинен на общия резултат на предприятието.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: ПОРЪЧКА, КОЯТО „НИКОЙ НЕ Е ЗАБАВИЛ“

Клиент поръчва 500 изделия със срок за доставка 15 дни.

Търговският отдел приема поръчката и я предава към производството след два дни.

Производството установява, че липсва специфичен материал, и изпраща заявка към снабдяването.

Снабдяването поръчва материала, но не получава информация, че поръчката е с кратък клиентски срок. Избира стандартна доставка за пет дни вместо експресна за два.

Материалът пристига.

Производството започва работа, но междувременно в графика е включена друга спешна поръчка.

Първата поръчка се измества с още два дни.

След производството изделията остават един ден пред отдела за контрол на качеството, защото той не е бил предварително информиран за очакваното количество.

Накрая продукцията е готова, но транспортът за съответния регион вече е заминал.

Доставката закъснява с четири дни.

При проверката всеки отдел може да даде обяснение:

търговският отдел е приел поръчката;

снабдяването е доставило материала;

производството е произвело изделията;

качественият контрол ги е проверил;

логистиката е организирала следващия транспорт.

Всеки е извършил своята работа.

Но процесът като цяло се е провалил.

Причината е липсата на координация между отделните дейности.

Правилната организация би изисквала още при приемането на поръчката да бъде определен общ график:

Ден 1 – приемане и техническа проверка.
Ден 2 – поръчване на липсващия материал.
Ден 4 – получаване на материала.
Дни 5–10 – производство.
Ден 11 – контрол.
Ден 12 – опаковане.
Ден 13 – експедиция.

Всеки участник трябва предварително да знае кога процесът ще достигне до него и кога трябва да предаде резултата на следващия.

Това е разликата между управление на отделни задачи и управление на целия текущ процес.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ЗВЕНАТА, ИНФОРМАЦИОННИ ПОТОЦИ И ОТГОВОРНОСТИ

13. Хоризонтална координация между звената

В традиционната организационна структура всеки отдел има свой ръководител, задачи и отговорности. Това създава необходимата специализация, но поражда и един практически проблем – повечето реални процеси преминават през няколко отдела.

Затова наред с вертикалното управление е необходима и хоризонтална координация.

Вертикалното управление свързва ръководителите с подчинените им. Хоризонталната координация свързва звена на едно или близки управленски равнища.

Например изпълнението на клиентска поръчка изисква пряко взаимодействие между продажби, производство, снабдяване, склад и логистика.

Ако всяка информация трябва да преминава нагоре и надолу по цялата йерархия, решенията се забавят.

14. Координация между продажби и производство

Една от най-важните връзки в предприятието е между продажбите и производството.

Търговският отдел работи с клиента и се стреми да предложи:

кратък срок; необходимото количество; подходяща цена; възможност за промени.

Производството обаче работи при ограничения:

капацитет; налични материали; технологично време; персонал; вече приети поръчки.

Това създава естествено напрежение между двете функции.

Проблемът не трябва да се решава чрез противопоставяне, а чрез установена процедура.

Преди потвърждаването на голяма или нестандартна поръчка трябва да бъде проверено дали предприятието действително може да изпълни поетия срок.

15. Координация между производство и снабдяване

Производството не може да работи без своевременно осигурени материали.

Снабдяването от своя страна трябва да знае предварително:

какви материали са необходими; в какви количества; за коя поръчка; на коя дата.

Ако производството предостави тази информация твърде късно, снабдяването може да бъде принудено да купува при неблагоприятни условия или да използва скъп експресен транспорт.

Обратният проблем също е възможен.

Снабдяването може да получи информация за закъснение на ключов доставчик, но ако не я предаде своевременно, производството ще продължи да планира работа с материал, който няма да бъде наличен.

Следователно координацията изисква двупосочен информационен поток.

16. Координация между производство и склад

Складът не е просто място за физическо съхраняване на материали и готова продукция.

Той е част от текущия процес.

Производството трябва да знае действителните наличности.

Складът трябва да знае кога ще бъдат необходими определени материали и кога ще постъпи готова продукция.

Ако информационната система показва 500 броя материал, но физически са налични 430, оперативният план може да бъде изграден върху невярна информация.

Затова точността на складовата отчетност е непосредствено условие за доброто оперативно управление.

17. Координация с контрола на качеството

Контролът на качеството също трябва да бъде включен в общия процес.

Честа грешка е производството да приключи поръчката и едва тогава да информира отдела по качество, че голямо количество трябва незабавно да бъде проверено.

Ако контролът няма необходимия капацитет, готовата продукция започва да чака.

Така се създава ново тясно място.

Затова при важните поръчки трябва предварително да бъде известно кога продукцията ще бъде готова за контрол и колко време ще бъде необходимо за проверката.

18. Координация между склад и логистика

Готовата продукция трябва не само да бъде произведена, но и да достигне до клиента.

Логистиката трябва предварително да знае:

какво ще се изпраща; в какво количество; на коя дата; до какво местоназначение; има ли специални транспортни изисквания.

Ако транспортът се организира едва след като продукцията е готова, може да се загубят няколко дни.

Следователно транспортното планиране трябва да започва преди окончателното приключване на производството.

19. Информационният поток като част от процеса

Материалният поток и информационният поток са взаимно свързани.

Материалът може физически да е наличен, но ако информацията за него не е въведена, производството може да не го използва.

Поръчката може да е произведена, но ако логистиката не знае това, тя няма да бъде изпратена.

Затова информацията трябва да се разглежда като ресурс, който придружава физическата дейност.

Добрата организация изисква правилната информация да достигне до правилния човек в правилния момент.

20. Каква информация е необходима

Не всяка информация трябва да се предоставя на всички.

Прекомерното количество информация може да затрудни работата толкова, колкото и липсата ѝ.

За всеки участник трябва да бъде определено каква информация му е необходима за изпълнение на задачата.

Например операторът може да се нуждае от:

производствено задание; чертеж; технологични параметри; количество; срок.

Ръководителят на производството се нуждае и от информация за общото натоварване, отсъствията, материалите и състоянието на оборудването.

Висшето ръководство обикновено не се нуждае от всички оперативни подробности, а от обобщена информация за съществените резултати и отклонения.

21. Точност на информацията

Грешната информация води до грешни решения.

Ако складовата наличност е неправилна, може да бъде планирано производство без необходимия материал.

Ако срокът на клиентската поръчка е въведен погрешно, поръчката може да получи неправилен приоритет.

Ако времето за операция е нереалистично, производственият график ще бъде неизпълним.

Следователно информационната дисциплина е част от оперативната дисциплина.

Данните трябва да бъдат:

точни; актуални; пълни; предоставени навреме.

22. Единен източник на информация

Особено опасна е ситуацията, при която различните отдели работят с различни версии на една и съща информация.

Търговският отдел има една таблица с поръчките.

Производството поддържа друга.

Складът има собствен списък.

Финансите използват четвърти.

При промяна на срок или количество една таблица може да бъде актуализирана, а друга – не.

В резултат възниква въпросът:

„Коя информация е вярната?“

Затова за основните оперативни данни трябва да има определен единен официален източник.

Това може да бъде информационна система, общ регистър или друг установен инструмент.

23. Отговорност за информацията

За важните данни трябва да бъде ясно кой отговаря за тяхното въвеждане и актуализиране.

Например:

търговският отдел отговаря за клиентския срок; складът – за наличността; снабдяването – за потвърдената дата на доставка; производството – за статуса на производствената поръчка.

Ако всички могат да променят всичко, отговорността се размива.

Ако никой няма ясно задължение да актуализира информацията, данните бързо остаряват.

24. Разпределение на отговорностите

Всеки процес трябва да има ясно разпределени роли.

За всяка важна задача трябва да е известно:

кой изпълнява;
кой взема решението;
кой трябва да бъде консултиран;
кой трябва да бъде информиран.

Например при промяна на клиентски срок търговският служител може да проведе разговора с клиента, но производственият ръководител трябва предварително да потвърди техническата възможност.

Финансовият отдел може да бъде консултиран, ако промяната води до допълнителни разходи.

Логистиката трябва да бъде информирана за новата дата.

Така се избягва ситуация, при която решение се взема от човек, който не разполага с необходимата информация или правомощия.

25. Отговорност и правомощия

Отговорността трябва да бъде съчетана с необходимите правомощия.

Не може ръководител да носи отговорност за спазването на сроковете, ако няма право да променя приоритетите в производствения график.

Не може служител да отговаря за снабдяването, ако всяка поръчка изисква продължително одобрение, което не зависи от него.

Правилото е:

Където има отговорност, трябва да има и достатъчно правомощия за изпълнението ѝ.

Това не означава неограничена свобода. Правомощията трябва да имат ясни граници.

26. Предаване на работата между звената

Особено критичен момент е предаването на задачата от един участник към друг.

Точно там често възникват:

изчакване; загуба на информация; дублиране; неяснота кой трябва да продължи работата.

Затова трябва да има ясни условия кога една задача се счита за готова за предаване.

Например производството не трябва просто да остави готовите изделия в определена зона.

Трябва да бъде ясно обозначено:

каква поръчка е това; какво количество; преминала ли е необходимия вътрешен контрол; на кого се предава.

27. Срокове между отделните етапи

Крайният срок към клиента трябва да бъде разделен на вътрешни срокове.

Ако клиентската доставка трябва да бъде извършена на 30-о число, не може всички звена да работят с един и същ краен срок „30-и“.

Трябва да се определи например:

снабдяване – до 15-и; производство – до 24-и; качество – до 26-и; опаковане – до 27-и; експедиция – до 28-и.

Така всяко звено знае своя срок.

Освен това закъснението може да бъде установено още на междинния етап, а не едва когато клиентският срок вече е пропуснат.

28. Практически пример: координация при промяна на клиентска поръчка

Клиент е поръчал 1 000 изделия с доставка след три седмици.

Една седмица след приемането на поръчката той иска количеството да бъде увеличено на 1 300 изделия, без да се променя срокът.

На пръв поглед това изглежда като търговски въпрос.

Търговецът би могъл веднага да приеме допълнителните 300 изделия, защото това увеличава продажбите.

Но решението засяга почти целия процес.

Първо производството трябва да провери дали има свободен капацитет.

Оказва се, че могат да бъдат произведени още 200 изделия, но за останалите 100 ще бъде необходима допълнителна смяна.

Снабдяването проверява материалите. За 1 200 изделия има достатъчно количество, но за последните 100 е необходима допълнителна доставка.

Доставчикът може да я извърши навреме, но при по-висока транспортна цена.

Човешките ресурси и производственият ръководител проверяват възможността за допълнителната смяна.

Контролът на качеството трябва да осигури допълнителен капацитет в деня на приключването.

Логистиката установява, че увеличеното количество няма да се побере в първоначално планираното транспортно средство.

Финансовият отдел изчислява допълнителните разходи.

Едва след това търговският отдел може да даде на клиента обоснован отговор и при необходимост нова цена.

Този пример показва, че координацията не означава провеждане на повече съвещания.

Тя означава необходимите звена да обменят правилната информация и да вземат съгласувано решение преди предприятието да поеме ангажимент, който после не може да изпълни.

СИНХРОНИЗАЦИЯ, ОТКЛОНЕНИЯ, ОПЕРАТИВНА КООРДИНАЦИЯ И ПОДОБРЯВАНЕ НА ПРОЦЕСИТЕ

29. Синхронизация на текущите процеси

Добрата организация не означава отделните звена просто да изпълняват своите задачи. Необходимо е дейностите им да бъдат синхронизирани във времето.

Синхронизацията означава необходимият резултат от една дейност да бъде готов тогава, когато е необходим за следващата.

Ако производството приключи дадена поръчка в петък, а транспортът за клиента е организиран за четвъртък, всяко от двете звена може формално да е изпълнило своята работа, но процесът като цяло е организиран неправилно.

Затова отделните графици трябва да бъдат свързани в общ времеви процес.

30. Балансиране на капацитета между отделните етапи

Различните етапи на един процес могат да имат различен капацитет.

Например:

обработка – 1 000 изделия дневно;
сглобяване – 800;
контрол – 600;
опаковане – 900.

Ако обработката произвежда по 1 000 изделия дневно, а контролът може да обработи само 600, пред контрола постепенно ще се натрупва незавършена работа.

Увеличаването на производителността на първия етап няма да увеличи крайната производителност на системата.

Необходимо е капацитетите да бъдат съгласувани, а управленското внимание да се насочи към етапа, който ограничава целия процес.

31. Натрупване на незавършена работа

Когато отделните процеси не са синхронизирани, между тях започва да се натрупва незавършена работа.

Това може да бъдат полуготови изделия, непроверени документи, необработени клиентски заявки или чакащи поръчки.

Натрупването създава няколко проблема.

Удължава общото време за изпълнение. Заема пространство. Блокира средства. Затруднява проследяването на задачите. Увеличава риска някоя поръчка да бъде забравена.

Затова голямото количество работа „в процес“ невинаги означава висока производителност. Понякога то показва именно лоша координация.

32. Време за изпълнение на процеса

Един важен показател е времето от започването до приключването на целия процес.

Например реалната обработка на една поръчка може да изисква само два часа работа.

Но ако между отделните етапи поръчката чака:

един ден за одобрение; два дни за материал; един ден пред производството; два дни пред експедицията,

клиентът ще получи резултата след много по-дълъг период.

Следователно при подобряването на процесите трябва да се анализира не само времето, през което действително се работи, но и времето, през което задачата чака.

33. Изчакването като скрита загуба

Изчакването често остава незабелязано, защото не изглежда като непосредствен разход.

Но когато машина чака материал, служител чака решение или поръчка чака одобрение, предприятието губи време.

Особено опасно е изчакването между отделите.

Едното звено може да е приключило задачата, но следващото да не знае, че трябва да я поеме.

Затова трябва да бъдат ясно определени моментът и начинът на предаване на работата.

34. Дублиране на дейности

Лошата координация може да доведе и до дублиране.

Например търговският отдел води собствен регистър на клиентските поръчки, производството въвежда същите данни в друга таблица, а счетоводството ги въвежда отново в трета система.

Освен допълнителния труд това създава риск от различия между данните.

Когато една информация вече съществува и е надеждна, трябва да се търси възможност тя да бъде използвана от следващите участници, вместо да се създава отново.

35. Излишни операции и одобрения

С течение на времето в процесите често се натрупват действия, които някога са имали причина, но вече не създават реална стойност.

Например една стандартна покупка може да преминава през четири подписа, въпреки че три от тях практически не извършват допълнителна проверка.

Подобна процедура удължава срока, без непременно да увеличава контрола.

При анализа на процесите трябва периодично да се задава въпросът:

Защо извършваме тази операция и каква конкретна функция изпълнява тя?

Ако няма убедителен отговор, процедурата трябва да бъде преразгледана.

36. Оперативни отклонения

Дори добре организираният процес не протича винаги точно според плана.

Възможни са:

закъсняла доставка; техническа повреда; отсъствие; грешка в документация; промяна на клиентска поръчка; проблем с качеството.

Важно е отклонението да бъде установено възможно най-рано.

Колкото по-късно бъде открит проблемът, толкова повече последващи дейности може да бъдат засегнати.

Ако например неправилен детайл бъде открит непосредствено след производството, загубата е ограничена.

Ако бъде открит едва при клиента, последствията могат да включват транспорт, връщане, ремонт, рекламация и загуба на доверие.

37. Ескалация на проблемите

Не всеки проблем трябва да достига до директора на предприятието.

За нормалната работа трябва предварително да бъде ясно кои проблеми могат да бъдат решавани на съответното равнище и кои трябва да бъдат ескалирани.

Например началникът на смяна може самостоятелно да преразпредели двама работници.

Но може да няма правомощие да обещае на ключов клиент нов срок или да възложи голяма поръчка на външен изпълнител.

Така се избягват две крайности:

всичко да се решава от висшето ръководство или сериозните проблеми да остават на ниско равнище без необходимото решение.

38. Оперативна среща за координация

Когато процесите са динамични и взаимно зависими, кратката оперативна среща е полезен инструмент.

На нея могат да участват представители на:

продажби; производство; снабдяване; склад; качество; логистика.

Основните въпроси са конкретни:

Какви поръчки трябва да приключат?
Къде има закъснение?
Има ли липсващи материали?
Има ли проблемно оборудване?
Кои клиентски срокове са застрашени?
Какво решение трябва да бъде взето днес?

Целта не е всеки да разказва подробно какво е работил, а да се решат проблемите, които изискват координация между няколко звена.

39. Координация чрез правила и процедури

Не всички текущи въпроси трябва да се решават на съвещание.

Когато дадена ситуация се повтаря, по-добре е да бъде създадено правило.

Например може да бъде определено:

поръчки над определена стойност се потвърждават след проверка на капацитета;

промяна на клиентски срок задължително се съгласува с производството;

недостиг на критичен материал се докладва незабавно;

рекламация се регистрира в деня на получаването.

Процедурата намалява необходимостта всеки път да се взема едно и също решение отначало.

40. Измерване на процесите

Процесът може да бъде управляван по-добре, когато неговите резултати се измерват.

Подходящи показатели могат да бъдат:

време за изпълнение; процент изпълнени поръчки в срок; количество незавършена работа; брой грешки; рекламации; престои; разход за изпълнение; производителност.

Показателите трябва да бъдат ограничени до тези, които действително помагат за управлението.

Събирането на голямо количество данни, които никой не използва, само увеличава административната работа.

41. Подобряване на текущите процеси

Организацията на процесите не е еднократна задача.

Дори процес, който работи добре днес, може след време да стане неефективен поради промени в технологията, обема, клиентските изисквания или структурата на предприятието.

Подобряването може да включва:

премахване на ненужни операции; съкращаване на срокове; намаляване на предаванията между хора; автоматизиране на рутинни дейности; подобряване на информационния поток; промяна на разпределението на отговорностите.

Полезният практически подход е:

НАБЛЮДАВАЙ → УСТАНОВИ ПРОБЛЕМА → ОТКРИЙ ПРИЧИНАТА → ПРОМЕНИ ПРОЦЕСА → ИЗМЕРИ РЕЗУЛТАТА.

42. Процесният подход и общият резултат на предприятието

Основният смисъл на процесния подход е да се преодолее мисленето само в рамките на отделното звено.

Не е достатъчно всеки отдел да отчете собствените си показатели като изпълнени.

Крайният въпрос е:

Получил ли е клиентът необходимия резултат, в договорения срок, с необходимото качество и при икономически приемлив разход за предприятието?

Ако отговорът е отрицателен, добрите резултати на отделните звена не са достатъчни.

Затова организацията и координацията на текущите процеси трябва да бъдат насочени към оптимизиране на цялостния поток на работа, а не към изолирано оптимизиране на всяко подразделение.

Може да се обобщи:

ПОРЪЧКА → ИНФОРМАЦИЯ → РЕСУРСИ → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ → ДОСТАВКА → КЛИЕНТ.

Всички участници трябва да работят като части на една система.

Когато това е постигнато, предприятието може да намали закъсненията, запасите, ненужната работа и грешките и едновременно да подобри качеството на обслужването и използването на ресурсите.

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Организацията и координацията на текущите процеси превръщат плановете на предприятието в реално изпълнявана дейност. Доброто планиране определя какво трябва да бъде постигнато, но организацията трябва да осигури съгласуваното участие на хората, подразделенията и ресурсите.

Предприятието не трябва да се разглежда само като съвкупност от отдели. То представлява система от взаимно свързани процеси.

Процесът като основна единица на текущата дейност

Всеки процес има вход, последователност от дейности и определен резултат:

ВХОД → ДЕЙНОСТИ → РЕЗУЛТАТ.

При производството входът може да включва материали, труд, информация, оборудване и енергия, а резултатът е готовият продукт.

При обработването на клиентска поръчка входът е клиентското искане, а крайният резултат е изпълнената и доставена поръчка.

Между началото и края обикновено участват няколко звена.

Това прави координацията необходима.

Основни, подпомагащи и управленски процеси

Основните процеси непосредствено създават продукта или услугата.

Подпомагащите осигуряват условията за тяхното изпълнение.

Управленските процеси планират, координират и контролират дейността.

Трите групи са взаимно зависими.

Производството например не може да работи без снабдяване и техническа поддръжка, а всички те се нуждаят от планиране и контрол.

Процесът не приключва на границата на отдела

Една клиентска поръчка може да премине през:

ПРОДАЖБИ → ПЛАНИРАНЕ → СНАБДЯВАНЕ → ПРОИЗВОДСТВО → КАЧЕСТВО → СКЛАД → ЛОГИСТИКА → ФАКТУРИРАНЕ.

Всеки отдел изпълнява само част от общия процес.

Това създава важен управленски принцип:

Крайният резултат на процеса е по-важен от локалния резултат на отделното звено.

Не е достатъчно всеки отдел да твърди, че е изпълнил собствените си задачи, ако клиентската поръчка в крайна сметка е закъсняла.

Стандартизация на повтарящите се дейности

Повтарящите се процеси трябва да имат установен начин на изпълнение.

Стандартът определя основните действия, отговорности, срокове и проверки.

Това намалява зависимостта от импровизацията и позволява еднаквите ситуации да бъдат обработвани по сходен начин.

Стандартизацията е особено важна при дейности, в които грешките могат да доведат до сериозни финансови, технически или клиентски последствия.

Отговорност за целия процес

При процеси, преминаващи през няколко подразделения, трябва да бъде ясно кой следи крайния резултат.

В противен случай възниква типичната ситуация:

„Нашият отдел си свърши работата.“

Но никой не носи отговорност за целия поток.

Затова за основните процеси е необходимо да има ясно определена отговорност за тяхното цялостно протичане.

Вътрешен клиент

В рамките на процеса резултатът на едно звено обикновено е вход за следващото.

Затова следващото звено може да бъде разглеждано като вътрешен клиент.

Снабдяването доставя на производството.

Производството доставя на контрола и склада.

Складът доставя на логистиката.

Това означава, че всяко звено трябва да предаде работата си:

навреме, комплектно, точно и в годен за използване вид.

Хоризонтална координация

Вертикалната управленска структура определя отношенията между ръководители и подчинени.

Но ежедневните процеси изискват и хоризонтални връзки между различните отдели.

Продажбите трябва да знаят какво може да произведе производството.

Производството трябва да знае кога ще пристигнат материалите.

Снабдяването трябва да знае бъдещите потребности.

Логистиката трябва предварително да знае кога продукцията ще бъде готова.

Координацията означава тези действия да бъдат съгласувани преди възникването на проблема, а не след него.

Информацията е част от процеса

Материалите, хората и оборудването са видимите ресурси на процеса, но информацията е също толкова важна.

Неправилен клиентски срок може да доведе до неправилен производствен приоритет.

Неточна складова наличност може да доведе до планиране на производство без материал.

Неактуализирана информация за доставката може да наруши целия график.

Затова данните трябва да бъдат:

точни, актуални, пълни и предоставени навреме.

Единен източник на данни

Когато различните звена използват различни таблици и регистри, лесно възникват различни версии на една и съща информация.

Затова основните оперативни данни трябва да имат един официален източник.

Също така трябва да е ясно кой носи отговорност за актуализирането на конкретната информация.

Това създава информационна дисциплина.

Отговорност и правомощия

Не може да бъде възложена реална отговорност без необходимите правомощия.

Ако ръководител отговаря за изпълнението на сроковете, той трябва да има определени права за преразпределяне на задачите и ресурсите.

Но правомощията трябва да имат ясни граници.

Така се постига баланс между оперативната самостоятелност и управленския контрол.

Вътрешните срокове

Крайният клиентски срок трябва да бъде разделен на вътрешни срокове.

Ако доставката е на 30-о число, производството не може също да има срок 30-и.

Необходимо е например:

материали – 15-и;
производство – 24-и;
контрол – 26-и;
опаковане – 27-и;
експедиция – 28-и.

Това позволява отклоненията да бъдат установени преди да бъде нарушен крайният срок.

Синхронизация на процесите

Отделните дейности трябва да приключват в момент, който позволява следващата дейност да започне без ненужно чакане.

Това е синхронизацията.

Ако производството приключва продукцията дни преди възможността за експедиция, се създава излишен запас.

Ако приключва след планирания транспорт, възниква закъснение.

Целта е различните дейности да бъдат организирани като един общ поток.

Балансиране на капацитета

Различните етапи могат да имат различен капацитет.

Ако производството създава 1 000 изделия дневно, а контролът може да проверява само 600, пред контрола ще се натрупва продукция.

Тогава увеличаването на производствения капацитет няма да подобри крайния резултат.

Трябва да се работи върху реалното ограничение.

Незавършената работа

Голямото количество незавършена работа не е непременно признак за висока активност.

То може да показва:

лошо балансиране; прекалено големи серии; липса на капацитет в следващ етап; проблеми в координацията.

Незавършената работа блокира средства, заема пространство и удължава общото време за изпълнение.

Изчакването

Една от най-често пренебрегваните загуби е времето за изчакване.

Задачата може да чака материал, решение, проверка, подпис, транспорт или свободна машина.

При анализа трябва да се разглежда не само колко време реално се работи по задачата, а колко време минава от нейното начало до крайния резултат.

Често именно изчакването представлява значителна част от този период.

Излишните операции

Процесите трябва периодично да бъдат преглеждани.

Необходимо е да се установи дали всяка операция действително има полезна функция.

Дублирано въвеждане на информация, ненужни проверки и прекомерно много одобрения могат значително да забавят работата.

Основният въпрос е:

„Каква стойност или необходим контрол създава тази операция?“

Ако не може да бъде даден разумен отговор, тя трябва да бъде преразгледана.

Оперативни отклонения и ескалация

Проблемите трябва да бъдат решавани възможно най-близо до мястото, където възникват.

Но трябва да има ясни правила кога проблемът надхвърля правомощията на съответния служител и трябва да бъде ескалиран.

Така дребните въпроси не претоварват висшето ръководство, а съществените проблеми не остават нерешени.

Оперативните срещи

Кратките оперативни срещи могат да бъдат ефективен инструмент за координация.

Те трябва да бъдат ориентирани към проблемите, изискващи взаимодействие между няколко звена.

Основният резултат от срещата трябва да бъде:

какъв е проблемът;
какво решение се приема;
кой отговаря;
до кога трябва да бъде изпълнено.

Среща, която приключва само с обмен на информация, без конкретни действия, има ограничена управленска стойност.

Измерване и подобряване

Основните процеси трябва да бъдат измервани чрез ограничен брой подходящи показатели.

Такива могат да бъдат:

време за изпълнение; изпълнение в срок; количество незавършена работа; грешки; рекламации; разход; производителност.

Резултатите трябва да се използват за подобряване на процеса.

Логиката е:

ИЗМЕРВАНЕ → ПРОБЛЕМ → ПРИЧИНА → ПРОМЯНА → НОВО ИЗМЕРВАНЕ.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: ОТ КЛИЕНТСКАТА ПОРЪЧКА ДО ДОСТАВКАТА

Производствено предприятие получава поръчка за 800 изделия, които трябва да бъдат доставени на клиента след 15 работни дни.

Първоначалната организация

Търговският отдел регистрира поръчката.

Производството получава информацията на следващия ден.

Складът проверява наличните материали и установява, че липсва един специфичен компонент.

Снабдяването получава заявка за него.

Доставчикът предлага стандартна доставка за пет дни.

Ако отделите работят независимо, процесът би могъл да изглежда така:

Ден 1 – поръчката е приета.

Ден 2 – производството проверява възможността за изпълнение.

Ден 3 – снабдяването поръчва компонента.

Ден 8 – компонентът пристига.

Ден 9 – започва производството.

Необходимото производствено време е пет дни.

Така продукцията ще бъде готова едва на ден 13.

След това са необходими контрол, опаковане и транспорт.

Срокът вече е застрашен.

Организация на процеса като цяло

Вместо всеки отдел да планира самостоятелно, се създава общ график.

Клиентският срок е ден 15.

Транспортът изисква два дни.

Следователно експедицията трябва да стане най-късно на ден 13.

За контрол и опаковане е необходим един ден.

Производството трябва да приключи до ден 12.

То изисква пет дни.

Следователно трябва да започне най-късно на ден 8.

Материалът трябва да бъде наличен преди този момент.

Така крайният срок се планира назад:

Ден 15 – доставка при клиента.
Ден 13 – експедиция.
Ден 12 – контрол и опаковане.
Дни 8–11 – основно производство.
Ден 7 – материалите трябва да бъдат комплектни.

Снабдяването вече разполага с конкретен вътрешен срок.

Възниква проблем

На ден 5 доставчикът съобщава, че специфичният компонент ще закъснее с три дни.

Ако информацията остане само в снабдяването, производството ще разбере за проблема едва когато материалът не пристигне.

При правилна координация информацията незабавно се предава на отговорника за процеса.

Разглеждат се три решения.

Първото е експресна доставка от съществуващия доставчик.

Второто е закупуване от резервен доставчик на по-висока цена.

Третото е промяна на производствената последователност – започване на операциите, които не изискват липсващия компонент.

След проверка се установява, че третият вариант може да спести два дни, а резервният доставчик може да осигури компонента за още два дни.

Избира се комбинация от двете решения.

Втори проблем – контролът на качеството

Междувременно се установява, че на ден 12 отделът по качество трябва да проверява и друга голяма поръчка.

Ако това бъде установено едва на ден 12, ще възникне ново закъснение.

Затова още при общото планиране отделът е получил информация за очакваното натоварване.

Организира се допълнителен служител за съответния ден.

Трети проблем – транспортът

Логистиката проверява предварително транспорта.

Оказва се, че редовният курс за района е на ден 12, а следващият е чак на ден 16.

Ако предприятието пропусне курса на ден 12, клиентският срок няма да бъде спазен.

Това променя вътрешния график.

Производството трябва да приключи по-рано.

Част от работата се преразпределя и поръчката е готова вечерта на ден 10.

На ден 11 преминава контрол и опаковане.

На ден 12 се експедира.

Клиентът получава продукцията преди договорения краен срок.

Какво показва примерът

Нито един отдел не би могъл самостоятелно да осигури този резултат.

Търговският отдел осигурява точната информация за клиента.

Снабдяването реагира на риска от липса на материал.

Производството променя последователността.

Контролът осигурява необходимия капацитет.

Логистиката предварително посочва ограничението на транспорта.

Крайният резултат се получава чрез координация на целия процес.

Ако всеки отдел беше оптимизирал само собствената си работа, поръчката вероятно щеше да закъснее.

Следователно основният принцип е:

Не управляваме само отделите. Управляваме потока на работа през цялото предприятие до крайния резултат за клиента.

---

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Какво представлява текущият процес в предприятието?
2. Каква е разликата между основни, подпомагащи и управленски процеси?
3. Защо един процес не трябва да се разглежда само в границите на отделното организационно звено?
4. Какво представлява стандартизирането на повтарящите се процеси и какви са неговите предимства?
5. Какво означава понятието „вътрешен клиент“?
6. Какво представлява хоризонталната координация и защо е необходима?
7. Как трябва да бъдат координирани продажбите, производството и снабдяването?
8. Каква е ролята на информационния поток в текущите процеси?
9. На какви изисквания трябва да отговаря оперативната информация?
10. Защо е необходимо да има единен официален източник на основните оперативни данни?
11. Каква е връзката между отговорността и правомощията?
12. Защо крайният клиентски срок трябва да бъде разделен на вътрешни срокове?
13. Какво представлява синхронизацията на текущите процеси?
14. Какво показва натрупването на голямо количество незавършена работа между отделните етапи?
15. Защо времето за изчакване трябва да бъде анализирано при подобряването на процесите?
16. Какво представлява ескалацията на оперативен проблем и кога е необходима?
17. Каква е ролята на кратките оперативни срещи за координацията между звената?
18. Как чрез измерване и анализ могат системно да бъдат подобрявани текущите процеси?

СЪЩНОСТ НА РАЗПРЕДЕЛЕНИЕТО НА РЕСУРСИТЕ И ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ПРИНЦИПИ

1. Ресурсите като основа на стопанската дейност

Всяка дейност на предприятието изисква ресурси. Планът може да определя какво трябва да бъде постигнато, но изпълнението му зависи от това дали предприятието разполага с необходимите хора, материали, оборудване, финансови средства, информация и време.

Затова една от основните задачи на управлението е да определи къде, кога и в какво количество да бъдат насочени наличните ресурси.

Ресурсите по правило са ограничени. Ако бяха неограничени, необходимостта от тяхното разпределение би била значително по-малка.

В реалното предприятие обаче почти винаги съществува избор: една и съща машина може да бъде използвана за различни поръчки, един специалист може да участва в различни задачи, а наличният финансов ресурс може да бъде вложен в различни направления.

Следователно разпределението на ресурсите е преди всичко управленски избор.

2. Същност на разпределението на ресурсите

Разпределението на ресурсите представлява определяне на това как наличните ресурси ще бъдат разположени между различните дейности, подразделения, проекти и периоди.

Практически ръководството трябва да отговори на въпросите:

Какви ресурси имаме?
Какви ресурси са необходими?
Къде са необходими?
Кога са необходими?
Кои задачи имат приоритет?
Как да използваме ресурсите с най-добър резултат?

Това показва пряката връзка между планирането и разпределението на ресурсите.

Планът определя задачите. Разпределението трябва да осигури средствата за тяхното изпълнение.

3. Основни видове ресурси

За целите на текущото управление ресурсите могат да бъдат разгледани в няколко основни групи:

материални ресурси – суровини, материали, компоненти, горива;

технически и производствени ресурси – машини, оборудване, транспорт, сгради;

човешки ресурси – труд, знания, квалификация, опит;

финансови ресурси – собствени и привлечени парични средства;

информационни ресурси – данни, документи, знания и информационни системи;

време – наличният период за изпълнение на определена задача.

Различните ресурси са взаимно зависими.

Наличието на машина няма практическа стойност, ако няма квалифициран оператор или материал за нея.

Материалите не могат да бъдат закупени без финансов ресурс.

Хората не могат да изпълнят задачата навреме, ако необходимата информация пристигне твърде късно.

4. Ограниченост на ресурсите

Основният икономически проблем възниква от несъответствието между желанията и наличните ресурси.

Предприятието може да желае едновременно:

да увеличи производството; да разработи нов продукт; да закупи ново оборудване; да увеличи заплатите; да разшири рекламата; да създаде нов склад.

Но финансовите, човешките и организационните възможности рядко позволяват всичко да бъде направено едновременно.

Затова ръководството трябва да определя приоритети.

Този принцип важи както за дългосрочните инвестиции, така и за ежедневната работа.

5. Разпределението като избор между алтернативи

Когато ресурсът е ограничен, предоставянето му на една дейност означава, че същият ресурс не може едновременно да бъде използван другаде.

Предприятие разполага например със свободни 200 000 евро

То може да:

закупи машина; увеличи материалните запаси; финансира нов продукт; погаси кредит; инвестира в маркетинг.

Всяка възможност има потенциални ползи.

Но изборът на една означава отказ или отлагане на друга.

Следователно при разпределението трябва да се оценява не само какво печелим от избраното решение, но и от какво се отказваме.

6. Връзка между целите и ресурсите

Ресурсите трябва да се разпределят според целите на предприятието.

Това изглежда очевидно, но в практиката ресурсите често се разпределят по други принципи:

„Този отдел винаги е получавал толкова.“

„Миналата година бюджетът беше същият.“

„Ръководителят поиска повече.“

Подобен подход може да поддържа дейности, които вече не са приоритетни.

Правилната логика е:

ЦЕЛ → ЗАДАЧИ → НЕОБХОДИМИ РЕСУРСИ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ.

Първо трябва да се знае какво искаме да постигнем. След това се определя какъв ресурс е необходим.

7. Ресурсно осигуряване на плана

Всеки план трябва да бъде проверен от гледна точка на ресурсната му осигуреност.

Ако предприятието планира 20% увеличение на производството, трябва да се установи:

има ли необходим производствен капацитет; достатъчни ли са материалите; има ли необходим персонал; достатъчно ли е финансирането на увеличения оборот.

Ако отговорът е отрицателен, трябва или да бъде осигурен допълнителен ресурс, или планът да бъде променен.

План без ресурсно осигуряване представлява намерение, а не реална управленска програма.

8. Приоритети при разпределението

Когато ресурсите не достигат за всички задачи, трябва да се определят приоритети.

Възможните критерии са:

важност за стратегическите цели; клиентски срок; икономически резултат; договорни задължения; риск при неизпълнение; влияние върху останалите процеси.

Например предприятие има две поръчки, които се нуждаят от една и съща машина.

Първата носи по-голяма печалба, но срокът ѝ е след две седмици.

Втората е по-малка, но трябва да бъде доставена утре и при закъснение има договорна санкция.

В конкретната ситуация втората поръчка може да получи приоритет, въпреки че непосредственият ѝ финансов резултат е по-малък.

9. Материални ресурси

Материалите трябва да бъдат разпределяни съобразно производствената програма и реалните приоритети.

Ако наличният материал е достатъчен само за част от поръчките, не е разумно той автоматично да се раздава по реда на заявяването.

Трябва да се прецени:

коя поръчка има най-близък срок; кои изделия могат да бъдат завършени напълно; има ли алтернативен материал; кога ще пристигне следващата доставка.

Особено важно е да се избягва разпределение, при което материалът се използва за започването на много поръчки, но не достига за завършването на нито една.

10. Производствено оборудване

Машините и оборудването са ресурс с определен капацитет.

Разпределението им означава да се определи:

каква поръчка; на коя машина; в кой период; за колко време ще бъде изпълнявана.

Когато една операция може да се извършва на няколко машини, задачите могат да бъдат преразпределяни.

Но машините невинаги са напълно взаимозаменяеми.

Една може да бъде по-производителна, друга – по-точна, трета – по-икономична при малки серии.

Затова разпределението трябва да отчита не само наличността, но и подходящостта на ресурса за конкретната задача.

11. Човешките ресурси

При хората този принцип е още по-важен.

Десет служители не представляват десет напълно еднакви единици труд.

Те могат да имат различни:

квалификации; опит; производителност; правоспособност; знания; способности за работа с определено оборудване.

Затова разпределението на персонала трябва да бъде извършвано не само според броя хора, а според съответствието между компетентността на човека и изискванията на задачата.

Висококвалифициран специалист не трябва постоянно да бъде използван за дейност, която може да бъде изпълнена от друг служител, ако едновременно с това има важна задача, изискваща именно неговата квалификация.

12. Практически пример: ограничен ресурс за три поръчки

Предприятие разполага с материал за производството на 1 000 изделия.

Има три клиентски поръчки:

Поръчка А – 500 изделия, срок след два дни.
Поръчка Б – 600 изделия, срок след пет дни.
Поръчка В – 400 изделия, срок след десет дни.

Общата потребност е 1 500 изделия, но наличният материал стига само за 1 000.

Следващата доставка ще бъде получена след четири дни.

Ако материалът бъде разпределен пропорционално между трите поръчки, ще бъдат започнати всички, но нито една няма да бъде напълно завършена.

По-разумно е първо да бъдат осигурени 500 изделия за поръчка А, защото тя има най-близък срок.

Останалите 500 единици материал могат да бъдат насочени към Б.

След четири дни пристига новата доставка. С нея се довършват останалите 100 изделия за Б и след това се изпълнява В.

Така предприятието изпълнява А навреме, запазва възможността да изпълни Б в договорения срок и не застрашава В, чийто срок е по-късен.

Ако ресурсът беше разпределен „поравно“, предприятието можеше да има три започнати и три закъснели поръчки.

Това показва основния принцип:

Ефективното разпределение не означава ресурсите непременно да бъдат разделяни поравно. Означава те да бъдат насочени там, където в конкретния момент създават най-голям принос за изпълнението на целите на предприятието.

ЕФЕКТИВНО ИЗПОЛЗВАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ, МАТЕРИАЛНИТЕ, ТЕХНИЧЕСКИТЕ И ФИНАНСОВИТЕ РЕСУРСИ

13. Използване на ресурсите и ефективност

Разпределението определя къде ще бъде насочен даден ресурс. Следващият въпрос е доколко добре той ще бъде използван.

Предприятието може да разполага с достатъчно машини, материали и хора и въпреки това да постига незадоволителни резултати.

Причината може да бъде ниска ефективност при използването им.

Най-общо ефективността показва отношението между получения резултат и използваните за неговото постигане ресурси:

ЕФЕКТИВНОСТ = РЕЗУЛТАТ / ИЗПОЛЗВАНИ РЕСУРСИ

Целта не е просто да се използват по-малко ресурси, а да се постигне необходимият резултат при икономически обосновано ресурсно потребление.

14. Производителност на ресурсите

Производителността показва какъв обем резултат се получава от определено количество ресурс.

Например един работник произвежда 50 изделия за смяна, а след организационно подобрение – 60.

Производителността на труда е увеличена с 20%.

Подобни показатели могат да се използват и за оборудването:

брой изделия на машиночас; тонове на час; обработени поръчки дневно.

При финансовите ресурси могат да се разглеждат показатели, свързващи вложения капитал и получения икономически резултат.

Важно е производителността да не се разглежда изолирано от качеството.

Произвеждането на повече изделия няма положителен ефект, ако едновременно значително нараства бракът.

15. Използване на човешките ресурси

Човешките ресурси имат особена характеристика – тяхната ефективност зависи не само от броя на хората, но и от организацията на труда.

Един квалифициран служител може да губи значителна част от работния ден в чакане на:

материал; информация; решение; документ; свободна машина.

Формално той е на работа осем часа, но реалното полезно време може да бъде значително по-малко.

Затова при анализа трябва да се разглежда не само присъствието на работното място, а как се използва работното време.

16. Правилният човек за правилната задача

Добрата организация изисква задачите да бъдат съобразени с квалификацията на служителите.

Използването на висококвалифициран специалист за постоянно извършване на елементарни рутинни дейности може да бъде неефективно.

Обратният случай е още по-опасен – възлагането на сложна задача на недостатъчно подготвен служител може да доведе до грешки, ниско качество и аварии.

Следователно ръководителят трябва да търси съответствие между:

ИЗИСКВАНИЯ НА ЗАДАЧАТА ↔ КВАЛИФИКАЦИЯ НА ИЗПЪЛНИТЕЛЯ.

17. Взаимозаменяемост на персонала

Предприятие, в което критична операция може да бъде изпълнявана само от един човек, е уязвимо.

При отпуск, заболяване или напускане процесът може да бъде затруднен или спрян.

Затова е полезно за важните дейности да има поне ограничена взаимозаменяемост.

Тя може да се постигне чрез:

обучение; работа на различни позиции; документиране на процедурите; предаване на знания между служителите.

Това не означава всеки да може да изпълнява всяка работа.

Целта е критичните функции да не зависят изцяло от един човек.

18. Претоварване и недонатоварване на персонала

Неравномерното натоварване е често срещан организационен проблем.

Един отдел може постоянно да работи извънредно, докато друг има значително свободно време.

Преди да се назначат допълнителни хора, трябва да се установи дали част от работата може да бъде:

преразпределена; автоматизирана; опростена; премахната като ненужна.

Но преразпределението трябва да отчита квалификацията и реалните възможности.

Механичното прехвърляне на работа към свободен служител няма да помогне, ако той не може да я изпълни качествено.

19. Използване на оборудването

Машините представляват значителен инвестиран капитал.

Затова предприятието трябва да следи как се използват.

Ниското използване може да се дължи на:

липса на поръчки; липса на материал; недостиг на оператори; чести повреди; дълги настройки; лошо планиране.

Но високата натовареност също не е автоматично положителна.

Машина, работеща непрекъснато за производство на ненужен складов запас, не създава непременно икономическа ефективност.

Оборудването трябва да работи тогава, когато неговата работа е необходима за общия производствен процес.

20. Коефициент на използване на капацитета

Един прост показател е отношението между действителното производство и възможния производствен капацитет.

Например линия може да произвежда 10 000 изделия месечно, а действително произвежда 8 000.

Използването на капацитета е:

8 000 / 10 000 × 100 = 80%.

Този показател трябва да се тълкува внимателно.

80% може да бъде добър резултат, ако останалият капацитет е необходим като резерв при променливо търсене.

Но може да бъде лош резултат, ако предприятието има достатъчно поръчки и губи производство поради повреди и лоша организация.

Следователно числото трябва винаги да се разглежда заедно с причините.

21. Престои на оборудването

Престоите могат да бъдат планирани и непланирани.

Планирани са например профилактиката и технологично необходимото обслужване.

Непланирани са:

аварии; липса на материал; липса на оператор; чакане на инструмент; липса на производствено задание.

Не всеки престой може да бъде премахнат.

Но непланираните престои трябва да бъдат регистрирани и анализирани.

Ако една машина е спряла 40 часа за месец, не е достатъчно да се знае само общото време.

Трябва да се установи:

колко часа поради повреди;
колко поради липса на материали;
колко поради организационни причини.

Само тогава може да бъде избрано правилно решение.

22. Ефективно използване на материалите

Материалните ресурси имат непосредствено влияние върху себестойността.

Ефективното им използване изисква:

правилни разходни норми; контрол върху отпадъците; подходящо съхранение; ограничаване на брака; предотвратяване на загуби и повреди.

Ако за едно изделие нормативно са необходими 5 kg материал, а действителният разход е 5,5 kg, отклонението е 10%.

При 10 изделия разликата е малка.

При 100 000 изделия тя се превръща в значителен разход.

Затова малките отклонения в единичния разход могат да имат голям финансов ефект при големи обеми.

23. Нормиране на материалния разход

За основните материали е полезно да има определени разходни норми.

Нормата показва какво количество ресурс е необходимо при нормално организирана работа.

Действителният разход се сравнява с нормата.

Ако той е по-висок, трябва да се установи причината:

по-ниско качество на материала; технологичен проблем; неправилна настройка; повишен брак; неточна норма.

Нормата не трябва да се приема като непроменима величина.

При технологична промяна тя трябва да бъде актуализирана.

24. Материални загуби и отпадъци

При някои производства определено количество отпадък е технологично неизбежно.

Целта не е непременно той да бъде сведен до нула, а до икономически обосновано равнище.

Необходимо е да се прави разлика между:

нормален технологичен отпадък и загуба поради лоша организация или грешка.

Ако при разкрояване на материал нормалният отпадък е 4%, а действителният е 9%, допълнителните 5% трябва да бъдат анализирани.

Възможно е причината да бъде неправилно разкрояване, дефектен материал или недостатъчно обучение.

25. Запасите като ресурс

Материалният запас е необходим за нормалната работа, но той представлява и вложени финансови средства.

Прекалено малкият запас увеличава риска от спиране.

Прекалено големият запас води до:

блокирани средства; складови разходи; риск от повреждане; морално остаряване; трудности при контрола.

Следователно целта не е складът да бъде максимално пълен, а да се поддържа необходимият икономически обоснован запас.

26. Използване на финансовите ресурси

Парите също трябва да бъдат разпределяни между конкуриращи се потребности.

Предприятието трябва ежедневно да финансира:

материали; заплати; данъци; доставки; ремонти; инвестиции; обслужване на кредити.

Необходимо е да се прави разлика между разход, който поддържа текущата дейност, и разход, който създава бъдеща икономическа полза.

Но и в двата случая трябва да се оценява необходимостта и очакваният резултат.

27. Оборотният капитал

Значителна част от финансовите ресурси е свързана с оборотния капитал.

Средствата могат да бъдат блокирани в:

материални запаси; незавършено производство; готова продукция; вземания от клиенти.

Предприятие може да има високи продажби и печалба, но да изпитва недостиг на пари, ако клиентите плащат бавно, а материалите трябва да бъдат платени предварително.

Затова ефективното използване на ресурсите включва и ускоряване на тяхното обръщение.

28. Практически пример: има ли нужда от нова машина?

Производствено предприятие разглежда възможността да закупи нова машина за 300 000 евро

Причината е, че определен участък често не успява да изпълни дневния план.

На пръв поглед решението изглежда очевидно – необходим е допълнителен капацитет.

Преди инвестицията обаче ръководството анализира използването на съществуващата машина.

Работната седмица е 40 часа.

Отчетът показва:

28 часа – реално производство;
4 часа – планирана профилактика и настройки;
3 часа – чакане на материали;
2 часа – липса на оператор;
3 часа – други организационни престои.

Следователно машината реално произвежда само 28 от наличните 40 часа.

Анализът показва, че проблемът не е само в техническия капацитет.

Снабдяването променя графика за доставка на материалите.

Обучава се втори оператор.

Производствените задания се подготвят предварително.

След тези мерки реалното производствено време достига 34–35 часа седмично.

Полученият допълнителен капацитет се оказва достатъчен за текущите поръчки.

Предприятието отлага инвестицията от 300 000 евро

Това не означава, че нова машина никога няма да бъде необходима.

Означава, че преди закупуването на допълнителен ресурс трябва да се провери дали съществуващият се използва ефективно.

Понякога проблемът не е липсата на ресурс, а организацията на неговото използване.

ОПТИМИЗИРАНЕ, КОНТРОЛ И УПРАВЛЕНИЕ НА ОГРАНИЧЕНИТЕ РЕСУРСИ

29. Необходимост от оптимизиране на ресурсите

Разпределението на ресурсите не приключва с първоначалното им предоставяне на отделните дейности. Ръководството трябва постоянно да следи дали избраното разпределение продължава да бъде целесъобразно.

Условията се променят. Появяват се нови поръчки, някои клиенти променят сроковете си, доставките закъсняват, машини аварират, служители отсъстват.

Затова разпределението трябва периодично да се преразглежда.

Оптимизирането означава да се търси такова използване на ресурсите, което при съществуващите ограничения осигурява възможно най-добър общ резултат за предприятието.

30. Локална и обща ефективност

Един отдел може да използва собствените си ресурси много ефективно и едновременно с това да влошава общия резултат на предприятието.

Например производството може да се стреми всички машини да бъдат постоянно натоварени.

Когато няма достатъчно клиентски поръчки, то започва да произвежда за склад.

Показателят за използване на машините се подобрява.

Но запасът от готова продукция нараства, блокират се средства и се увеличават складовите разходи.

Следователно максималното използване на отделен ресурс невинаги означава оптимално използване на ресурсите на предприятието като цяло.

31. Ограниченията определят резултата

Във всяка система в определен момент може да съществува ресурс, който ограничава общия резултат.

Това може да бъде:

машина; квалифициран специалист; материал; складово пространство; транспорт; финансов ресурс.

Ако всички останали ресурси имат свободен капацитет, увеличаването им няма да повиши крайния резултат, докато основното ограничение не бъде преодоляно.

Например предприятието може да разполага с достатъчно машини и хора, но да не може да увеличи производството поради ограничена доставка на един специфичен компонент.

В този случай именно компонентът е основният ограничен ресурс.

32. Управление на ограничението

Когато ограничението бъде установено, първата задача не е задължително веднага да бъде закупен нов ресурс.

Първо трябва да се провери дали съществуващият ограничен ресурс се използва максимално разумно.

Ако тясното място е определена машина, трябва да се анализира:

чака ли материали; има ли ненужни престои; извършва ли работа, която може да бъде преместена; губи ли прекалено много време за настройки; има ли достатъчно оператори.

Едва след използването на организационните възможности трябва да се разглежда необходимостта от допълнителна инвестиция.

33. Ресурсите трябва да се насочват към приоритетните задачи

Когато един ресурс не достига, неговото разпределение трябва да следва приоритетите на предприятието.

Това е особено важно при:

дефицитни материали; ограничен машинен капацитет; специализирани служители; ограничено финансиране.

Например ако само един инженер може да извърши определена техническа проверка, неговото време трябва първо да бъде насочено към задачите, които не могат да бъдат изпълнени без него.

Рутинните дейности, които могат да бъдат извършени от други служители, трябва да бъдат прехвърлени.

34. Цена на ограничен ресурс

При разпределението трябва да се отчита не само количеството на ресурса, но и икономическият резултат от неговото използване.

Предприятие има машина с ограничен капацитет от 100 часа седмично.

Два продукта използват тази машина.

Продукт А носи принос от 100 евро на изделие и изисква два часа работа на машината.

Продукт Б носи принос от 80 евро, но изисква само един час.

Приносът на един час от ограничената машина е:

Продукт А: 100 / 2 = 50 евро на час.

Продукт Б: 80 / 1 = 80 евро на час.

Ако пазарът позволява продажбата и на двата продукта, продукт Б използва ограничения ресурс по-резултатно.

Следователно при ограничен капацитет не е достатъчно да се сравнява печалбата на едно изделие. Трябва да се разглежда резултатът спрямо дефицитния ресурс.

35. Резервен капацитет

Не винаги е правилно всички ресурси да бъдат натоварени до абсолютния максимум.

Определен резерв може да бъде необходим за:

непредвидени поръчки; повреди; отсъствия; закъснения; колебания в търсенето.

Предприятие, което е планирало 100% от наличния си капацитет за следващите три месеца, практически няма възможност да реагира на важна нова поръчка, без да наруши съществуващия график.

Резервният капацитет има цена, но създава гъвкавост.

Затова неговият размер трябва да бъде определен според характера на дейността и степента на неопределеност.

36. Контрол върху използването на ресурсите

След разпределянето на ресурсите трябва да се контролира тяхното действително използване.

Контролът може да включва:

действително използвани материали спрямо нормата; реално отработени машиночасове; работно време; разходи спрямо бюджета; използване на складови площи; потребление на енергия.

Самото установяване на отклонение не е достатъчно.

Необходимо е да се установи причината.

Например превишеният материален разход може да е резултат от брак, лош материал, неправилна технология или остаряла норма.

Различните причини изискват различни решения.

37. Бюджетен контрол на ресурсите

Финансовият бюджет е един от основните инструменти за контрол върху ресурсите.

Ако даден отдел разполага с бюджет от 200 000 евро за годината, текущите разходи трябва да бъдат сравнявани с планираните.

Но не е достатъчно да се установи, че към средата на годината са изразходвани например 120 000 евро

Трябва да се знае какво е изпълнено срещу този разход.

Разходът може да е по-висок, защото дейността също е по-голяма от планираната.

Обратно, отделът може да е изразходвал само 80% от бюджета, но да е изпълнил едва 60% от задачите.

Следователно финансовият контрол трябва да бъде свързан с реалния резултат.

38. Неизползван ресурс

Свободният ресурс също трябва да бъде анализиран.

Ако предприятие притежава машина, която работи само два дни седмично, трябва да се установи защо.

Възможните причини са:

няма достатъчно търсене; машината е резервна; производственият процес не изисква повече работа; липсва квалифициран оператор; друг процес ограничава производството.

След анализа могат да бъдат разгледани различни решения:

използване за нов продукт; предоставяне на услуги на други предприятия; продажба; преместване; запазване като стратегически резерв.

Свободният ресурс не трябва автоматично да се определя като излишен, но трябва да има ясна причина защо се поддържа.

39. Скритите ресурси на предприятието

Преди да се търсят нови ресурси, трябва да бъдат анализирани съществуващите.

В много предприятия има неизползван потенциал в:

непълно натоварено оборудване; неизползвани помещения; натрупани материали; знания на служителите; възможности за по-добра организация; излишно време за чакане.

Например ръководството може да смята, че е необходим нов склад.

Но анализът да покаже, че 25% от съществуващата складова площ е заета от материали, които не са използвани от години.

Премахването или реализирането на ненужните запаси може да освободи достатъчно пространство без нова инвестиция.

40. Преразпределение на ресурсите

Когато приоритетите се променят, ресурсите също трябва да могат да бъдат преразпределени.

Например предприятието получава голяма поръчка от стратегически клиент.

За изпълнението ѝ са необходими:

допълнителен машинен капацитет; специалисти; оборотни средства; складово пространство.

Ръководството трябва да прецени от кои по-нископриоритетни дейности временно могат да бъдат прехвърлени ресурси.

Преразпределението трябва да бъде контролирано, защото решаването на един проблем може да създаде друг.

Затова винаги трябва да се оценяват последствията върху задачата, от която ресурсът се отнема.

41. Информация за ресурсите

Добро разпределение е невъзможно без надеждна информация.

Ръководството трябва да знае:

какви ресурси са налични; къде се намират; каква част е заета; кога ще се освободи; какви нови потребности предстоят.

Ако различните отдели поддържат отделни и несъгласувани данни, могат едновременно да възникнат недостиг и излишък.

Един отдел може да закупува материал, който вече съществува в друг склад.

Може да се наема външен специалист, докато подходящ служител в друго звено има свободен капацитет.

Затова информацията за ключовите ресурси трябва да бъде достъпна, актуална и надеждна.

42. Основен принцип на ресурсното управление

Разпределението и използването на ресурсите трябва да се оценяват спрямо общия резултат на предприятието.

Не е цел:

всяка машина непременно да работи непрекъснато;

всеки служител да изглежда постоянно зает;

всеки бюджет задължително да бъде изразходван;

всеки склад да бъде максимално запълнен.

Целта е ресурсите да бъдат използвани така, че предприятието да изпълнява своите цели при възможно най-разумно съотношение между резултат и разход.

Следователно управленската логика е:

ЦЕЛИ → ПРИОРИТЕТИ → РЕСУРСИ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ → ИЗПОЛЗВАНЕ → КОНТРОЛ → ПРЕРАЗПРЕДЕЛЕНИЕ.

Ефективното управление на ресурсите не означава максимално натоварване на всичко.

То означава правилният ресурс да бъде използван за правилната задача, в правилния момент и в необходимото количество.

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Ресурсите са средствата, чрез които предприятието превръща своите цели и планове в реални резултати. Към тях се отнасят материалите, оборудването, човешкият труд, финансовите средства, информацията и времето.

Основният управленски проблем произтича от тяхната ограниченост. Предприятието почти никога не разполага с неограничено количество хора, пари, материали и производствен капацитет.

Затова ръководството трябва постоянно да решава къде използването на определен ресурс ще донесе най-голяма полза за предприятието като цяло.

Разпределението е управленски избор

Когато един ресурс бъде предоставен на една задача, той обикновено не може едновременно да бъде използван за друга.

Ако една машина има 40 свободни часа, а поръчките изискват 60, трябва да се определи кои задачи ще получат наличния капацитет.

Ако предприятието има 300 000 евро свободен финансов ресурс, а планираните инвестиции са за 700 000 евро, не всички могат да бъдат извършени веднага.

Следователно ограничеността налага избор и определяне на приоритети.

Ресурсите следват целите

Разпределението не трябва да започва от въпроса:

„Колко да дадем на всеки отдел?“

По-правилната последователност е:

ЦЕЛИ → ЗАДАЧИ → НЕОБХОДИМИ РЕСУРСИ → ПРИОРИТЕТИ → РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ.

Това предотвратява механичното продължаване на исторически създадени бюджети и ресурси, които вече може да не съответстват на реалните цели.

Планът трябва да бъде ресурсно осигурен

План без осигурени ресурси не е реалистичен план.

Ако предприятието предвижда 20% увеличение на производството, трябва да се провери дали са налични:

достатъчен машинен капацитет; необходимите материали; хора с подходяща квалификация; оборотни средства; складови и логистични възможности.

Ако един от критичните ресурси липсва, трябва или да бъде осигурен, или планът да бъде променен.

Ресурсите са взаимно зависими

Наличието на един ресурс невинаги е достатъчно.

Предприятието може да има свободна машина, но да няма оператор.

Може да има оператор и машина, но да няма материал.

Може да има материал, но да няма оборотни средства за останалите компоненти.

Следователно ресурсното осигуряване трябва да се разглежда комплексно.

Човешките ресурси не са еднакви единици

При разпределението на хората трябва да се отчита не само броят им, но и квалификацията.

Основният принцип е:

ПРАВИЛНИЯТ ЧОВЕК → ПРАВИЛНАТА ЗАДАЧА.

Използването на висококвалифициран специалист за дейност, която може да бъде изпълнена от друг служител, може да означава загуба на ценен ограничен ресурс.

Обратно, възлагането на сложна работа на неподготвен човек създава риск от грешки и ниско качество.

Взаимозаменяемост

Критичните процеси не трябва по възможност да зависят изцяло от един служител.

Ако само един човек знае как се извършва важна операция, неговото отсъствие може да спре процеса.

Обучението на допълнителни служители и документирането на основните процедури увеличават устойчивостта на предприятието.

Работното време също е ресурс

Фактът, че служителят присъства осем часа на работа, не означава автоматично осем часа полезно използван ресурс.

Част от времето може да бъде загубена в:

чакане на материал; търсене на информация; ненужни съвещания; изчакване на решение; повторно извършване на неправилно изпълнена работа.

Затова увеличаването на персонала не винаги е първото решение.

Преди това трябва да се провери как се използва времето на съществуващите служители.

Оборудването и капацитетът

Машината има определен теоретичен капацитет, но реалното му използване зависи от организацията.

Престоите могат да бъдат резултат от:

повреди; липса на материал; липса на оператор; настройки; чакане на задание.

Следователно ниският производствен резултат не означава автоматично, че е необходима нова машина.

Първо трябва да се установи как се използва съществуващата.

Максималното натоварване не е винаги оптимално

100% натоварване на всички ресурси не е самоцел.

Ако машината произвежда продукция, която няма да бъде продадена, високото ѝ натоварване може само да увеличи запасите.

Ако всички специалисти са планирани на 100%, предприятието няма възможност да реагира на непредвидена важна задача.

Следователно трябва да се търси не максимално натоварване, а оптимално използване спрямо общия резултат.

Материалите и разходните норми

Материалният разход трябва да бъде наблюдаван спрямо установени норми.

Ако нормативният разход е 5 kg на изделие, а действителният е 5,5 kg, има отклонение от 10%.

При голям производствен обем това може да представлява значителна финансова загуба.

Причината трябва да бъде установена.

Тя може да бъде в технологията, качеството на материала, настройката, брака или самата норма.

Запасите не са безплатни

Запасът осигурява непрекъснатост на работата, но блокира финансови средства.

Затова и двете крайности са неблагоприятни.

Твърде малък запас създава риск от спиране.

Твърде голям запас създава:

складови разходи; блокиран капитал; риск от повреда; остаряване.

Целта е икономически обосновано равнище.

Финансовите ресурси

Финансовият ресурс трябва да бъде насочван към дейностите според тяхната необходимост и очакван резултат.

Не е достатъчно да има бюджет.

Трябва да се контролира какво е постигнато срещу изразходваните средства.

Отдел може да е изразходвал само 80% от бюджета си, но ако е изпълнил 60% от задачите, това не е непременно икономия.

Обратно, превишаването на бюджета може да бъде обосновано, ако дейността значително е надхвърлила планирания обем и носи допълнителен резултат.

Оборотният капитал

Ресурсите могат да бъдат блокирани в:

запаси; незавършено производство; готова продукция; вземания от клиенти.

Затова предприятието трябва да следи не само размера на тези ресурси, но и скоростта, с която те се превръщат обратно в парични средства.

По-бързото обръщение позволява една и съща сума да финансира по-голям обем дейност.

Тясното място

Общият резултат често се определя от най-ограничения ресурс.

Ако производството разполага с капацитет за 2 000 изделия, но контролът може да обработи само 1 200, увеличаването на производствения капацитет няма да реши проблема.

Трябва да бъде управляван ресурсът, който действително ограничава крайния резултат.

Икономически резултат от ограничения ресурс

Когато един ресурс е дефицитен, трябва да се оценява какъв резултат носи всяка единица от него.

Не е достатъчно да се сравнява печалбата на едно изделие.

Ако продукт А носи 100 евро, но използва два часа от ограничена машина, той носи 50 евро на ограничен машиночас.

Ако продукт Б носи 80 евро, но използва един час, резултатът е 80 евро на ограничен машиночас.

При ограничен капацитет продукт Б може да бъде икономически по-изгоден.

Резервният капацитет

Определен резерв може да бъде икономически оправдан.

Той позволява реакция при:

спешни поръчки; повреди; отсъствия; колебания в търсенето.

Размерът му трябва да зависи от характера на дейността.

Стабилното серийно производство може да работи с по-малък резерв. Дейност с много непредвидени поръчки може да изисква по-голям.

Скритите ресурси

Преди закупуването на нови ресурси трябва да се потърси неизползваният потенциал на съществуващите.

Той може да бъде в:

свободен машинен капацитет; неизползвани помещения; залежали материали; ненатоварени служители; неизползвани знания; ненужно време за изчакване.

Често организационното подобрение може да освободи ресурс без допълнителна инвестиция.

Контрол и преразпределение

Разпределението не е еднократно решение.

Реалната дейност се променя и ресурсите трябва да могат да бъдат преразпределяни.

Управленският цикъл е:

РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ → ИЗПОЛЗВАНЕ → КОНТРОЛ → АНАЛИЗ → ПРЕРАЗПРЕДЕЛЕНИЕ.

Крайният критерий е не дали всеки ресурс е максимално натоварен, а дали ресурсите като система подпомагат постигането на целите на предприятието.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: КАК ДА РАЗПРЕДЕЛИМ НЕДОСТАТЪЧНИТЕ РЕСУРСИ

Производствено предприятие произвежда три продукта – А, Б и В.

За следващия месец има достатъчно клиентски поръчки и за трите продукта.

Проблемът е, че всички преминават през една специализирана машина.

Машината разполага с 400 часа реален месечен капацитет.

Данни за продуктите

Продукт А

Поръчани: 150 броя.
Принос след променливите разходи: 200 евро на изделие.
Необходимо машинно време: 2 часа на изделие.

За цялата поръчка са необходими:

150 × 2 = 300 часа.

Продукт Б

Поръчани: 200 броя.
Принос: 120 евро на изделие.
Машинно време: 1 час.

Необходими:

200 часа.

Продукт В

Поръчани: 100 броя.
Принос: 150 евро на изделие.
Машинно време: 3 часа.

Необходими:

300 часа.

За изпълнение на всички поръчки са необходими общо:

300 + 200 + 300 = 800 часа.

Предприятието има само 400 часа.

Следователно всички поръчки не могат да бъдат изпълнени през месеца.

Неправилен подход

Ръководството може първоначално да погледне приноса на едно изделие:

А – 200 евро;
В – 150 евро;
Б – 120 евро

На тази основа изглежда логично първо да се произвежда А, след това В и накрая Б.

Но това не отчита ограничената машина.

Принос на един ограничен машиночас

За продукт А:

200 / 2 = 100 евро на машиночас.

За Б:

120 / 1 = 120 евро на машиночас.

За В:

150 / 3 = 50 евро на машиночас.

Следователно подреждането според използването на дефицитния ресурс е:

1. Б – 120 евро/час
2. А – 100 евро/час
3. В – 50 евро/час

Разпределение на капацитета

Първо се изпълнява цялата поръчка Б.

Необходими са 200 часа.

Остават:

400 – 200 = 200 часа.

Тези 200 часа се насочват към продукт А.

При два часа на изделие могат да бъдат произведени:

200 / 2 = 100 изделия А.

Така наличните 400 часа са изчерпани.

Получен икономически резултат

От Б:

200 × 120 = 24 000 евро

От А:

100 × 200 = 20 000 евро

Общо:

44 000 евро принос.

Ако предприятието беше започнало с продукт В заради сравнително високия принос на изделие, 300 часа щяха да бъдат използвани за:

100 × 150 = 15 000 евро

Останалите 100 часа могат да произведат 100 броя Б:

100 × 120 = 12 000 евро

Общият резултат би бил:

27 000 евро

Разликата е:

44 000 – 27 000 = 17 000 евро

Само различното разпределение на един и същ наличен ресурс води до 17 000 евро разлика в резултата, без закупуване на нова машина и без увеличаване на работното време.

Но управленското решение не приключва с изчислението

Ръководството трябва да провери и други фактори.

Може клиентът на продукт В да е стратегически важен.

Може да има договорна санкция при неизпълнение.

Може част от производството да бъде възложено на външен изпълнител.

Може да има възможност за допълнителна смяна.

Следователно икономическото изчисление подпомага решението, но не отменя управленската преценка.

Правилният подход е да се разгледат едновременно:

икономически резултат; клиентски ангажименти; срокове; стратегическо значение; възможности за допълнителен ресурс.

Това е същността на ефективното ресурсно управление.

---

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Какво представлява разпределението на ресурсите в предприятието?
2. Кои са основните видове ресурси, използвани в стопанската дейност?
3. Защо ограничеността на ресурсите налага определяне на приоритети?
4. Каква е връзката между целите, задачите и разпределението на ресурсите?
5. Какво означава ресурсна осигуреност на плана?
6. Защо ресурсите трябва да се разглеждат като взаимно зависими?
7. Какви фактори трябва да се отчитат при разпределението на човешките ресурси?
8. Защо взаимозаменяемостта на персонала е важна за устойчивостта на предприятието?
9. Как се оценява използването на производственото оборудване?
10. Защо максималното натоварване на даден ресурс невинаги означава максимална ефективност?
11. Каква е ролята на разходните норми при управлението на материалните ресурси?
12. Защо прекомерно големите запаси могат да влошат финансовото състояние на предприятието?
13. Какво представлява оборотният капитал и в какви ресурси може да бъде блокиран?
14. Какво представлява ограничението или тясното място в една производствена система?
15. Защо при дефицитен ресурс е полезно да се изчислява икономическият резултат на единица от ограничения ресурс?
16. Каква е ролята на резервния капацитет и кога неговото поддържане е оправдано?
17. Какви „скрити ресурси“ могат да бъдат открити в едно предприятие преди да се предприемат нови инвестиции?
18. Защо разпределението на ресурсите трябва периодично да бъде контролирано и преразглеждано?

СЪЩНОСТ, МЯСТО И ОРГАНИЗАЦИЯ НА ОПЕРАТИВНИЯ КОНТРОЛ

1. Контролът като основна управленска функция

Управлението не приключва с поставянето на цели, разработването на планове и разпределението на ресурсите. Ръководителят трябва да установява дали планираното действително се изпълнява.

Тази задача се осъществява чрез контрола.

В най-общ вид контролът представлява процес на:

определяне на очаквания резултат → наблюдение на действителния резултат → сравнение → установяване на отклонения → предприемане на действия.

Без контрол ръководството може да разполага с добри планове, но да разбере твърде късно, че те не се изпълняват.

2. Същност на оперативния контрол

Оперативният контрол е насочен към текущото изпълнение на дейността.

Той следи какво се случва сега или в непосредствено близък период.

Обект на оперативен контрол могат да бъдат:

производството; продажбите; изпълнението на поръчките; доставките; качеството; разходите; запасите; работата на оборудването; използването на персонала.

Основната задача е отклоненията да бъдат установявани достатъчно рано, за да може да се реагира преди те да са довели до сериозни последствия.

3. Разлика между стратегически, тактически и оперативен контрол

Както планирането съществува на различни равнища, така и контролът има различен хоризонт.

Стратегическият контрол следи дали предприятието се движи в правилната дългосрочна посока.

Тактическият контрол проследява изпълнението на годишните и функционалните планове.

Оперативният контрол наблюдава непосредствената текуща дейност.

Например:

стратегически въпрос е дали предприятието успешно навлиза на нов пазар;

тактически въпрос е дали годишният план за продажбите на този пазар се изпълнява;

оперативен въпрос е защо конкретните доставки през тази седмица закъсняват.

4. Контролът започва от плана

Не може да има ефективен контрол, ако предварително не е определено какво трябва да бъде постигнато.

За да се установи отклонение, трябва да има база за сравнение.

Тя може да бъде:

план; бюджет; норма; стандарт; срок; техническо изискване; договорно задължение.

Ако ръководителят не е определил какъв резултат очаква, впоследствие трудно може обективно да оцени изпълнението.

Следователно:

ДОБРИЯТ КОНТРОЛ ЗАПОЧВА С ЯСНО ОПРЕДЕЛЕН ПЛАН ИЛИ СТАНДАРТ.

5. Контролът не е само проверка

В практиката понятието „контрол“ понякога се разбира твърде тясно – като търсене на грешки или виновни лица.

Управленският контрол има по-широка функция.

Неговата задача е да осигури информация за това:

какво се изпълнява; какво не се изпълнява; защо има отклонение; необходимо ли е действие; какво действие трябва да бъде предприето.

Следователно контролът е преди всичко инструмент за управление, а не само средство за санкциониране.

6. Основни етапи на оперативния контрол

Процесът може да бъде представен чрез няколко последователни етапа:

1. Определяне на план или стандарт.
2. Измерване на действителния резултат.
3. Сравнение между план и изпълнение.
4. Установяване на отклонението.
5. Анализ на причините.
6. Вземане на решение.
7. Коригиращо действие.
8. Проверка на резултата от корекцията.

Последният етап е особено важен.

Не е достатъчно да бъде предприета мярка. Трябва да се установи дали тя действително е решила проблема.

7. Измерване на действителния резултат

Контролът изисква надеждна информация.

В зависимост от дейността могат да се измерват:

брой произведени изделия; стойност на продажбите; изпълнени поръчки; производствени часове; количество брак; разход на материал; престои; просрочени вземания; складови наличности.

Измерването трябва да бъде достатъчно точно, но и икономически оправдано.

Не е необходимо да се събират огромни количества информация, ако тя няма да бъде използвана при вземането на решения.

8. Своевременност на контрола

Една от най-важните характеристики на оперативния контрол е своевременността.

Информация, получена твърде късно, може да бъде вярна, но вече да няма практическа стойност.

Ако на 30-о число ръководителят разбере, че производството е изоставало през целия месец, възможностите за реакция са ограничени.

Ако отклонението е установено още през първата седмица, могат да бъдат предприети действия.

Следователно честотата на контрола трябва да съответства на скоростта, с която се развива наблюдаваният процес.

9. Контрол в реално време

При някои процеси информацията може да бъде наблюдавана почти непосредствено.

Например автоматизирана производствена система може да показва:

текущо произведено количество; скорост на линията; престой; брак; техническо състояние.

Това позволява бърза реакция.

Но контролът в реално време не е необходим за всяка дейност.

Месечен административен разход например няма смисъл да бъде наблюдаван всяка минута.

Основният принцип е:

Информацията трябва да се получава достатъчно често, за да позволява навременна управленска реакция.

10. Отклонението като сигнал

Отклонението представлява разликата между очаквания и действителния резултат.

Например:

План – 1 000 изделия.
Изпълнение – 920 изделия.
Отклонение – минус 80 изделия, или 8%.

Самото отклонение е сигнал, че трябва да бъде извършен анализ.

Но то не показва автоматично причината.

Недостигът от 80 изделия може да е резултат от повреда, липса на материал, отсъствие на хора, неправилна норма или по-ниска производителност.

Затова установяването на отклонението е само началото на управленската работа.

11. Контрол по изключение

Ръководителят не може и не трябва да реагира еднакво на всяко минимално отклонение.

Затова може да се прилага принципът управление по изключение.

Предварително се определят допустими граници.

Например:

до 2% отклонение – наблюдение;

от 2 до 5% – анализ от непосредствения ръководител;

над 5% – задължително коригиращо действие и докладване.

Конкретните граници зависят от характера на дейността.

При безопасността или качеството на критичен продукт дори минимално отклонение може да бъде недопустимо.

12. Практически пример: дневният план не е изпълнен

Производствен участък има дневен план от 600 изделия.

В края на смяната са произведени 510.

Отклонението е:

600 – 510 = 90 изделия, или 15%.

Ръководителят не трябва да се ограничи с констатацията:

„Смяната не си е изпълнила плана.“

Проверяват се причините.

Установява се следното:

машината е престояла 70 минути поради липса на материал;

20 минути са загубени при техническа настройка;

един оператор е отсъствал, но е бил заместен;

бракът е в нормални граници.

Основната причина следователно не е ниската производителност на работниците, а закъснялото подаване на материал към машината.

Ако ръководството санкционира производствения екип, няма да реши проблема.

Правилното решение трябва да бъде насочено към организацията на снабдяването на работното място.

За следващата смяна материалът се комплектова предварително.

След два дни дневното производство отново достига 600–610 изделия.

Това показва основния принцип на оперативния контрол:

Целта не е просто да открием отклонението. Целта е да открием причината и да вземем решение, което възстановява нормалното протичане на дейността.

АНАЛИЗ НА ОТКЛОНЕНИЯТА И ВЗЕМАНЕ НА ОПЕРАТИВНИ РЕШЕНИЯ

13. От констатиране на отклонението към анализ

Установяването на отклонение не е достатъчно за ефективно управление. То само показва, че действителният резултат се различава от планирания.

Следващият въпрос е:

Защо се е получило отклонението?

Ако причината не бъде установена правилно, предприетата мярка може да не реши проблема или дори да създаде нов.

Например закъсняваща поръчка може да бъде резултат от недостатъчен производствен капацитет, но може да бъде причинена и от липса на материал, неправилен график, техническа повреда или промяна на изискванията на клиента.

Едно и също отклонение може да има различни причини и съответно да изисква различни решения.

14. Симптом и причина

При оперативното управление трябва ясно да се различават симптомът и причината.

Симптомът е видимото проявление на проблема.

Причината е факторът, който го поражда.

Например:

Симптом: производството закъснява.

Възможни причини:

липса на материал;
повреда на машина;
неправилно планиране;
недостатъчен персонал;
висок брак.

Ако се въздейства само върху симптома, проблемът може временно да бъде прикрит, но да се появи отново.

Затова управленското решение трябва по възможност да бъде насочено към действителната причина.

15. Търсене на основната причина

Често първото обяснение не е основната причина.

Например:

„Поръчката закъсня, защото производството започна късно.“

Защо производството започна късно?

„Защото материалът не беше наличен.“

Защо материалът не беше наличен?

„Защото беше поръчан твърде късно.“

Защо беше поръчан късно?

„Защото заявката към снабдяването беше изпратена едва два дни преди необходимата дата.“

Така първоначалният проблем „закъснение в производството“ постепенно се свежда до проблем в организацията на процеса.

Практически полезно правило е няколко пъти последователно да бъде зададен въпросът:

„Защо?“

16. Вътрешни и външни причини за отклонения

Причините могат да бъдат разделени на вътрешни и външни.

Вътрешни са например:

лоша организация; грешно планиране; повреда; недостатъчен контрол; грешка на служител; неправилно разпределение на ресурсите.

Външни могат да бъдат:

закъснение на доставчик; промяна в търсенето; прекъсване на електроснабдяването; промяна на нормативни изисквания; транспортен проблем.

Разграничението е важно, защото възможностите за непосредствено въздействие са различни.

Но фактът, че причината е външна, не означава, че предприятието не трябва да реагира.

Например закъснението на доставчик е външно събитие, но наличието на резервен доставчик е управленско решение на самото предприятие.

17. Контролируеми и неконтролируеми фактори

Полезно е причините да се разграничават и според възможността предприятието да им влияе.

Контролируеми фактори са тези, върху които ръководството може непосредствено да въздейства.

Неконтролируеми фактори са тези, които не могат да бъдат променени от предприятието.

Например ръководителят не може да предотврати силна снежна буря, която блокира транспорта.

Но може предварително да има:

алтернативни маршрути; резерв от критични материали; повече от един доставчик.

Следователно управлението не винаги може да предотврати събитието, но може да намали последствията от него.

18. Значимост на отклонението

Не всяко отклонение изисква еднакво внимание.

Приоритетът трябва да зависи от неговата значимост.

Оценяват се:

размерът на отклонението; финансовото отражение; влиянието върху клиента; рискът за безопасността; въздействието върху други процеси; вероятността проблемът да се повтори.

Например закъснение от 30 минути може да е незначително при вътрешна административна задача.

Същите 30 минути могат да бъдат критични при прекъсване на производствен процес, който блокира цяла линия.

19. Оперативното решение

След установяването на причината трябва да бъде взето решение.

Оперативното управленско решение е насочено към конкретен текущ проблем или задача и обикновено има сравнително кратък времеви хоризонт.

Такива решения могат да бъдат:

промяна на производствения график; пренасочване на персонал; използване на резервен доставчик; извънреден ремонт; промяна на транспорт; ускоряване на конкретна поръчка.

Те се различават от стратегическите решения, които засягат дългосрочното развитие на предприятието.

20. Етапи на вземане на оперативно решение

Практическият процес може да бъде представен така:

ПРОБЛЕМ → ПРИЧИНА → ВАРИАНТИ → ОЦЕНКА → ИЗБОР → ДЕЙСТВИЕ → ПРОВЕРКА.

Първо трябва ясно да бъде определен проблемът.

След това се установява причината.

Разглеждат се възможните действия.

Те се сравняват.

Избира се вариант.

Решението се изпълнява.

Накрая се проверява дали проблемът действително е решен.

21. Формулиране на проблема

Неправилно формулираният проблем често води до неправилно решение.

Например:

„Нямаме достатъчно хора.“

Това вече предполага решение – назначаване на нов персонал.

По-точното формулиране може да бъде:

„Не успяваме да изпълним необходимия обем работа в установения срок.“

Така се оставя възможност да бъдат проверени различни причини:

недостатъчен персонал; лошо разпределение; излишни операции; ниска производителност; липса на оборудване; неправилно планиране.

Решението трябва да следва анализа, а не да бъде заложено предварително в начина, по който е описан проблемът.

22. Разработване на алтернативи

При важните оперативни проблеми е полезно да бъдат разгледани няколко варианта.

Например доставчик съобщава, че критичен материал ще закъснее пет дни.

Възможните решения са:

да се изчака доставката;

да се използва резервен доставчик;

да се купи по-скъп материал от местен доставчик;

да се промени производственият график;

да се договори нов срок с клиента.

Първото възможно решение не трябва автоматично да се приема за най-доброто.

23. Критерии за оценка на решенията

Алтернативите трябва да бъдат сравнявани по подходящи критерии.

Такива могат да бъдат:

разход; време; качество; риск; влияние върху клиента; използване на ресурсите; въздействие върху останалите задачи.

Например експресната доставка може да струва допълнително 3 000 евро, но да предотврати договорна санкция от 15 000 евро

В такъв случай по-високият непосредствен разход може да бъде икономически оправдан.

Следователно най-евтиното решение невинаги е най-доброто.

24. Решения при недостиг на време

Оперативните решения често трябва да бъдат вземани бързо.

При авария ръководителят може да няма време за продължителен анализ на десетки варианти.

Тогава е необходимо да се разполага с:

ясни правомощия; предварително установени процедури; надеждна текуща информация; подготвени резервни варианти.

Подготовката предварително намалява времето за реакция при възникването на проблема.

25. Решения при непълна информация

Ръководителят рядко разполага с абсолютно пълна информация.

Ако изчака всички неизвестни да бъдат изяснени, решението може да стане безполезно поради закъснение.

Следователно трябва да се прецени:

Каква информация е задължително необходима за решението и каква би била полезна, но не е критична?

Това е важна управленска способност.

Целта не е решение без информация, а решение с достатъчна информация в необходимия момент.

26. Цена на забавеното решение

Самото забавяне на решението може да има цена.

Машина е спряла.

Ремонтът струва 5 000 евро

Ръководството отлага одобрението два дни, защото търси по-евтина оферта.

Но всеки ден престой причинява загуба от 8 000 евро

Спестяването на 1 000 евро от ремонта може да доведе до 16 000 евро загуба от престоя.

Затова при оперативните решения трябва да се отчита и цената на времето.

27. Отговорност за решението

За всеки оперативен проблем трябва да бъде ясно кой има правомощие да вземе решението.

Ако трима ръководители обсъждат проблема, но никой не е определен като отговорен за окончателното решение, може да се загуби ценно време.

Правомощията трябва да бъдат предварително разпределени.

Например:

началникът на смяна може да преразпределя работници;

ръководителят на производството може да променя производствения график;

закупуване над определена стойност изисква решение на управителя.

Така оперативното управление става по-бързо и предвидимо.

28. Практически пример: закъсняващ критичен материал

Предприятие трябва да достави голяма поръчка след седем дни.

За завършването ѝ е необходим специален компонент.

Основният доставчик съобщава, че вместо утре компонентът ще пристигне след шест дни.

Ако предприятието просто изчака, поръчката ще закъснее най-малко четири дни.

Ръководството разглежда три варианта.

Вариант 1 – изчакване на основния доставчик.

Допълнителен разход няма.

Но клиентът ще получи поръчката със закъснение.

Предвидената договорна санкция е 12 000 евро

Вариант 2 – експресна доставка от друг доставчик.

Компонентът може да пристигне след два дни.

Допълнителният разход е 4 500 евро

Клиентският срок може да бъде спазен.

Вариант 3 – частична доставка.

Предприятието може да завърши 60% от поръчката без липсващия компонент и да договори останалото количество по-късно.

Но клиентът заявява, че се нуждае от цялото количество едновременно.

Следователно този вариант практически отпада.

Ръководството избира втория вариант.

На пръв поглед предприятието прави допълнителен разход от 4 500 евро

Но предотвратява санкция от 12 000 евро, запазва срока и не създава проблем на клиента.

След приключването на поръчката обаче контролът не трябва да приключи.

Трябва да се зададе още един въпрос:

Защо зависимостта от един доставчик е позволила да възникне толкова голям риск?

Така оперативният проблем може да доведе до последващо управленско решение – създаване на резервен доставчик или поддържане на минимален запас от критичния компонент.

Това показва връзката между контрола и управленското решение:

ОТКЛОНЕНИЕ → ПРИЧИНА → РЕШЕНИЕ → ДЕЙСТВИЕ → ПРОВЕРКА → ПРЕДОТВРАТЯВАНЕ НА ПОВТОРЕНИЕТО.

КОРИГИРАЩИ ДЕЙСТВИЯ, ПРЕВАНТИВЕН КОНТРОЛ И ИЗГРАЖДАНЕ НА ЕФЕКТИВНА СИСТЕМА ЗА ОПЕРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ

29. Коригиращото действие

След като отклонението е установено, причината е анализирана и решението е взето, следва конкретното действие.

Коригиращото действие има за цел да възстанови нормалното протичане на процеса или да премахне причината за отклонението.

Примери са:

промяна на производствения график; ремонт на оборудване; смяна на доставчик; преразпределение на персонал; допълнителна проверка на качеството; промяна на организацията на работа.

Корекцията трябва да бъде конкретна. Не е достатъчно да се запише „да се подобри организацията“. Трябва да бъде определено какво точно ще бъде променено, кой ще го направи и до кога.

30. Незабавна корекция и трайно решение

При оперативен проблем често са необходими два вида действия.

Първото решава непосредствения проблем.

Второто предотвратява повторението му.

Например машина аварира и производството спира.

Незабавното действие е машината да бъде ремонтирана.

Но ако причината е системно пропускана профилактика, ремонтът сам по себе си не решава основния проблем.

Трайното решение може да бъде въвеждането на задължителен график за профилактика.

Следователно трябва да разграничаваме:

„Как да възстановим работата?“

и

„Как да предотвратим повторението?“

31. Проверка на изпълнението на решението

Управленското решение няма стойност, ако не бъде изпълнено.

Затова след вземането му трябва да бъдат определени:

отговорник; срок; необходим ресурс; начин за проверка.

Например решението:

„Да се намери резервен доставчик“

е недостатъчно конкретно.

По-добре е:

„Ръководителят на снабдяването до петък да представи минимум две проверени алтернативи за доставка на критичния компонент.“

Така решението може да бъде проследено и контролирано.

32. Контрол след коригиращото действие

След предприемането на корекция трябва да се установи дали тя действително е дала резултат.

Ако производителността е била ниска и е променена организацията на работните места, след определен период трябва отново да се измери производителността.

Ако няма подобрение, възможни са две обяснения:

мерките не са изпълнени правилно или първоначално установената причина не е била основната.

Следователно контролът образува затворен цикъл:

ПЛАН → ИЗПЪЛНЕНИЕ → КОНТРОЛ → КОРЕКЦИЯ → НОВО ИЗМЕРВАНЕ.

33. Превантивен контрол

Най-добрият контрол не е този, който открива проблема след възникването му, а този, който помага той да бъде предотвратен.

Превантивният контрол е насочен към условията, от които зависи бъдещото изпълнение.

Например преди започване на производствена поръчка могат да бъдат проверени:

налични ли са материалите; готова ли е документацията; има ли свободна машина; наличен ли е необходимият персонал; осигурен ли е инструментът.

Така проблемите се установяват преди производството да започне.

34. Предварителен, текущ и последващ контрол

Според момента на извършване контролът може практически да бъде разделен на три вида.

Предварителният контрол се извършва преди започването на дейността.

Текущият контрол се извършва по време на нейното изпълнение.

Последващият контрол се извършва след приключването.

Например при производството:

предварително се проверяват материалите и документацията;

по време на работа се следят технологичните параметри;

след приключване се проверява качеството на готовата продукция.

Трите вида не се изключват, а се допълват.

35. Контрол на входа

Много проблеми могат да бъдат предотвратени още при входа на процеса.

Ако некачествен материал бъде допуснат в производството, той може да доведе до:

брак; престои; повторна работа; рекламации.

Ако грешна клиентска спецификация бъде въведена в системата, всички следващи операции могат да бъдат извършени неправилно.

Следователно контролът на входа може да бъде значително по-евтин от отстраняването на последствията накрая.

36. Самоконтрол на работното място

Контролът не трябва да бъде само функция на специален контролен отдел.

Всеки изпълнител трябва да носи определена отговорност за качеството на собствената си работа.

Операторът трябва да установява очевидно отклонение в процеса.

Складовият служител трябва да сигнализира при несъответствие в количеството.

Търговецът трябва да проверява дали поръчката е въведена правилно.

Този подход позволява грешката да бъде открита възможно най-близо до мястото на нейното възникване.

37. Контролът не трябва да създава излишна бюрокрация

Повече контрол не означава автоматично по-добро управление.

Ако всяка дребна операция изисква няколко подписа, проверки и доклади, контролът може да започне да пречи на самата работа.

Разходът за контрол трябва да бъде съобразен с риска.

При дейност с нисък риск може да бъде достатъчна проста проверка.

При дейност, свързана с безопасност, големи финансови суми или сериозна отговорност, контролът трябва да бъде по-строг.

Целта е достатъчен контрол, а не максимален контрол.

38. Оперативно табло за управление

За основните процеси ръководителят може да използва ограничен набор от показатели, които показват текущото състояние.

Например ежедневно:

план производство – 1 000 бр.;
изпълнение – 940 бр.;
поръчки в срок – 96%;
брак – 1,8%;
престои – 45 минути;
критични липси на материали – 2.

Така ръководителят бързо вижда къде има отклонение.

Таблото не трябва да съдържа десетки показатели, които затрудняват ориентацията.

По-добре е да се наблюдават малко, но действително важни показатели.

39. Оперативната среща като инструмент за контрол

Кратката оперативна среща може да съчетава контрол и вземане на решения.

Например всяка сутрин за 15–20 минути се разглеждат:

резултатите от предходния ден; текущите отклонения; рисковите поръчки; липсващите материали; проблемите с оборудването; необходимите решения.

Срещата не трябва да се превръща в дълго общо обсъждане.

За всеки проблем трябва да се определят:

ПРОБЛЕМ → РЕШЕНИЕ → ОТГОВОРНИК → СРОК.

Ако проблемът изисква по-задълбочен анализ, той се отделя за самостоятелна работа.

40. Контролът и отговорността на ръководителя

Ръководителят не може да прехвърли напълно контролната си функция на информационната система или на контролния отдел.

Те предоставят информация.

Управленската отговорност е да бъде оценено какво означава тази информация и какво трябва да се направи.

Ако отчетът показва системно отклонение и ръководителят не реагира, проблемът вече не е само оперативен. Той е и управленски.

Контролът има стойност само когато информацията води до необходимото действие.

41. От оперативния проблем към организационното подобрение

Повтарящите се отклонения трябва да бъдат разглеждани като сигнал, че проблемът може да е в самата организация на процеса.

Ако материалите закъснеят веднъж, причината може да бъде случайна.

Ако закъсняват всяка седмица, вероятно има системен проблем.

Ако една машина аварира веднъж, това може да бъде непредвидимо.

Ако аварира постоянно, трябва да се преразгледат поддръжката, натоварването или необходимостта от подмяна.

Следователно оперативният контрол не трябва само да „гаси пожари“.

Той трябва да създава информация за подобряване на самата система на работа.

42. Оперативният контрол като затворен управленски цикъл

Оперативният контрол свързва планирането, изпълнението и управленското решение.

Целият процес може да бъде представен така:

ПЛАН → ИЗПЪЛНЕНИЕ → ИЗМЕРВАНЕ → СРАВНЕНИЕ → ОТКЛОНЕНИЕ → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ → КОРИГИРАЩО ДЕЙСТВИЕ → НОВ КОНТРОЛ.

Този цикъл се повтаря непрекъснато.

Основната цел не е всички отклонения непременно да бъдат наказвани или всяка дейност да бъде наблюдавана постоянно.

Целта е ръководството да разполага своевременно с информация, която му позволява да поддържа процесите в необходимите граници и да реагира при възникването на съществен проблем.

Добрата система за оперативен контрол трябва да бъде:

ясна; навременна; икономична; насочена към съществените показатели; свързана с конкретни отговорности; ориентирана към решения и резултати.

Най-важният принцип може да бъде формулиран просто:

Контролът не завършва с установяването, че нещо не е наред. Той завършва тогава, когато е предприето действие и е проверено дали необходимият резултат е възстановен.

ОБОБЩЕНИЕ, ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР И ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

ОБОБЩЕНИЕ

Оперативният контрол е една от основните функции на текущото управление. Чрез него ръководството установява дали реалната дейност протича в съответствие с плановете, нормите, сроковете и стандартите и предприема необходимите действия при отклонение.

Контролът не трябва да се разбира единствено като проверка и търсене на виновни. Неговата основна управленска функция е да предоставя своевременна информация за състоянието на процесите и да подпомага вземането на решения.

Контролът започва с ясно определен резултат

За да бъде установено отклонение, трябва предварително да е известно какъв резултат се очаква.

Базата за сравнение може да бъде:

производствен план; бюджет; норма; стандарт за качество; договорен срок; техническо изискване.

Ако няма предварително определена цел или стандарт, оценката на изпълнението става субективна.

Основната последователност е:

ПЛАН → ДЕЙСТВИТЕЛЕН РЕЗУЛТАТ → СРАВНЕНИЕ → ОТКЛОНЕНИЕ.

Своевременността е решаваща

Оперативният контрол трябва да предоставя информация достатъчно рано, за да може да бъде предприето действие.

Отчетът, който показва проблем след приключването на периода, може да бъде полезен за анализ, но вече не позволява корекция на текущото изпълнение.

Колкото по-бързо протича даден процес и колкото по-сериозни могат да бъдат последствията от отклонението, толкова по-често трябва да бъде наблюдаван.

Отклонението е сигнал, а не обяснение

Ако производството е с 10% под плана, това показва наличие на проблем, но не показва неговата причина.

Причината може да бъде:

повреда; липса на материал; недостиг на персонал; висок брак; неправилен план; организационен проблем.

Затова управленската работа не приключва с установяването на отклонението.

Тя започва от него.

Симптомът трябва да се различава от причината

Закъснялата поръчка е симптом.

Причината може да бъде много по-назад в процеса.

Например:

Поръчката закъснява.

Защо?

Производството е започнало късно.

Защо?

Материалът не е бил наличен.

Защо?

Заявката към снабдяването е изпратена късно.

Така коригиращото действие трябва да бъде насочено не само към ускоряване на конкретната поръчка, а и към причината за късното заявяване.

Значимост на отклоненията

Не всички отклонения изискват еднакво управленско внимание.

Трябва да бъдат оценени:

размерът; финансовият ефект; влиянието върху клиента; рискът за качеството и безопасността; отражението върху останалите процеси.

Това позволява вниманието на ръководителя да бъде насочено към съществените проблеми.

Управление по изключение

Ефективната система може предварително да определя допустими граници.

Малките отклонения се наблюдават или решават на съответното оперативно равнище.

По-големите се ескалират.

Така висшето ръководство не се претоварва с дребни текущи въпроси, но получава своевременно информация за проблемите, които могат да окажат значително влияние върху предприятието.

Управленското решение

След установяването на причината трябва да се избере действие.

Процесът е:

ПРОБЛЕМ → ПРИЧИНА → ВАРИАНТИ → ОЦЕНКА → РЕШЕНИЕ → ДЕЙСТВИЕ → ПРОВЕРКА.

При важните проблеми е полезно да има повече от една алтернатива.

Вариантите могат да бъдат сравнявани според:

разход; време; качество; риск; влияние върху клиента; въздействие върху останалата дейност.

Най-евтиното решение невинаги е най-доброто

Оперативният ръководител трябва да разглежда общия икономически резултат.

Ако експресната доставка струва допълнително 4 000 евро, но предотвратява санкция от 15 000 евро, по-високият непосредствен разход може да бъде икономически правилното решение.

Трябва да се отчита и цената на забавянето.

Решения при непълна информация

В оперативното управление рядко има абсолютно пълна информация.

Затова ръководителят трябва да прецени каква информация е критично необходима и каква може да бъде получена по-късно.

Прекалено бързото решение без достатъчно информация е риск.

Но прекалено дългото изчакване също може да бъде риск.

Правомощия и отговорност

За типичните оперативни ситуации трябва предварително да е ясно кой има право да взема решение.

Ако всеки малък въпрос трябва да достига до висшето ръководство, системата става бавна.

Ако служителите вземат решения извън правомощията си, възникват други рискове.

Затова трябва да има ясно определени граници на оперативната самостоятелност.

Коригиращо действие

Всяко решение трябва да бъде превърнато в конкретно действие.

Трябва да е известно:

Какво се прави?
Кой го прави?
До кога?
С какъв ресурс?
Как ще проверим резултата?

Без тези елементи решението лесно остава само намерение.

Незабавно и трайно решение

При проблем често трябва да се направят две неща.

Първо – да се възстанови нормалната работа.

Второ – да се отстрани причината за повторението.

Например при повреда:

незабавно действие – ремонт;

трайно действие – анализ на причината и подобряване на профилактиката.

Това е важна разлика между „гасенето на пожари“ и системното управление.

Предварителен, текущ и последващ контрол

Контролът може да се извършва в различни моменти.

Предварителният контрол проверява дали са осигурени условията за работа.

Текущият контрол наблюдава самото изпълнение.

Последващият контрол оценява крайния резултат.

Трите форми се допълват.

Колкото по-рано бъде открита грешката, толкова по-малки обикновено са разходите за нейното отстраняване.

Самоконтрол

Ефективната система не може да разчита само на специални контрольори.

Всеки служител трябва да има определена отговорност за качеството на собствената си работа.

Така проблемът може да бъде установен още на мястото на възникването му.

Контролът трябва да бъде икономичен

Контролът сам по себе си използва време и ресурси.

Затова неговата строгост трябва да бъде съобразена с риска.

Не е разумно операция за 20 евро да преминава през процедура, струваща на предприятието 50 евро

При високорискови дейности обаче допълнителните проверки могат да бъдат напълно оправдани.

Оперативни показатели

Ръководителят трябва да наблюдава ограничен брой показатели, които дават реална представа за състоянието на процеса.

Например:

план/изпълнение;
поръчки в срок;
брак;
престои;
критични липси;
просрочени задачи.

Не количеството показатели определя качеството на контрола, а тяхната полезност за вземане на решения.

Повтарящият се проблем е управленски сигнал

Еднократното отклонение може да бъде случайно.

Повтарящото се отклонение показва вероятен системен проблем.

Ако всяка седмица материалът закъснява, не е достатъчно всяка седмица да се търси спешна доставка.

Трябва да бъде променен самият процес на снабдяване.

Затова оперативният контрол трябва да води и до организационно усъвършенстване.

---

ПРАКТИЧЕСКИ ПРИМЕР: СПАСЯВАНЕ НА ПОРЪЧКА СЪС ЗАСТРАШЕН СРОК

Производствено предприятие има поръчка за 2 000 изделия за важен клиент.

Договореният срок е след шест работни дни.

При закъснение се дължи неустойка от 20 000 евро

Освен това клиентът формира значителна част от годишните продажби на предприятието.

Първият сигнал

В края на втория ден оперативният отчет показва:

Планирано производство – 800 изделия.
Действително произведени – 610 изделия.
Изоставане – 190 изделия.

Ако същият темп продължи, поръчката няма да бъде завършена навреме.

Това е сигнал за незабавен анализ.

Първоначалното обяснение

Началникът на участъка съобщава:

„Не достигат хора.“

На пръв поглед решението е очевидно – извънреден труд или допълнителни работници.

Но ръководителят проверява данните.

Установява се, че машината е работила само 11 от наличните 16 часа през двата дни.

Причините за петте часа престой са:

2 часа – липса на материал на работното място;
1,5 часа – настройка при смяна на серията;
1 час – технически проблем;
0,5 часа – други причини.

Следователно основният проблем не е броят на работниците.

Анализ на причините

Проверява се защо материалът не е бил своевременно подаден.

Оказва се, че складът получава информация за необходимото количество едва в началото на всяка смяна.

Подготовката и транспортирането до работното място изискват време.

Следователно се променя организацията:

материалът за първите четири часа на следващата смяна се комплектова още в края на предходната.

Втората причина са дългите настройки.

Установява се, че в производствения график малка поръчка за друг клиент е поставена между две серии от основната поръчка.

Това налага две допълнителни настройки.

Ръководителят решава малката поръчка да бъде преместена след приключването на голямата.

Така се премахва една настройка.

Техническият проблем

Техническата служба установява износващ се компонент на машината.

Машината може да продължи да работи, но съществува риск от по-сериозна авария.

Има два варианта:

да се продължи работа без ремонт;

да се спре машината за 45 минути и компонентът да бъде заменен.

Първият вариант спестява 45 минути непосредствено, но носи риск от няколкочасова авария.

Взема се решение за превантивна подмяна.

Новият разчет

След организационните промени се изчислява, че могат да бъдат произведени около 390 изделия дневно.

До края на втория ден има 610 изделия.

Остават:

2 000 – 610 = 1 390 изделия.

При 390 дневно за останалите четири дни могат да бъдат произведени:

4 × 390 = 1 560 изделия.

Следователно вече съществува реална възможност срокът да бъде спазен.

Ново отклонение

На четвъртия ден обаче се установява увеличаване на брака от нормалните 1,5% на 4%.

Вместо просто да се увеличи производството, линията се проверява.

Причината се оказва неправилна настройка след техническата намеса.

Настройката се коригира и бракът се връща към нормалните стойности.

Това показва защо контролът трябва да продължава и след предприемането на първоначалното решение.

Крайният резултат

Поръчката е завършена в края на петия ден.

На шестия ден преминава окончателен контрол и се експедира.

Срокът е спазен.

Неустойката от 20 000 евро е избегната.

Но управленската работа не приключва с успешната доставка.

След това се анализира защо проблемът е възникнал.

Установяват се три системни слабости:

липса на предварително комплектоване на материалите;

неправилно подреждане на производствените серии;

недостатъчно ранно установяване на износването на машинния компонент.

Приемат се постоянни мерки по трите направления.

Така един оперативен проблем се използва за подобряване на цялата система.

Основният извод е:

ЕФЕКТИВНИЯТ КОНТРОЛ НЕ ТЪРСИ ПРОСТО КОЙ Е ВИНОВЕН. ТОЙ ТЪРСИ КЪДЕ Е ОТКЛОНЕНИЕТО, ЗАЩО Е ВЪЗНИКНАЛО, КАК ДА БЪДЕ КОРИГИРАНО И КАК ДА НЕ СЕ ПОВТАРЯ.

---

ВЪПРОСИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Какво представлява оперативният контрол и каква е неговата основна цел?
2. Каква е разликата между стратегически, тактически и оперативен контрол?
3. Защо наличието на предварително определен план или стандарт е необходимо условие за контрол?
4. Кои са основните етапи на процеса на оперативен контрол?
5. Защо своевременността на информацията е особено важна при оперативния контрол?
6. Какво представлява отклонението и защо само установяването му не е достатъчно?
7. Каква е разликата между симптом и основна причина за даден проблем?
8. Как може последователното задаване на въпроса „Защо?“ да подпомогне анализа на отклоненията?
9. Какво представлява управлението по изключение?
10. По какви критерии могат да бъдат оценявани различните варианти за оперативно решение?
11. Защо най-евтиното решение невинаги е икономически най-изгодното?
12. Как трябва да се взема решение, когато ръководителят не разполага с пълна информация?
13. Каква е разликата между незабавно коригиращо действие и трайно решение на проблема?
14. Каква е разликата между предварителен, текущ и последващ контрол?
15. Какво представлява самоконтролът и каква е неговата роля в системата за оперативно управление?
16. Защо прекомерният контрол може да намали ефективността на предприятието?
17. Каква е ролята на оперативните показатели и оперативните срещи при текущото управление?
18. Защо повтарящите се отклонения трябва да водят до промени в организацията на самия процес?